全面預算管理的組織與編制體系研究

李善星 耿貴珍 耿桂艷

[摘要] 本文從全面預算的重要意義和在實踐應用中的主要問題談起；系統分析了在實際工作中如何管理和組織好全面預算；并進一步探討了全面預算的編制方法，研究和完善了全面預算的編制體系，并以流程圖的形式予以清晰展示，以期對于企業和學者更好地理解、應用全面預算起到積極的作用。

[關鍵詞] 全面預算；彈性預算；零基預算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1673 - 0194（2012）23- 0014- 03

全面預算作為現代企業成熟與發展的重要標志之一，被越來越多的企業和學者所重視，該方法起源于美國，20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司率先產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。我國企業也越來越重視全面預算的應用，但是在預算的應用中存在諸多誤區，使得全面預算難以發揮其應有的價值。本文從全面預算談起，系統闡述了全面預算的問題、管理與組織及編制體系的完善，以期指導企業合理、有效地發揮全面預算的價值。

1全面預算及其應用中的問題

對于企業，預算是一種以貨幣反映的系統方法，用來分配企業的人、財、物等各項資源、使其價值最大化，以實現企業既定的戰略目標；企業可以通過預算來監控、保證戰略目標的實現。全面預算是以企業戰略規劃為導向，以銷售預算為起點，以現金流量預算為核心，以實現盈利為目標，通過編制預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表，反映企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的產供銷、人財物、控制與管理、計劃與預測等全部經營活動所帶來的企業財務狀況和經營成果情況的管理行為。

1.1 全面預算的重要價值及意義

經過近百年的發展和完善，全面預算從最初的計劃、協調，發展到現在兼具控制、激勵、評價等諸多功能于一體的貫穿企業各個方面的管理工具，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算在企業成熟與發展過程中起到的作用日益重大：（1）全面預算能夠有效保證企業戰略目標的實現，提升企業的戰略管理能力，輔助企業做大做強；（2）全面預算能夠有效地考核和評價各個責任主體，激勵各責任主體相互協作、實現預算目標；（3）全面預算能夠及時預警企業潛在的經營風險，使管理者可以未雨綢繆、提前化解；（4）全面預算的實施能夠提升企業資源的利用效率，以最小的投入獲得最大的回報，實現企業價值最大化。

1.2 全面預算應用中的主要問題

全面預算對于企業的重要作用不言而喻，各個企業也日益重視并運用全面預算、建立自己的預算體系，但是由于認識、管理及應用上的問題，很多企業并沒有發揮全面預算的最大潛能，主要原因如下：

（1）全面預算管理缺乏強有力的組織保障，公司高層尤其是最高決策層缺乏對預算的重視，使得預算實施層的人員難以有利推動預算的執行、考核與獎懲。

（2）預算與企業戰略目標、戰略規劃脫節。各責任往往從業績、考核出發，易導致一些短期行為，使得預算管理無法保證戰略目標的實現。

（3）預算編制缺乏對經營環境、公司現狀等諸多影響因素的綜合考慮，使預算過程流于形式、偏離實際，失去了預算的意義。

（4）預算編制中各個責任主體基于自身利益考慮，缺乏內部溝通與相互協作，使預算工作的進程和質量受到很大的影響。

（5）預算缺乏彈性，當實際經營發生較大不確定因素或發生較大變化時，預算不能及時進行調整，導致預算過于死板、缺乏科學性。

（6）缺乏行之有效，與之匹配的評價、考核與獎懲體系，由于很多企業沒有制訂有效的考核和獎懲體系或者因各種因素使得考核難以落實，致使預算管理的激勵職能難以發揮，進而影響預算目標和戰略目標的實現。

2全面預算的管理與組織

全面預算是一個全面、有效的管理工具，事關企業戰略目標的實現，因此企業在實施全面預算時必需將其提升到戰略高度，引起企業決策層和管理層的高度重視。全面預算的管理和組織過程涉及企業的各個層面，包括股東大會/董事會層、專門委員會層、高管層、責任中心層及實施層等各個層級，具體見圖1。

（1）企業戰略目標一般由董事會或股東大會層面進行決定，全面預算的實施至少要得到董事會層面的高度重視，并設專門委員會負責。該層級主要決定企業的戰略目標及調整，以及年度預算任務的下達。

（2）董事會下設戰略或預算管理委員，全力組織和管理全面預算，主要負責戰略目標的分解，年度預算的安排、審批與考核等；此外董事會下設審計委員會，負責審計監督預算的完成和考核情況。

