論企業跨國并購中的文化整合

[摘 要]跨國并購中企業文化差異既包括企業自身文化差異還包括民族文化差異,這使得跨國并購中文化整合更加重要。文化整合有四種模式:同化模式、融合模式、隔離模式以及文化破壞模式,企業應根據并購雙方文化的特點,采取合適的整合模式。

[關鍵詞]跨國并購 文化整合 模式

作者簡介:楊玉秀(1975-),女,河南新縣人,天津社會科學院現代企業研究所助理研究員,研究方向:企業經濟。

一、跨國并購中企業的文化差異

企業文化是企業成員在一定的社會文化背景下,在長期生產經營過程中逐步形成的基本信仰、價值觀,以及行為規范和經營風格等。企業文化差異也就是企業在這些信仰、價值觀、經行為規范和經營風格等方面的差異。企業文化作為一種亞文化,帶有鮮明的民族和國家文化特征。因此,在跨國并購中,并購企業之間文化差異必然會表現在兩個方面:一、國家或者民族文化差異,二、企業自身文化差異。其中,國家文化差異反映了跨國并購雙方企業所在國文化內核以及由國家文化內核所決定的企業文化傳統、人力資源和生產經營管理以及其他管理層面的差異。企業文化自身差異是指在拋開國別和民族文化差異外,不同企業之間在管理風格、行為規范等方面的差異。在跨國并購中,企業文化差異更多的表現為國家或者民族文化差異。企業文化受其所處的民族和國家文化背景的影響,由此表現出具有不同國家或者民族特點的企業文化特征。不同民族文化的差異,具體來說有以下幾個方面的表現:一、不同的民族性格。不同的民族具有不同的總體“心理程序”,具有獨特的民族心理和精神氣質,遵循著特定的風俗習慣和行為規范。二、不同思維模式。思維模式是民族文化的具體表征。三、不同行為方式和溝通形式。不同民族文化造成不同的行為模式。四、政治文化的不同導向。不同國家的政治體系有其特殊性質,信奉特殊的價值觀。五、不同的宗教信仰。

二、跨國并購中文化整合的重要性

在跨國并購時,會涉及不同國家、不同企業的文化觀、價值觀及思維方式,在這種情況下,并購企業與被并購企業之間的文化沖突不可避免,企業文化的差異是很多跨國并購不能實現預期目標的主要原因。有資料顯示,在全球范圍內,資產重組的成功率只有43%左右,而那些失敗的兼并重組案中,有80%以上直接或間接起因于企業文化整合的失敗。Coopers & Lybrand調查了100家并購失敗的公司,其中85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是失敗的主要原因。

具體而言,在跨國并購中,并購企業與被并購企業之間的文化差異主要有兩方面的不利影響。一、關鍵人員的流失。根據P.普里切特和D.魯濱遜的調查,如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工,有47%的高層管理人員在并購的第一年內會辭職,在三年內有72%會最終離開。核心員工的流失對于企業來說是巨大的損失:一方面,培養新人來替代他們需要花費很多的費用和時間;另一方面,從外部新聘請的高層管理者和技術專家缺乏對企業的深刻了解,難以在短時間內與客戶建立溝通渠道,維系與客戶的關系;更為重要的是這些核心員工的流失還有可能增加競爭對手的實力。二、內部管理和外部經營的困難。在內部管理上,不同的價值觀、生活目標和行為規范會導致管理費用增大,增加組織協調的難度。在外部經營上,文化沖突的存在,使并購企業不能以積極和高效的組織形象去參與市場競爭,從而降低企業經營效率。

因此,在跨國并購中,文化的整合尤其重要。并購主體不僅要考慮如何更好地優化資源配置,還要考慮如何順利地實現并購主體間的文化整合,最低限度降低由于文化沖突對企業造成的不利影響,努力形成一個有利于企業實現并購目標的企業文化。

