績效考核的“利”與“弊”探究

馬朝匯

[摘要]績效考核是對每個員工的工作行為、工作能力、態(tài)度作出評價，以看是否符合崗位需求，打到崗位標(biāo)準(zhǔn)。好的績效管理可以提高公司的績效水平，為公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，而不好的績效管理則會降低職工的工作積極性，產(chǎn)生不合理的內(nèi)部競爭等校級影響，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文將簡單介紹集中常見的績效管理，并闡述績效管理的利與弊。

[關(guān)鍵詞]績效管理 績效管理方法 利與弊

一、績效考核的基本方法

目前企業(yè)用的較多的績效管理方法有以下幾種：

1.360度綜合考核。這是對考核者進(jìn)行一個全方位的，多角度的考核，考核的主體可以是被考核者的上級，下屬也可以是同級或者外部考核者如供應(yīng)商以及客戶等。這種考核面全，結(jié)果相對有效，可以讓員工意識到公司很重視績效管理，激勵員工的斗志。不過，這種方式耗費的時間資源較多，成本高，定性的成份較多，考核結(jié)果的分析很復(fù)雜并且主觀性強，會使結(jié)果有失公允。

2.基于KPI的績效考核。KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)，所謂關(guān)鍵則是指對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，這需要根據(jù)不同公司的不同情況來進(jìn)行層層界定。這種方式，可以有效的約束員工行為，通過考核幫助員工了解自己的工作行為，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，公司利益和員工利益的達(dá)成一致具有積極作用。但是，它的指標(biāo)界定起來比較麻煩，定量化的指標(biāo)容易讓考核變得機械、僵硬。

3.基于BSC的績效考核。據(jù)說世界上有70%的500強企業(yè)在用BSC考核方式，它包括四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作流程和員工的學(xué)習(xí)能力。這種方式綜合了財務(wù)和非財務(wù)，短期與長期，內(nèi)部與外部的各個方面。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，具體細(xì)化到工作行為中，的一種考核方式。但是這種方式存在著很大的局限性即不能有效的考核個人，且實施起來難度較大，對技術(shù)和人員素質(zhì)要求較高。

4.基于MBO的績效考核。這是一種常見的績效考核方式，首先要設(shè)定績效目標(biāo)，其次要確定績效目標(biāo)的完成時間安排，然后比較實際績效和目標(biāo)績效之間的差距，這時候就需要再彌補差距，最后再重新設(shè)的目標(biāo)，這樣的過程，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的不斷升級，績效的不斷循環(huán)考核。這種方法把績效目標(biāo)進(jìn)行了分解，從公司總體到部門，再到個人，目標(biāo)明確容易測量。但是過多的強調(diào)結(jié)果，則忽視了過程。對考核目標(biāo)的設(shè)定比較客觀，沒有較多的人為主觀成分，同時可以促進(jìn)公司的人員互動，因此在目標(biāo)的設(shè)定以及完成中存在著歧義，和不確定性。多數(shù)情況下目標(biāo)是短期的，忽略了長期目標(biāo)的設(shè)定。

以上四種方式是績效考核中最常用的方式，我們可以看到，每一種都各有利弊，除去這些方式外每個公司有自己不同的，具體的績效考核，下面就綜合總體而談績效考核的利與弊。

二、績效考核的優(yōu)點

績效考核既然存在就一定有優(yōu)點存在，它是公司提高員工績效的一種手段，主要優(yōu)點表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.可以促進(jìn)公司內(nèi)部人員的互動，增強人際交流。從以上方式可以看到每種考核方式的制定，考核的過程都需要公司干部和員工，管理人員的交流。假設(shè)沒有一個好的交流，考核的指標(biāo)很難得到大家的認(rèn)同，則結(jié)果也就很難讓員工信服，最后會在員工中出現(xiàn)不良情緒，所以績效考核一定要有群眾基礎(chǔ)，讓大家積極勇敢的發(fā)表看法，指標(biāo)的制定取得了大家的認(rèn)可，才會容易執(zhí)行，最終目標(biāo)的實現(xiàn)才有可能。其次，如果考核秘密進(jìn)行，不與員工交流，則員工就會對考核的公平，公正，合理性進(jìn)行猜疑，甚至帶來不安。所以一個全面的，有效的績效考核一定是公司上下的員工都可以參與進(jìn)來的考核，這對促進(jìn)公司的人家交流有很大作用。

2.激勵員工，提高公司績效。績效管理的首要目標(biāo)就是提高績效，一個好的績效考核應(yīng)該會使員工意識到自己的優(yōu)點、缺點，績效好的員工繼續(xù)保持并不斷完善自己，績效不好的則積極進(jìn)取向他人學(xué)習(xí)，提高績效。

讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)每個員工的長處與不足，幫助績效不好的員工找到缺陷和問題，并幫助積極改善。對績效好的員工進(jìn)行獎勵和表揚。設(shè)置合理的獎懲機制，獎罰分明，將員工的收入與個人的表現(xiàn)聯(lián)系起來，從而來調(diào)動員工的積極性，激勵著員工不斷提高工作績效，提高工作能力。對員工而言收入的多少直接與自己的表現(xiàn)相連，積極性就會提高。同時對公司而言，可以留住人才，增加效益，并且不會增加固定成本。

