公路工程成本管理的思考

許碧海

摘要:本文分析了公路工程成本管理存在的問題,提出了公路工程成本管理的對策,供大家參考。

關鍵詞:公路工程;施工;成本控制;成本管理

1 前言

今年來,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,再加上國內(nèi)鋼材、水泥等建筑材料的價格上漲,使得公路施工企業(yè)的施工成本逐漸上升,競爭也越來越激烈。如何應對這些不利因素對公路施工企業(yè)的影響,受到越來越多的關注,也是一個急需解決的課題。公路施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足,關鍵在于抓好成本管理,降低成本費用,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。筆者根據(jù)自己的工作經(jīng)驗,對此問題進行了一些探討。

2 施工企業(yè)成本管理存在的問題

2.1 施工企業(yè)低價競標的現(xiàn)象比較嚴重

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)間的競爭愈演愈烈,特別是在投標階段各施工企業(yè)為了承攬工程,忽視成本預算的決定性作用,低價競標的現(xiàn)象越來越頻繁,多數(shù)中標項目僅為保本價格,甚至出現(xiàn)虧本競標的現(xiàn)象。這樣,勢必造成施工企業(yè)經(jīng)濟效益的降低。

2.2 成本管理意識淡薄

2.2.1 忽視施工組織設計階段前期準備工作。

由于缺乏科學的計劃組織,一些項目前期準備不足,“三通一平”不到位,邊修路邊設計的現(xiàn)象已成慣例,施工單位為保證工程進度忽視備料,材料進場不能合理驗收,存放、領用制度不健全,節(jié)約獎懲措施不力,導致材料的二次搬運浪費;一些項目經(jīng)理對大型設備不能進行合理配制,導致設備工作效率差,利用率低下,造成了設備資源的浪費,這些因素增加了折I目費用、保管費用和維修費用的支出。

2.2.2 忽視施工階段成本的管理

財務制度規(guī)定,成本報表只作為企業(yè)內(nèi)部報表供內(nèi)部管理使用,國家沒有對企業(yè)成本進行直接監(jiān)控,而企業(yè)管理者在對施工項目進行考核時,一般沒有成本考核指標,只是單純要求上交利潤或管理費用等指標,往往忽視對成本的考核。

2.2.3 忽視施工后期成本分析和管理。

目前,各企業(yè)的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管,而諸多會計人員也僅滿足于成本核算,對超支和節(jié)余的項目成本原因不作具體分析,沒有意識到自己應該為決策人員提拱有針對性的成本管理依據(jù)或意見。

2.3 成本管理缺乏統(tǒng)一領導,責任不明

雖然每個項目都有一個成本目標,但具體到某一部門、某一班組,卻不知其所在層次的成本目標,不是每個人都明白自己在成本管理中的作用和影響。財務部門雖然對成本管理有較深的了解,但對于一個職能部門來說,無法對其他部門產(chǎn)生影響。

2.4 成本管理缺乏監(jiān)督機制

企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章制度和監(jiān)督機制不健全,不能保證會計信息的真實可靠。有的企業(yè)成本核算長年無人檢查,無人監(jiān)督,成了名副其實的“真空”地帶。企業(yè)內(nèi)部控制制度缺乏有效性,更多的是有章不循,將制定的制度“印在紙上,掛在墻上”,應付有關部門的檢查和審計,而不管內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況。

3 成本控制措施

公路工程項目成本控制是一個涉及項目生命周期各個階段的過程。

3.1 控制內(nèi)容

3.1.1 人工費控制

人工費的控制標準應按預先編好的成本分解表中的人工費進行控制,即:項目部所屬自有的施工隊伍全年完成產(chǎn)值的人工費總額應等于或大于他們?nèi)甑墓べY總額,否則人工費將發(fā)生虧損。人工費控制必須注意:減少非生產(chǎn)人員的數(shù)量;改善勞動組織,注意勞動組合和人機配套,減少窩工浪費;不斷提高隊伍技能;充分利用有效的工作時間,盡量避免工時浪費,減少工作中的非生產(chǎn)時間,提高零散用工的勞動生產(chǎn)率。

3.1.2 材料費的控制

3.1.2.1 合理確定材料數(shù)量。材料費具有較大的節(jié)約潛力,往往在其他成本出現(xiàn)虧損時,要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料,按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算,節(jié)約時給予獎勵,超出時由施工作業(yè)隊自行承擔。

3.1.2.2 合理確定材料價格。組織工程、物供、財務等人員到材料供應地充分地進行調(diào)查,以最優(yōu)惠的價格取得代應商,但也不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。

