對提升企業培訓工作績效的分析和思考

劉祖法　徐國良

摘要:文章以科學發展觀為指導,通過廣泛的調查研究,總結咄企業培訓工作的先進經驗,分析了當前企業培訓的發展趨勢,并進一步探討了企業培訓機構的設置規律。

關鍵詞:萊鋼培訓中心;企業培訓;工作績效;企業培訓機構

中圖分類號:F272文獻標識碼:A 文章編號:1674-1145(2009)18-0190-02

美國鋼鐵大王安德魯.卡耐基曾經說過:“假如我的企業被燒掉了,但把人留住,我20年后還是鋼鐵大王”。他告訴我們,欲建成一流的企業,必須有一流的員工。職工培訓作為打造一流員工的人力資源開發重點越來越成為“企業生產的第一道工序”。因此,對于萊鋼這樣的特大型企業,隨著發展戰略由做大向做強的轉移,建設一個什么樣的培訓中心,如何成功實施培訓戰略,越來越引起企業領導層的高度關注,提升萊鋼培訓工作績效的問題日益凸顯了出來。

依循著公司領導和廣大員工的期望和要求,萊鋼培訓中心組織了對萊鋼內部培訓需求和要求的大調研,在調研的基礎上展開大討論。同時先后到寶鋼、武鋼、杭鋼、太鋼、馬鋼、昆鋼、勝利油田等先進單位學習,考察他們開展職工培訓的好經驗、好做法。筆者通過廣泛的調查研究,在提升企業培訓工作績效的認識上有了新提高,在查找問題上有了新突破,并形成了一點新的分析和思考,與大家共同探討。

一、對寶鋼等企業培訓工作先進經驗的總結

一是企業領導層高度重視職工培訓工作。

1.寶鋼人才開發院(相當于培訓中心)院長由集團公司總經理助理兼任,培訓機構地位高,工作協調快,有力地保證了各項培訓工作的順利高效開展;集團公司主要領導定期(兩周一次)到人才開發院了解情況,指導培訓工作;集團公司領導每年都按規定到人才開發院授課,參加課程開發和授課成為集團公司領導的一項重要職責;提出了“三為榮”,即:員工以到人才開發院授課為榮,員工以到人才開發院參訓為榮,領導以向培訓投資支持為榮。

2.武鋼、馬鋼把職工培訓列為“一把手工程”,并在全公司樹立了“人才是企業的第一財富,教育是企業的第一大計,培訓是企業的第一道工序”的理念。公司領導定期聽取培訓部門的工作匯報,定期研究職工培訓的策劃、管理和實施。

3.太鋼、邯鋼制定了一系列有利于職工培訓發展的政策。如太鋼制定實施了職工全員素質提升工程,三年時間完成,分門別類地明確各層次的培訓計劃、目標和內容,大大激發了職工學習和參加培訓的熱情;邯鋼站在實現“建設國際水平現代化邯鋼”的高度,全力打造與國際化水平相適應的培訓中心。

4.勝利油田高級人才培訓中心負責人由管理局副總經濟師兼任,職工培訓的硬條件和軟條件得到保障,使職工培訓系統、規范、高境界、高水平的運行。

二是培訓中心職能定位科學合理,作用發揮好。

1.寶鋼人才開發院具有寶鋼職工培訓策劃、管理的強大職能。從職工培訓的需求管理(調研),到培訓計劃形成,到全過程管控、結果評價、回饋以及再策劃、再提升,人才開發院以強有力的管理職能優勢,開創性的整合培訓資源,把培訓需求、領導意圖思路、管理規范標準、管理創新成果及其過程、技術創新成果及其創造過程、企業文化開發建設、以其各類顯性或隱性的可以歸納凝練的信息和知識資源,都千方百計通過開發、傳播、灌輸、交流、啟發、引導、培訓、訓練等主渠道,變成提升員工素質的資源,充分發揮人才開發、培訓基地的作用。

2.太鋼、邯鋼、長鋼集團公司把培訓中心作為公司一個重要職能部門,賦予其公司職工培訓管理策劃權、培訓工作計劃設計權、考核評估權、教育經費使用管理權,職能高度集中統一,充分發揮主導作用,保證了各類培訓任務的順利完成。

