淺談目標管理

林明慧

摘 要:文章簡要介紹了目標管理理論,并就該理論在企業中的具體運用進行了探討。

關鍵詞:管理 目標管理 績效

中圖分類號:F243 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)11-183-02

管理,是指組織中的管理者,通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協調他人的活動,使他人同自己一起實現既定目標的活動過程。

每個企業組織都有自己特定的目標,目標代表了企業努力追求的未來預期。而實行績效考核是為了衡量企業當期的業績狀況,可以評估企業目標的實現情況。為了實現企業價值最大化,為了達到績效管理的預期效果,很多企業在建立績效考核管理系統方面不遺余力,同時也催生了形形色色的管理工具,如6西格瑪管理法、水壩經營法、麥肯錫7s模型等等。

一、什么是目標管理

目標管理是由美國著名的管理學家彼得·德魯克在1954年發表的《管理實踐》一書中提出的一種管理方法。這種管理方法提出后,逐步發展成為許多西方企業組織普遍采用的一種系統地制定目標,并據此進行管理的有效方法。我國于20世紀70年代末期引進了這一方法,并運用于企業管理,取得了明顯的效果,目前已被我國的企業管理人員公認為是適合我國國情的有效的現代化管理方法之一。德魯克對中國企業家的影響,有張瑞敏的現身說法為證,他在談到海爾的發展時說:“我們于1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝了許多優勢大廠,摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌,這枚金牌要歸功于日清工作法,更要歸功于德魯克先生。”張瑞敏曾把德魯克的著作當作迷失方向時的燈塔,他把德魯克的“目標管理”思想創新為日清管理模式,從而取得了巨大的成功。

那么,什么是目標管理?目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法,它首先由組織管理人員與下級管理人員一起制定組織目標,并由此形成組織內每一個成員的責任和分目標,明確規定每個部門的職責范圍,最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每一個部門或成員的獎懲。

目標管理的核心,是建立一個企業內的目標體系,全體員工各司其職、各盡其能,推進組織目標的達成。在這樣一個企業的目標體系中,總經理的目標、部門經理的目標、班組的目標,是各不相同的,但他們的目標都和企業整體目標息息相關。企業整體目標的實現,有賴于各部門目標的順利實現。

德魯克認為:目標管理改變了經理人過去監督部屬工作的傳統方式,取而代之的是主管與部屬共同協商具體的工作目標,事先設立績效衡量標準,并且放手讓部屬努力去達到既定目標。這種雙方協商一個彼此認可的績效衡量標準的模式,自然會形成目標管理與自我控制。

二、目標管理的基本思想

目標管理在指導思想上,是以Y理論為基礎的(Y理論認為,在目標明確的情況下,人們能夠對自己負責);在具體方法上,則是泰勒科學管理理論的進一步發展。

西方一些經濟學家認為,德魯克提出的目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應:“德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控,這是一個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力—即輸入,轉移到生產率—即輸出上來”。德魯克對這一概念也做了精辟的解釋:“所謂目標管理,就是管理目標,也就是依據目標進行的管理。”德魯克認為,任何企業必須形成一個真正的整體,企業每個成員所做的貢獻各不相同,但是他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向,他們的貢獻都必須融成一體,產生出一種整體的業績——沒有隔閡,沒有沖突,沒有不必要的重復勞動。

目標管理以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查與獎懲為手段,來實現企業的經營目的。目標管理的基本思想有:一是以目標為中心。目標管理強調明確目標是有效管理的前提。明確的目標使整個組織有了協同行動的準則,可使每個成員的思想、意志、行動統一到一起,以最經濟有效的方式去實現目標。二是強調系統管理。目標管理強調目標的分解,要求總目標和各分目標之間以及分目標與分目標之間要相互支持,相互保證,形成互相支援的目標網絡體系,從而保證了目標的整體性和一致性。三是重視人的因素。目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。

通過解讀目標管理的基本思想,可以發現目標管理有五大導向。參與導向:目標管理是參與管理,上級與下級共同確定目標,目標的實現者同時也是目標的制定者;系統導向:目標管理用總目標指導分目標,用分目標保證總目標,形成一個目標手段鏈;控制導向:目標管理強調自我控制,通過對動機的控制達到對行為的控制;授權導向:目標管理促使下放過程管理的權力;結果導向:目標管理注重成果第一的方針。

