建立健全中小企業(yè)內部控制的探討

仲其安

摘 要：近年來，中國經濟高速持續(xù)發(fā)展，作為中國國民經濟重要組成部分的中小企業(yè)，對經濟的發(fā)展和社會的進步起著舉足輕重的作用。在激烈的市場競爭中，中小企業(yè)往往在創(chuàng)業(yè)初期非常成功，但到了成長期其發(fā)展就遇到了瓶頸，不少企業(yè)紛紛倒閉，這與中國中小企業(yè)內部控制制度的薄弱有著密切關系。內部控制制度不健全或執(zhí)行力度不夠，在很大程度上削弱了企業(yè)的核心競爭力，所以建立健全內部控制制度是中小企業(yè)在發(fā)展中特別需要重視的問題。

關鍵詞：中小企業(yè)；內部控制；內控體系

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673—291X（2012）28—0021—02

一、內部控制的相關理論

（一）內部控制的含義

內部控制是指單位為了保護資產的安全，完整，提高會計信息質量，確保有關法律、法規(guī)和規(guī)章制度及單位經營管理方針、政策的貫徹執(zhí)行，避免或降低風險，提高經營管理效率和效果，實現單位經營管理目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。

（二）中小企業(yè)內部控制的特點

1.內部控制環(huán)境欠佳。中小企業(yè)主管人員認為加強內部控制，會影響組織內部成員的不信任感。不少企業(yè)認為企業(yè)效益是靠業(yè)務做出來的，而不是由內部財務管理管出來的；認為市場才是最重要的，內部控制會束縛自己及員工的發(fā)展。認識上的偏差，使這些領導者忽視了內部控制制度對生產經營活動的作用。

2.風險評估不足。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，為了生存和發(fā)展，就必須重視各種可能的風險，中小企業(yè)往往風險意識薄弱，沒有對各類風險進行識別、評估和應對，從而不能把各種風險消滅在萌芽之中。

3.控制活動不到位。中小企業(yè)一般規(guī)模較小，因而存在控制方面的缺失，特別是一些不相容職務未分離。例如，采購、驗收、保管、領用由一人完成；出納負責取銀行對賬單；支票和印鑒由一人保管；銷售人員負責銷售、收款、核對應收賬款等。

4.信息與溝通渠道不暢。很多中小企業(yè)的管理層并沒有這種意識信息溝通渠道的構建，往往認為企業(yè)的經營管理是企業(yè)自己的事情，并不需要讓“外人”知道，甚至故意向員工隱瞞各種信息，以免泄漏了商業(yè)秘密，這導致了中小企業(yè)信息溝通渠道的堵塞。

5.缺乏持續(xù)的監(jiān)督機制。中小企業(yè)出于人力成本等方面的考慮，往往沒有建立持續(xù)的監(jiān)督機制。例如，為數不少的中小企業(yè)沒有設立內部審計機構，即使設立了內部審計機構，也沒有真正發(fā)揮它的作用。企業(yè)所設立的內部審計機構表面上也是對董事會負責，實質上獨立性很差，甚至有些企業(yè)的財務部門領導兼任內部審計部門的負責人從而使監(jiān)督制度形同虛設，形成隸屬關系不清、監(jiān)督不力的局面。

二、中小企業(yè)內部控制的案例分析

（一）S公司簡介

S公司是一家外商獨資飲料制造企業(yè)，投資方為美國的一家上市公司，全部職工總數不足一百人，主要生產碳酸系列飲料、飲料主劑、茶飲料、果蔬飲料，并銷售本公司自產產品。S公司成立之初是一家中外合資經營企業(yè)，中外股東因在企業(yè)經營管理問題上存在較大分歧，遂開始就中方股東轉讓股權事宜進行磋商談判，2004年初，中外雙方股東就股權轉讓達成協(xié)議，由外方股東出資收購中方股東的全部股權，直至2004年下半年，合資公司才完成股權變更及其與此相關的各項報批和注冊工作，正式變更為外商獨資企業(yè)并開始正常的生產經營活動，在公司董事會及管理層的共同努力經營下，S公司經歷了艱難的成長歷程發(fā)展到現今的規(guī)模。截至目前，S公司已成功推出了五種口味、三種PET包裝規(guī)格，共計十五個單品，初步形成了產品口味和包裝規(guī)格的系列化。

（二）S公司內部控制存在的主要問題

1.S公司對內部控制認識不足，崗位設置缺乏牽制性。S公司往往一人身兼兩職甚至身兼數職，造成崗位設置缺乏牽制性。譬如企業(yè)原材料的采購人、保管人甚至領用人都是同一人。同時一些靠人情關系混進企業(yè)的人員只憑領導意志辦事，任人唯親使得內部控制難以正常開展。

2.S公司整體風險意識淡薄，以風險管理為導向的內部控制體系尚未建立。S公司從董事會、高級管理層到基層管理者多數情況下的管理與控制依賴于員工對企業(yè)的忠誠度和個人誠信。董事長則強調家庭式的企業(yè)管理模式，以期通過對員工施以人性化的關愛，來提高其對企業(yè)及管理者的忠誠度。雖然不能簡單地對家庭式管理模式予以全盤否定，但這種模式顯然難以適應S公司目前所處的各項內部控制制度仍在建立過程中的管理現狀，這樣的管理理念無疑只能加大企業(yè)所面臨的各種內部風險。