三是培訓業務流程務實高效。

1.培訓計劃的形成。先由培訓部門經過超前的、廣泛深入的需求調查和分析,形成培訓項目菜單;然后發布培訓菜單、推介培訓項目;然后由各單位選擇培訓內容;最后由培訓部門統計匯總、形成計劃草案,報公司確定培訓計劃。培訓計劃內容十分詳細,包括了培訓項目相關費用的預算。

2.培訓計劃的實施。培訓部門按照培訓過程控制管理規范和要求,適時優化管理流程和組織機構,對所有培訓過程實施全過程控制,及時修正培訓過程中的偏差,確保培訓工作各環節的到位性和實效性。通過建立職工培訓情況檔案,管控培訓的全員性。

3.培訓教材的編寫。除部分外購培訓教材外,由培訓中心組織教師和公司工程技術人員結合本企業生產經營管理實際自編培訓教材,統一印制使用,并納入創新成果獎勵。

4.培訓項目的開發。寶鋼強調管理者是下屬提出培訓需求的第一責任人;建立了由人才開發院(課程開發優勢)、寶鋼管理專家(管理實踐優勢)和外部管理教授(管理理論與方法優勢)構成的跨部門網絡化課程開發團隊;建立了以人才開發院為平臺的推動寶鋼卓越管理和發展的職工培訓管理及其培訓開發體系。

5.專兼職培訓師資隊伍建設。在提高專職教師隊伍素質方面,建立明確的教師培訓提升投資機制。將教學名師骨干納入公司專業技術人才獎勵政策范圍。重視兼職教師的選擇,寶鋼實行了兼職教師資格認定制度。

6.培訓績效管理。培訓與職位選拔、技術職務晉升掛鉤考核。寶鋼要求管理人員在選拔到上一層級前,必須接受任職前的基礎培訓或任職資格培訓,符合公司對本層級職位的要求后方可上崗;晉升到相應層級后,必須定期參加在職研修。完備的培訓考核制度極大地提高了職工參與培訓的主動性和積極性。

7.培訓經費的保障。計劃內培訓項目預算由公司直接撥付到培訓部門,職工參加各類培訓一律不收費,直接從培訓費中列支。

二、對當前企業培訓發展趨勢的分析

通過對上述企業培訓工作的研究分析,可以清晰地看出當前企業培訓的發展趨勢。

1.企業培訓全員化。從兄弟單位和萊鋼的培訓經驗來看,培訓涵蓋了操作、技術、管理各類人員的培訓。企業中高層領導、經營決策層也越來越多地加入到培訓之中,都有培訓課時的要求。培訓不再僅僅局限于員工的培訓。

2.培訓內容層次化。更加注意培訓內容和培訓對象的細分,強調培訓的針對性。培訓內容基本按“知識學習—技能培訓—態度養成—潛能開發”分為不同層次。其中,潛能開發成為職工培訓中最深層次的內容。

3.培訓管理專業化。大量的培訓實踐證明培訓管理是一項復雜的系統工程,管理績效的高低直接決定了作為企業人力資源培養和開發主要手段的培訓的作用發揮。因此,各單位越來越傾向于把培訓管理專業化,主要領導親自抓。

4.企業培訓中心部門化。培訓中心成為企業培訓工作的核心機構,把握著企業培訓發展的戰略和方向,起著重要的指導和監督作用。由于培訓管理的日益專業和復雜,許多大型企業把培訓中心作為公司的職能部門,企業的培訓工作由培訓中心統一規劃、統一管理、統一組織實施、統一考核、經費統一使用,不再重復設置其他職能部門。

5.培訓師資隊伍三三化。各單位都形成了以專職教師為主體,企業兼職教師、外聘專家教授相結合的企業職工培訓師資模式(比例上大約各占1/3)。

6.培訓流程規范化。整個培訓過程中,從培訓調研、需求分析、計劃制訂、課程設計、培訓實施、評估和反饋等方面,逐漸形成了一套規范的、適合企業需要的培訓運作流程。

7.培訓方法多樣化。培訓方法包括了能力開發的一切手段,如集體授課、實習體驗、工作輪換、自我開發等。為了適應現代管理培訓的需要,出現了許多新的培訓方法和模式,如研究式、互動式、模擬式、案例式、定型討論式、敏感性訓練、管理風格訓練、問題分析與決策方法培訓等。