（3）高管層按照分工負責對應責任中心的預算編制、監督責任中心的預算執行、控制責任中心的費用支出等，高管層是各責任中心的直接上級，也是責任中心的第一層把關機構；預算比較完善的企業，通常也將各個高管作為一個獨立的責任中心，在監督下級責任中心的同時，自己也是一個獨立的責任中心。

（4）責任中心根據總體預算任務完成本中心的預算編制，并根據下達的預算指標執行年度經營活動。責任中心可以分為利潤中心、成本中心、投資中心等，通常一個子公司、一個分廠、一個部門甚至一個個人都可以成為一個責任中心，可以根據企業自身組織機構的特點，各個組織機構的功能進行設定。

（5）預算編制的具體工作一般由財務部門進行實施，有條件的企業也可以單設部門組織實施。財務部門負責下達預算任務、匯總預算報表、提供責任中心考核數據等具體工作。

（6）預算編制一般采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，全面預算整體是個循環過程，周而復始、年復一年地進行，從圖1也可以看出。一般企業在每年的10月份開始籌劃下一年度的預算，初步擬定下一年度的預算任務；每個年度終了，各個層級逐級上報預算及經營情況，并對各個責任中心進行考核，總結本年度的預算情況、改進下一年度的預算。信息化程度較高、預算制度較完善的企業可以根據工作量情況編制季度或者月度預算。

3全面預算編制方法及體系的完善

3.1 全面預算的編制方法

3.1.1 增量預算與零基預算

增量預算是指以基期水平為基礎，分期企業預算期的經營目標、實際情況等綜合因素，通過調整基期的指標數據進而確定預算期數據的預算表之方法。該方法通常適用于前后期相互聯系、具有穩定變化關系的指標。

零基預算是不考慮往期的指標數據，所有的預算支出以零作為出發點，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，進而編制預算的方法。該方法通常使用于銷售費用、管理費用等預算的編制。

企業在預算的編制中，要分析各個項目的特征選擇適合該項目的費用編制方法，進而完成各個子預算的編制。

3.1.2 固定預算與彈性預算

固定預算是指在編制預算時，只根據預算期內正常的、可實現的某一固定業務量（如生產量、銷售量）水平作為唯一基礎來編制預算的一種方法。該方法機械呆板，但是工作量小，通常適用于業務量水平穩定、可預計的企業。

彈性預算是在成本性態分析的基礎上，以未來不同業務水平為基礎，分別確定與之相應的費用數額，以便分別反映在不同業務量情況下所對應指標數據情況的預算編制方法。該方法富有彈性，但是工作量大，通常使用于業務量變化較大、難以準確預計的企業。

企業在全面預算編制過程中要結合自己的業務特點、工作量大小等因素，綜合考慮選擇采用固定預算或彈性預算。

3.2 全面預算編制體系的完善

整個全面預算的編制體系可以通過下面的一個流程圖來進行歸納和總結，圖2更完善、更清晰地展示了全面預算的體系和編制過程，有助于使用者更好地理解全面預算、改進全面預算的應用、提升全面預算的效用。（1）公司戰略目標通常由董事會或股東大會制定，是公司中長期的發展方向、企業愿景，是年度預算的指導方針，年度預算是戰略目標的分解。每一年度開始首先要確定年度的銷售任務和資本性投資任務（根據公司整體擴張速度而定）。

（2）銷售預算是全面預算的起點，制訂了年度銷售任務，并可以根據流程圖層層分解，最終匯總出年度的預算報表，年度預算既是各個責任中心的工作方向，也是各個責任中心的考核依據。

（3）實線箭頭展示的是預算的分解和編制流程；虛線箭頭揭示了各個子預算與預算報表的對應關系，圖2的報表均指預算報表。具體工作細節在此不贅述。

4總結及建議

全面預算的編制是一個系統性、邏輯性和復雜性相結合的系統工程，涉及諸多因素和子預算，細節的編制過程在此不贅述，各個企業可以根據上文總結的預算組織圖和編制流程圖，結合企業自身情況進行具體設計和實施。希望本文的研究成果能夠對企業的預算實施起到一定的積極意義；企業管理層也需要在預算的實踐中不斷學習、不斷改善，才可以充分發揮全面預算的應用價值。

主要參考文獻

[1]王化成，佟巖，李勇.全面預算管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

[2]張艷紅.淺論企業全面預算的編制防范[J].會計之友，2005（1）.

[3]劉溈瑋.基于全面預算管理的預算編制與審批的動態博弈[J].經濟數學，2010（2）.