對教材市場院校代表崗位內涵的思考

毛紅斌

［摘要］作為我國高校教材市場的新生力量，院校代表隊伍迅速發展壯大，但由于對院校代表崗位內涵認識不清晰，導致其發展面臨諸多困局。文章分析了各出版商的具體實踐與探索，并從自身從事院校代表建設和管理的實踐進行調研與思考，認為院校代表的崗位定位首先是營銷，其次是服務。

［關鍵詞］院校代表 崗位內涵 思考 營銷

隨著教材市場的競爭加劇以及出版體制改革的不斷推進，教育圖書市場的營銷工作愈來愈重要，院校代表作為其中重要的營銷力量已成為不可或缺的部分，涉足教材的出版單位都以不同的形式組織院校代表在一線開展工作。但是，院校代表從國外引入中國之后，一直在各家出版社之間沒有形成規范明確的崗位定位、考核和培養等方面的標準，導致院校代表的工作開展面臨諸多困局。

一、教材市場院校代表的成長過程

院校代表模式在北美教材市場上已經是相對運作成熟的營銷模式。自培生教育公司建立中國辦事處后，院校代表這一方式被引入我國，組建了針對我國的院校代表隊伍。隨后，我國一些大型出版社如清華大學出版社、外語教學與研究出版社、高等教育出版社等先后組建院校代表隊伍，開始了院校代表的摸索歷程。各家出版機構都對這一營銷方式給予足夠重視。

下面以我國兩家具有代表性的出版社為例，介紹目前我國教材市場院校代表建設的現狀。

案例1：清華大學出版社于2003年8月成立院校代表隊伍。當時出版社新出了一套基礎理工類教材，需要有針對性地做推廣。在借鑒培生、麥格勞-希爾等國外出版機構相關經驗的基礎上，清華大學出版社建立了院校代表隊伍，通過嚴格的篩選，最終首批招聘了大概14名院校代表。該套教材的成功嘗試，使清華大學出版社逐漸擴大了院校代表覆蓋的學科領域，以各地教材營銷的平臺協助不同學科板塊做工作。經過7年多的發展，院校代表隊伍如今擴大到30多個，雖然數量不大，但是按照清華大學出版社的要求是“個個都是精兵強將，沿襲了清華大學‘行勝于言的校訓”。

案例2：高等教育出版社從2005年起開始組建教材營銷的隊伍。剛開始是部分業務單元自主選拔、招聘、培養和使用，以本科理工教材和高職教材作為試水領域，吸引了一批優秀的重點院校畢業生成為院校代表，配合開展了高校教材的營銷活動，如高職教材的“教學服務萬里行”。2007年開始，高等教育出版社成立北京藍色暢想教育信息咨詢有限公司，加強對院校代表的人員管理和業務管理，各地的辦公硬件設施和軟件環境都有了明顯的進步。截至2010年底，高等教育出版社已經在全國建立了27個省市自治區的教學服務中心，總計大概260人的團隊，堪稱我國教育圖書市場具有相當規模的營銷團隊。

經過多年的院校隊伍建設和工作模式的探索，院校代表已經在高校教材市場上產生了巨大影響，有力地支撐了各家出版社的業務部門在區域內的市場營銷活動，而且也給部分區域內的教育行政部門和高校留下了深刻印象。如高等教育出版社銷售碼洋也在近幾年取得明顯的增長態勢，雖然這其中有高校擴招的紅利因素，但是不能不說院校代表這支營銷隊伍在其中起到了相當大的作用。

二、院校代表營銷模式面臨的困局

經過初期的快速發展，院校代表營銷模式的教材營銷開始出現發展的遲滯和迷茫。一些出版社的市場一線人員也開始對院校代表這種教材營銷模式的核心價值、考核激勵以及職業愿景等進行了不斷地理性思考和實踐。

雖然院校代表在我國已經過六七年的發展，但是出版界對于院校代表的崗位描述、崗位內涵、資格認定、工作模式等都沒有形成明確的崗位特征，導致院校代表的工作內容既無限又有限，崗位資格既可以向編輯資格又可以向發行業務員資格發展，院校代表的自身價值難以得到應有的尊重和體現。

由于院校代表的處境尷尬，因此出現了院校代表隊伍流動頻繁，職業年齡普遍偏短，優秀人才很難留住，在職員工 “出工不出力，出力不用心”等困局。

筆者從事院校代表隊伍建設和管理工作多年，經過大量調研和思考，認為破解以上困局的核心問題就是要明晰院校代表崗位的工作內涵，給予其相對明確的核心價值和屬性。只有界定明晰這一點，才能夠解決院校代表的管理、考核、激勵以及培訓和發展的問題。