3.有利于對過于一個績效周期進(jìn)行總結(jié)。就像學(xué)生時代學(xué)期末要進(jìn)行考試一樣。每個績效周期之后要對員工，管理者以及公司執(zhí)行的政策，公司的業(yè)績進(jìn)行一個評估總結(jié)。從中發(fā)現(xiàn)問題，挖掘原因，進(jìn)而制定出新的階段的新目標(biāo)，不斷完善公司的經(jīng)營發(fā)展的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，對企業(yè)的資源進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，優(yōu)化資源配置，降低成本，提高效益，同時可以制定新的福利政策，激勵員工不斷積極進(jìn)取，這是一個總結(jié)和提高的過程，有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、績效考核的劣勢

唯物主義的辯證法告訴我們，事物都有兩面性，績效考核也不例外，它的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.引發(fā)公司內(nèi)部的不良競爭。績效考核的結(jié)果一定會是對每個員工進(jìn)行優(yōu)劣的劃分，優(yōu)秀的名額總會有限，每個人都會去爭取，則會破壞工作氛圍。考核的結(jié)果也很難讓所有人都信服，獲獎員工不一定會得到大家的支持，反而會受到排擠，優(yōu)劣之間的差距也會傷害績效不好的員工的自尊心，可能會使員工之間形成好的會更加優(yōu)秀，而差的則一蹶不振，破罐子破摔的巨大鴻溝。同時，績效考核的目標(biāo)之一是提高員工的績效。這鼓勵員工之間相互比拼，會破壞員工之間的團(tuán)結(jié)，友善。員工之間相互保密自己的優(yōu)秀經(jīng)驗，信息，甚至排斥優(yōu)秀的員工，這對需要團(tuán)隊合作的工作，以及利益一致的團(tuán)體將會產(chǎn)生不良后果。

2.損壞客戶的利益。工作人員為了提高業(yè)績，完成業(yè)績指標(biāo)，會向客戶推薦價格高但不一定能適合客戶的產(chǎn)品，比如醫(yī)生開高價格藥物給病人。或者鼓勵客戶多進(jìn)貨，提高自己的業(yè)績的同時，增加了客戶的庫存，客戶賣不出去貨物，導(dǎo)致現(xiàn)金流不足，則難以再進(jìn)新貨，也會失去對企業(yè)的信任，忠誠度下降。或者銷售人員通過不正當(dāng)?shù)氖侄武N售產(chǎn)品，就會破壞公司和客戶的關(guān)系，最終還是會阻礙公司的發(fā)展。

3.很難做到公平，公正的考核。一個績效考核的制定是個繁雜的過程，在真正執(zhí)行中，由于很多原因很難得到公平公正的結(jié)果。原因有四，第一、在大的單位，企業(yè)崗位繁多，員工眾多，要制定一個能夠?qū)λ袉T工進(jìn)行考核的指標(biāo)體系成本昂貴，并且這個指標(biāo)體系不能做到對每個崗位的員工都適用。第二，一些企業(yè)在不同的地區(qū)設(shè)有分公司，由于地域，資源，消費習(xí)慣的差距，每個地區(qū)的管理，業(yè)績就有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡這種差距，則結(jié)果就有失公正。第三，考核的結(jié)果評定需要大量的專業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)，比如統(tǒng)計分析，計算機軟件等對考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，才能做出科學(xué)的決策。同時，在考核過程中如果沒有有效的溝通方式，以及考核人員的主觀醫(yī)院而造成的考核結(jié)果不公平的現(xiàn)象很多。第四、會造成工資水平的不均衡增長，薪水高的，能力強的，受領(lǐng)導(dǎo)喜歡的職工的工資會漲的快，相反則有一些人一直在努力工作可是卻不討領(lǐng)導(dǎo)喜歡，或者其他客觀原因而導(dǎo)致不能受到獎勵，這會增加公司的等級制度。

4.考核會形成作弊風(fēng)氣。如果員工不能完成指標(biāo)，或者完成指標(biāo)有困難，就會想辦法投機取巧，虛報指標(biāo)。對于不同崗位的考核有不同的工作目標(biāo)導(dǎo)向性，員工為了得到好的績效評估，會過分注重考核指標(biāo)的結(jié)果，而忽略指標(biāo)的完成過程，對于一些素質(zhì)較低，好高騖遠(yuǎn)的員工而言，他們會不擇手段的完成考核指標(biāo)。

四、總結(jié)

績效考核的存在已經(jīng)有接近三個世紀(jì)的歷史，目前被許多單位廣泛的采用，在隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理的不斷完善，績效考核也在不斷完善。盡管如此，在實際操作中，還是存在著大量的不可調(diào)和的矛盾以及困難。績效管理在理論和實踐上都存在著許多尚未解決的問題，如何在實施過程中發(fā)揮它的最大優(yōu)勢，避免劣勢，并采取措施避免考核的不利結(jié)果，平衡各方面的利弊，結(jié)合各公司自己的經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營理念，組織結(jié)構(gòu)，人事安排等制定符合自己公司的考核指標(biāo)，并在不斷實施的過程中完善，從而達(dá)到提高員工積極性，合理配置企業(yè)資源，改善企業(yè)管理，實現(xiàn)有效的控制，最終實現(xiàn)提高公司業(yè)績和競爭力的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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