三、為什么要進行目標管理

企業只有具備了明確的目標,并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。在管理實踐中,常常存在著妨礙團隊合作的多種因素。比如:一個企業不同部門之間常常缺乏協調,設計人員在設計活動中可能忽略了營銷部門的困難或用戶的需要,從而埋下了人為的隱患;組織內部的等級造成老板和下屬之間的摩擦和誤解,下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題,而老板對下屬的漠然和無動于衷也頗有微詞;高層管理者有時制定了不恰當的薪酬體制,誤導了下級管理人員的行為;薪酬常與利潤掛鉤,但研發工作短期不會帶來效益,因而也就被忽略了,結果是危及到企業未來的發展。

企業要成功,首先要制定統一和具有指導性的目標,這樣就可以協調所有的活動,并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標管理的原因。

1.目標管理能夠實現企業發展。目標管理為企業制定發展藍圖,促進“向前進的管理”,清晰了企業的發展遠景;通過目標體系明確了個人和部門的責權利,實行的是透明管理,消除了管理上的“死角、暗區和交叉帶”;使個人目標、團體目標和企業目標融為一體,既避免了本位主義,又能集思廣益;通過授權和自我管理,實現雙向的提高,即在提高管理者領導水平的同時,又提高了員工素質;通過人人制定目標,迫使每個人為未來做準備,防止短期行為;通過上下級共同制定目標,便于對目標進行調整及對目標的實施進行控制;形成了一套完善的目標考核體系,從而使員工的實際貢獻大小得到如實的評價。

2.目標管理有助于實現個人發展。由于目標管理是通過工作的目的性、管理的自我控制和個人的創造性來進行的,因此在實施過程中,有助于培養個人的自我挑戰精神和主動精神;為了更好地達成目標,個人不僅要經常進行自我評價,以提高自己的能力,同時還要開展各種創新活動;達成目標后的滿足感和成就感,不僅進一步地提升個人的自信心,還將成為個人職業生涯中的重大收獲,能夠幫助個人實現自己的發展目標。

目標管理的本質是績效價值導向,目標管理使得整個企業、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標,事中可以檢查考評,事后可以獎罰兌現,有助于實現企業和個人全面、公平和互動的管理。

四、怎樣制定目標

俗話說:“明確的目標是成功的開始。”但是目標管理方法在引進和推行后,并不是所有企業都收到了理想的結果,歸結原因有兩點,一個是目標制定后,既沒有把目標變成相應的計劃,也沒有及時有效地追蹤目標實現的過程。另一個更致命的問題則是,目標可能只是形式上的目標,而不是一個符合企業發展現狀的好目標。

制定目標的七個步驟:第一步,透徹理解公司的整體發展戰略和目標。第二步,制定符合SMART原則的目標。第三步,檢驗目標是否與上一級目標一致。第四步,確認可能碰到的問題,以及完成目標所需的資源。第五步,充分考慮人的技能和授權問題。第六步,注重制定目標過程的互相溝通。第七步,預防目標滯留。

五、目標管理和傳統管理的區別

德魯克認為,并不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務,必須轉化為目標”,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作,則企業的規模越大,人員越多,專業分工越細,發生沖突和浪費的可能性就越大。企業每個管理人員和員工的分目標就是企業總目標對他的要求,同時也是員工對企業總目標的貢獻。只有完成每一個目標,企業總目標才有完成的希望,而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克還認為,目標管理的最大優點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理,激發人們發揮最大的能力把事情做好。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的,企業各級領導者對下屬人員的領導,不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干,而是運用激勵理論,引導職工自己制定工作目標,自主進行自我控制,自覺采取措施完成目標,自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發職工自覺地去干,其最大特征是通過激發員工的生產潛能,提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。

傳統的任務管理法既規定了工作任務,又規定了完成任務的方法,而且任務和方法都有標準化,職工按標準化的要求進行培訓,并按標準化的要求進行操作,他們的工作積極性和創造性受到嚴重的限制;而人本管理法又過于強調領導對職工的信任,放手讓職工自主去工作,這又難于保證任務的完成。目標管理法將兩者綜合起來,既能保證完成組織的任務,又能充分發揮職工的主動性、積極性,因而目標管理法與任務管理法和行為管理法相比,是更為優越的管理方法。

企業的現代化與管理的現代化是密切相連的,管理科學是現代化企業的精髓。只有通過高質量的績效管理再造,打造出新的、高品質的管理模式和運作機制,逐步建立在管理機制上、運行機制上、科學技術進步上、經營管理績效上以及服務方式效能上,與社會發展趨勢相適應的企業組織,企業才能在一個全新的平臺上獲得超強的競爭優勢和長足發展。

(作者單位:溫州中環正源水務有限公司 浙江溫州 325000)

(責編:鄭釗)