三、院校代表工作內涵的實踐與探索

首先，研究國外出版商對院校代表工作內涵的實踐與探索。培生教育公司和圣智學習出版公司（原湯姆森學習出版集團）院校代表按照區域配備，其最重要的常規性工作是到各大學拜訪教授，了解他們對于教材的需求情況、所負責學科的動態，向教授推薦合適的教材，并讓教授了解其出版公司所能提供的服務，征詢教授對于其出版教材的意見，并與高校教授建立穩固聯系。與此同時，院校代表還經常出現在高校教材書店，指導書店進行品種更換和櫥窗圖書擺放等工作。院校代表的業績很容易通過內部平臺進行量化，而且使用教材的教授信息通過內部系統很快可以知曉，并開展后續的精細化的服務。

由此可以看出，國外出版商對于院校代表的內涵價值是定位在教材信息推送、營銷服務上。由于國外的教材銷售模式主要是出版社對接大學書店的銷售鏈，不同于我國教材的出版社代理商、新華書店（甚至二級代理）、教材科然后到學生手中的銷售鏈模式，因此，院校代表工作的價值實現和量化相對清晰明確。

其次，回顧我國院校代表的工作實踐。筆者在高等教育出版社從事院校代表的招聘、培養和管理工作，對此有比較深入的認識和研究。對高等教育出版社來說，院校代表的工作內涵也經過了積極且艱難的探索過程。

第一階段：教學咨詢服務。教學咨詢服務的概念不僅僅局限于教材的信息推送服務、教師的需求信息服務，院校代表的職業內涵的終極是能夠向學校提供專業人才培養方案的制訂、課程改革方案以及相應的教學資源集成解決方案的咨詢等，并最終能夠整合院校、出版單位的優質資源，形成完整的教學解決方案，其職位設計的最高級別是教學咨詢師。因此，院校代表的招聘條件和要求也是相當 “苛刻”，也確有一批優秀的同志加入這個行業，做了積極的嘗試與探索。

這樣的定位有一定的前瞻和戰略思維成分，但同時也脫離事物發展的客觀規律，脫離我國高校建設的實情，或者也可以說受制于我國高校的管理體制和管理模式必然不能短期實現。從實踐的情況來看，顯然也沒有取得良好的預期。高等教育出版社營銷方面的領導和一線的管理人員也很快認識到這一點，及時調整院校代表的工作內涵及定位。

第二階段：產品經理模式。這一模式核心強調院校代表的產品代言屬性?；谠盒４淼膶W科背景，各業務單元大量制作核心產品的產品手冊，每年定期開展產品的培訓和學習，并加強考核檢查。這一模式期望各院校代表能夠擔負編輯的推廣職能，直接和一線專業教師進行產品層面和學科層面的專業交流和服務，不涉及后續的訂單等商務活動。為了實現專業化的“對話”與服務，高等教育出版社不得不招聘大量的院校代表，院校代表隊伍迅速擴張。但是依然難以照顧高校豐富多彩的專業設置，特別是高等職業教育的專業多樣化。而且從實踐來看，院校代表很難真正了解產品，很難深入地發揮專業資源為教師提供服務，同時帶來編輯和院校代表的溝通信息的衰減和變異。教材作為一種特殊的商品，不同于大眾消費品，需要更加專業的溝通。教材研發階段的課改思想、作者的特點和作品本身的優點和不足往往在編輯的掌控中，院校代表很難從簡單的字面去深入了解并且傳達到自己的對象那里，所以，這種內涵定位也很快面臨困境。

第三階段：區域營銷主體。由于院校代表具有地緣文化優勢、當地人脈資源、長期的院校信息積累，作為出版社、當地院校以及教材銷售商之間的“媒介”具有不可替代的優勢。因此，區域營銷主體的內涵就是明確其作為區域營銷的主體，與區域內銷售商共同擔負區域內整合資源營銷的任務。

2010年初，高等教育出版社社長李朋義提出：院校代表的職責首先是營銷，其次是服務。營銷作為區域內首要責任，承擔區域內營銷活動的設計和組織實施。服務是基于使用教材的潛在和明確對象開展的售前與售后的教學資源配套支持，因此，院校代表的工作定位進一步明確。

筆者認為，李社長的定位和內涵認識是正確的。仔細研究各家出版社對于院校代表的實踐和分析，其實無論走過多少“路”，實質上脫離不了其營銷的核心本質。院校代表隊伍依然替代不了編輯對教學需求的研究，替代不了編輯對教材宣講的責任，也替代不了編輯認真收集教材使用意見的責任，我們應更強調編輯的責任。正因為強調編輯的責任，我們就更不能讓院校代表承擔編輯本該承擔的責任，而應該讓院校代表回歸其應有的內涵和責任，院校代表這支年輕的隊伍一定會在整個教材價值實現的后續價值鏈上發揮其應有的價值。

（作者單位：高等教育出版社）