3.1.2.3 規(guī)范工地材料領用。材料的管理單據(jù)主要有領料單(包括限額領用單)、退料單、殘次料交庫單及其他領料憑證,項目材料員必須通過健全的計量、驗收制度來管理好現(xiàn)場的材料。

3.1.3 機械費的控制

合理使用機械,最大限度發(fā)揮機械效能。在科學制定施工計劃的基礎上,合理制定機械設備需求及進出場計劃,根據(jù)工期、分項工程開工的具體要求陸續(xù)進場,避免機械閑置。要盡量減少施工中所消耗的機械臺班量。合理施工組織、機械調(diào)配,提高機械設備的利用率和完好率。加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置。

3.2 成本控制過程

成本控制過程內(nèi)容如下:

①投標報價階段的成本控制。投標報價之前要認真研究招標文件及工程量清單,根據(jù)現(xiàn)場考察、調(diào)研成果、市場價格信息和行情資料,以施工方案、技術措施和工期等編制施工預算,作為推算業(yè)主控制限價的依據(jù);另一方面,根據(jù)企業(yè)的人工、材料、機械耗量資料和技術管理水平進行分析、估算,預測施工成本并以此作為投標的最低報價。通過比較分析.結(jié)合自身投標經(jīng)驗,運用報價策略,合理確定投標報價。

②施工準備和施工組織設計階段。施工企業(yè)在項目開工前應根據(jù)中標價調(diào)整項目目標成本。首先,將計取的間接費、計劃利潤等從中標價中減掉;其次,工程保險、稅金和現(xiàn)場經(jīng)費等根據(jù)實際需要調(diào)整;最后,依據(jù)項目部的勞務、材料供應、機械設備及技術管理水平確定目標成本,作為項目部的可控目標成本。項目經(jīng)理應根據(jù)工程實施過程中實際資源消耗和實際價格,計算人工、材料、機械數(shù)量和各項費用.并在合理施工組織、優(yōu)化施工方案的基礎上.結(jié)合施工技術和管理方案,測算其他直接費、間接費,最后構(gòu)成項目的目標成本。項目部再將其目標成本分解,層層落實,形成各部門、施工隊和班組的責任成本。

加強施工組織設計。施工組織設計的基本內(nèi)容:工程概況及施工條件的分析、施工方案、施工工藝、施工進度計劃、施工總平面圖、經(jīng)濟分析和施工準備工作計劃。其中,施工方案及施工工藝的確定更為重要(如施工機械及運輸方法的選擇、土方及主體結(jié)構(gòu)的施工方法和施工工藝的選擇等),均直接影響工程成本。在保證工程質(zhì)量、滿足業(yè)主使用要求及工期要求的前提下,優(yōu)化施工方案及施工工藝是降低工程成本的重要措施和手段。

③工程結(jié)算階段的成本管理。按照圖紙要求完成工程項目的施工并經(jīng)業(yè)主驗收后.及時進行工程結(jié)算,直到該工程項目的所有款項收回。結(jié)算之前,工程核算人員要計算各項目工程直接成本,并與計劃成本對比,發(fā)現(xiàn)因業(yè)主原因?qū)е碌耐９ぁ⒃O計變更引起的增加費用等。

④成本費用的分析與考核。事后分析是成本控制工作的繼續(xù),采取回頭看的方法,及時考核、分析、修正、補充,以達到控制成本和提高效益的目標。成本費用分析。主要應從幾個方面人手:施工管理強弱、技術管理高低、材料費用節(jié)超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預算收入余缺等。成本費用分析必須居于內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)準確的資料,常用因素分析法進行分析,通過對比,揭露矛盾,解決矛盾,不能只分析數(shù)量上、現(xiàn)象上的差異,還應該分析形成差異的原因,找出關鍵問題和薄弱環(huán)節(jié),改進成本管理工作。

項目及時考核。及時落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。核對與甲方往來,對預收和應收工程款,必須與甲方核對一致,防止在以預收、應收工程款、在建工程等項目中隱藏問題。各種材料,要求做到工完料清,沒有庫存。分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成總價、已付款、欠付款,對超合同付款必須查明原因,落實責任。欠付款要制訂還款計劃,原則上由項目經(jīng)理負責清還。

4 結(jié)束語

總之,任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的,它會隨著社會的發(fā)展,環(huán)境的變化而不斷變化,我們決不能靜態(tài)地去看它,而要動態(tài)地去研究成本管理模式,不斷創(chuàng)新成本管理模式,以適應形勢發(fā)展的需要。