3.所有權與經營權高度統(tǒng)一，使得S公司管理缺乏內部約束性。S公司的投資者同時就是經營者，企業(yè)領導集權現象嚴重。S公司領導認為有了內部控制制度辦起事沒以前那么方便了，花起錢沒有以前那么順手了，內部控制制度成了給自己設立的障礙物、絆腳石，自然就只做起了內部控制的表面文章；同時，由于S公司管理者的自身認識問題，從而使得內部控制沒有被擺在企業(yè)重要的議事安排上。

4.S公司信息與溝通缺失較為嚴重。S公司管理層的例會制度未真正建立起來，就公司日常經營管理事務和近期工作安排的信息交流缺乏必要的溝通渠道，各個職能部門之間存在著嚴重的信息不對稱現象，從而很大程度上阻礙了部門之間的協(xié)同作業(yè)效率的發(fā)揮，更為嚴重的是，S公司的高層管理者處理公司事務所遵循的原則往往是“就事論事”，僅將與該事件相關的人員召集起來共同研究對策，而非就一個典型問題廣泛聽取各職能部門的意見和建議，找到最佳的解決方案，這也勢必導致相當一部分經營決策存在著嚴重的先天缺陷，成為企業(yè)發(fā)展道路上的潛在經營風險。

（三）建立健全S公司內部控制體系的對策建議

1.完善S公司內部控制環(huán)境。企業(yè)的內部控制都在一定的環(huán)境中活動，沒有好的貫徹和執(zhí)行環(huán)境，將直接影響到企業(yè)社會效益和經濟效益的實現。因此，S公司領導者要對內部控制高度重視；強化管理人員和企業(yè)廣大員工對各自工作崗位的愛崗、守崗教育，努力提高專業(yè)知識和專業(yè)技能，增強工作責任心，提升實際執(zhí)行力；為員工建立一個管理完善，控制有效，相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環(huán)境。

2.建立企業(yè)風險評估機制。由于S公司具有規(guī)模小、抗風險能力弱等特點，加上國內外經濟環(huán)境不斷變化，企業(yè)間競爭日益激烈，企業(yè)經營風險不斷提高。S公司要發(fā)展就必須兼顧成本效益原則，為此可以考慮聘請資產評估中介機構來幫助企業(yè)建立風險評估機制，做好風險評估工作，合理確定風險應對策略以降低其風險。

3.建立規(guī)范的激勵和約束機制。建立相應的激勵約束機制，徹底改變舊的“內部人”用人制度，全面推行聘任制，通過考核年度的經營指標決定經營者任職時間；進行競爭上崗，充分發(fā)揮市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制，避免“家長式”的管理干預、代替公平競爭。對企業(yè)職員的資格認定、任命、考核進行規(guī)范化、制度化管理，同時不斷營造良好的用人環(huán)境和機制，配以有力的獎懲制度約束經營者，預防和制止瀆職行為。

4.建立有效的信息溝通系統(tǒng)。一個較好的信息系統(tǒng)既能為企業(yè)決策提供依據又能隨時根據市場情況調整以提高內部控制的效率和效果。S公司必須保證及時、準確收集、傳遞與內部控制相關的信息，如：召開例會，就重大事項和各部門進行協(xié)商、交流。確保信息在企業(yè)內部、企業(yè)與外部之間實現有效溝通，使員工順利履行其職責。建立一個統(tǒng)一、高效和開放的信息溝通系統(tǒng)。

5.建立健全內部審計機構。S公司應該單獨設置內部審計機構，審計機構的審計范圍要逐步由財務收支審計、設備購置審計向管理審計轉向，從而擴大審計的范圍。內審部門應該對董事會負責并在業(yè)務上受監(jiān)事會指導。同時，內部審計機構通過監(jiān)督控制環(huán)境和控制程序的有效性，監(jiān)督企業(yè)的內部控制，是否被執(zhí)行并及時反饋有關執(zhí)行結果的信息，幫助企業(yè)更有效地實現預期控制目標。

三、結論

通過研究，本文初步得出以下結論：（1）內部控制是與企業(yè)經營管理過程緊密聯系的。內部控制不是單個事件和某種狀況，它是分布在企業(yè)經營的整個活動中，可以說是企業(yè)經營過程的一部分。內部控制監(jiān)督經營過程各部門職能發(fā)揮其應有的功能和企業(yè)經營過程的有序進行。內部控制保障企業(yè)基本經營活動的順利進行促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（2）現階段中國的中小企業(yè)內部控制建設仍屬薄弱環(huán)節(jié)，很大程度上制約了中小企業(yè)做大做強；另外，中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模簡單化，有著完善內部控制的潛在動因，因此建立健全中小企業(yè)的內部控制有著必須性和可能性。（3）本文選擇S公司這樣一個具體的中小企業(yè)對其內部控制進行分析，以期實現理論向實踐的轉化，增加本文研究成果的可行性和可信性。文中從五個方面建立健全S公司的內部控制系統(tǒng)，第一，優(yōu)化控制環(huán)境，奠定控制基礎；第二，內外環(huán)境風險分析，強化企業(yè)的風險意識；第三，改變企業(yè)以往的用人機制和崗位制度，強化企業(yè)人員的責任意識；第四，加強企業(yè)內部、外部的信息溝通，完善信息溝通系統(tǒng)；第五，建立內部審計機構，強化監(jiān)督，完善企業(yè)的內部控制。這在中國其他中小企業(yè)的適用性方面，有一定的借鑒和參考意義。

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