三、跨國并購中文化整合的模式

根據并購雙方企業文化變化情況及程度,跨國并購中文化整合模式可以分為:同化模式、融合模式、隔離模式以及文化破壞模式你。1、同化模式。并購企業對被并購企業實施文化同化,用自己的文化取代被并購企業的文化,并購后,在參與并購的企業內推行統一的企業文化。同化模式通常發生在弱文化受到一種強文化沖擊的時候,強文化能夠將弱文化徹底取而代之。這種整合模式的優點是較好地體現了并購發起方的意志,并且整合速度快,如果能盡量避免并購中可能產生的某些不良反應,就可能使雙方尤其是并購發起方獲得巨大的效益。所以,此模式在敵意并購中廣為運用。而這種模式的最大缺點就是“,文化殖民”和“文化統治”往往容易產生強烈的文化沖突,給整合帶來較大的風險。2、融合模式。在融合模式中,企業相互之間的文化誰也不取代誰,而是實現兩種文化的相互融合,經過雙向的滲透、妥協,形成包容雙方文化要素的混合文化。文化融合涉及到兩個合并公司相互一體化的進程,需要雙方互動地做出一體化的決定,通常會讓雙方得到收益,同時也要求雙方做出一定犧牲。這種模式不會使雙方員工產生“文化殖民”或“文化掠奪”的不公平感,大大減小了整合過程中可能遇到的阻力,使整合目標易于實現。但是,由于兩種文化都不存在“比較優勢”,缺乏一種主導力量,因而整合速度可能會較慢。3、隔離模式。指在整合后的新企業中同時保留這兩種優勢文化,實行“一企兩制”,允許它們保持自己的特色、個性以及相互的獨立性,并鼓勵它們在承認彼此差異和合理性的基礎上,進行最廣泛的交流與合作,互補有無。為了避免強烈的沖突,一些并購被動地采用這種模式。另外,當并購雙方企業文化都處于高級發展階段時,就適宜采取隔離模式。因為處于這個階段的企業文化對任何企業來說都是一筆巨大的財富,在對兩種相異的完善的企業文化進行整合時,用其中任何一種取代另一種,或干脆在新企業中再造一種全新的企業文化,對企業原有的文化進行一次徹底的革命,都是不可取的。4、文化破壞模式。文化破壞模式一般是被并購企業的員工既不珍惜原來的價值觀,將其拋棄,同時又不認同作為并購方的企業文化,員工之間的文化和心理紐帶斷裂,價值觀和行為變得混亂無序,這就是混沌化的文化適應狀況。文化破壞模式是參與并購雙方都不愿意看到的結果。

四、跨國并購中文化整合的措施

跨國并購中文化整合應從以下幾方面著手:1、識別文化差異。識別文化差異是跨國并購中文化整合的前提,只有明確了雙方文化差異的特點,才能對癥下藥,采取合適的文化整合模式。文化差異識別就是要對雙方文化有一個清晰的認識,了解雙方文化的特點,各自的優勢、相容性及可替代性,分清并購雙方文化差異的性質,分析雙方文化差異在整合中的困難及可能采取的措施。2、確定文化整合模式。根據并購雙方文化的特點,以及未來戰略及組織整合對企業文化的要求,確定企業文化整合模式。另外,在被并購方文化缺乏價值時,則可考慮采用吸收模式用并購方文化取代被并購方文化。在并購中,要盡量避免無所適從和文化消亡的文化破壞模式。3、進行跨文化培訓。文化培訓是實現跨文化整合的一項基本手段。并購企業員工對彼此之間的國家文化和企業文化有所了解并形成正確的認識,這對于雙方建立相互理解和信任,最大限度的避免由于文化差異所產生的誤解和沖突,推動新企業文化的順利整合十分重要。跨文化培訓的主要內容有:對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境、人情風貌的熟悉等。4、實施文化整合。企業通過制定新的管理制度,建立新的行為準則,實現企業文化滲透和整合,對員工正確的行為予以獎勵,并對企圖阻礙新文化的人進行適當懲戒,從而引導企業的文化發展朝著目標文化模式的方向前進。

參考文獻

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