8.培訓投資化。培訓是使員工由“人”到“人才”轉化的基礎手段。很多企業把培訓作為一種收益很大的投資。根據國外的一份調查顯示,企業培訓,不僅僅是一種投資,而是一種非常有價值的投資,每投入1美元,可以為企業帶來3美元以上的價值。

9.培訓戰略化。培訓規劃的制定切實結合企業實際并與企業自身管理和發展戰略相適應、相結合,為企業發展戰略服務。

10.培訓綜合化。培訓已從單一崗位技能培訓轉變成以服務于企業長遠發展目標、提高員工整體素質水平的綜合性培訓。相當一部分企業已經建立起培訓—考核—使用—待遇有機結合的培訓機制。

企業的培訓實踐和發展趨勢顯示出企業培訓是一項全員的工作:高層提供政策、方向和支持,培訓中心提供資源、方法、制度,各級管理者積極推動,培訓師有效培訓,員工積極參與。只有這樣,才能真正有效地推動企業培訓工作,提高培訓的有效性。

三、對企業培訓機構設置規律的探討

研究證明,企業培訓機構的設置,不僅受企業發展階段的影響,而且在很大程度上取決于企業培訓文化的成熟程度。大體分為四個階段:

1.在企業培訓文化未知階段時,企業對待培訓的態度一般表現為“有它過年,沒它也過年”,培訓工作沒有專人負責,一般由人力資源部或辦公室兼做,人員往往是身兼數職,忙起來就顧不上了,談不上培訓的規范性和專業性。

2.當企業培訓文化進入萌芽階段時,人力資源部門開始設置專門工作人員負責培訓工作,或設立職工培訓科,專職培訓計劃的制定和實施。

3.當企業培訓文化進入發展階段時,企業內部開始設立獨立的培訓中心,全權履行職工培訓的職能。培訓中心既作為培訓戰略的促進者,又以實施者的身份保證培訓工作的最終落實。

4.當企業培訓文化進入成熟期階段時,培訓中心的機構設置更加完整,人員構成也更加豐富,企業領導層高

度重視,有的企業老總或副總親自掛帥,從而保證了培訓管理者能夠真正處在企業戰略推進者的地位上。

四、對萊鋼提升培訓工作績效的思考

把握企業培訓的發展趨勢,像萊鋼一樣,現在大多數企業設立的培訓中心都是整合企業培訓教育資源的結果。按照企業培訓機構設置規律四個階段的探討,只不過有的還處在第二階段;有的處在第三階段;有的已到了第四階段。學習型企業的成功創建標志著萊鋼的培訓文化已進入長足發展的階段。萊鋼培訓中心已于2002年整合設立,但它僅定位為一培訓實體,職能定位依舊停留在第二階段,已經滯后于培訓文化的發展。此階段培訓中心應有的作用發揮打了折扣,培訓工作績效遠沒有達到第三階段應有的水平。隨著萊鋼卓越績效管理模式的推進,萊鋼的培訓文化即將進入成熟期,培訓中心職能定位不符合企業培訓文化發展規律的問題更加突出,嚴重制約著培訓戰略為公司發展戰略的高境界的系統服務,開始悄然地影響萊鋼卓越管理的大進步和競爭力的大提升。具體表現在:一方面培訓小而全的現象愈演愈烈,培訓資源難以整合,浪費很大,績效不高;另一方面,萊鋼的發展戰略對職工素質提出了更高的要求,與培訓中心幾乎被邊緣化的處境形成明顯的反差。

對于上述制約萊鋼培訓工作績效提升存在的問題,必須從優化管理職能,整合培訓資源,使培訓中心機構職能設置符合當前企業培訓文化發展規律的角度來探討解決問題的對策。集團公司領導層和人力資源部門應抓緊搞好專題調查研究,盡快將培訓中心設置和職能定位提升到第三階段的要求,賦予其行使萊鋼職工培訓策劃、培訓需求調研、制定培訓計劃、培訓資源整合、培訓開發、過程跟蹤評價以及培訓過程管理考核等一系列職能,充分發揮其人才開發、培訓基地的應有作用和績效。

只要我們肯認真地下工夫改進目前的企業培訓工作,改革培訓管理體制,必將極大地提升培訓工作績效,使培訓事業邁上一個嶄新的臺階,為企業實現發展戰略提供一流的人力、智力支撐,為企業的科學發展做出新的更大的貢獻。