我國城市商業銀行發展模式研究

戴萍

【摘要】 隨著中國金融體制改革的進一步深化，江蘇的金融業迎來了激烈的行業競爭。為了尋求更好的發展，獲得更強的競爭力，江蘇城市商業銀行在堅持其地方性特點的前提下進行了整合重組，形成南京銀行和江蘇銀行兩大陣營，這也為其服務江蘇經濟、站穩腳跟、實現跨區域發展奠定了良好的基礎。然而重組后的江蘇銀行和南京銀行也存在發展隱憂，比如人事架構、新銀行與政府之間的關系等。文章在對江蘇省城市商業銀行發展模式研究的基礎上，為我國其他省份城市商業銀行的發展提出建議。

【關鍵詞】 江蘇銀行； 南京銀行； 發展模式； 隱憂

引 言

在我國銀行體系中，城市商業銀行作為一種特殊的金融機構，屬于銀行業中的“弱勢群體”，在整個銀行體系中扮演著“零售銀行”的角色，在市場競爭中處于不利地位，因此大多數的城市商業銀行迫切要求通過資本和資產的重組，實現資源整合。合并重組是我國城市商業銀行為求得生存發展、進一步贏得市場而對自身機構進行的一種戰略性調整，主要是指在當地政府的主導下，將幾家商行合并重組為一家城市商業銀行，這事實上是技術、資金、營業網點、業務等要素的重組，是在現有資源的基礎上利用最低外部成本完成跨區域發展模式。江蘇根據其地級市商業銀行經營狀況及發展的戰略，經過整合，最終形成由南京銀行和江蘇銀行兩個銀行各為代表的合并重組模式。

一、組建特征

（一）南京銀行

南京銀行是在原南京市39家城市信用社及信用聯社的基礎上組建而成的，成立于1996年2月8日，是全國最早成立的城市商業銀行之一。2007年3月18日，南京市商業銀行更名為南京銀行，先后設立泰州、上海、無錫、北京、南通、杭州、揚州7家分行。南京銀行業務主要集中在南京地區，立足于南京城市居民及優質的中小企業。自成立以來，逐步樹立起了“市民銀行”、“中小企業銀行”及“債券市場特色銀行”的良好品牌形象。江蘇各城市商業銀行中，南京銀行的實力最為強大，存貸款規模在南京地區的市場占有率僅次于四大國有商業銀行和交通銀行。

南京銀行于2007年7月核準發行A股。2007年7月19日，南京銀行在上海交易所成功上市，首日開盤價19.20元，較發行價11元上漲了74%。南京銀行引資、上市、跨區域經營的戰略終成正果。南京銀行的上市意義非凡，繼國有商業銀行和股份制商業銀行批量上市之后，城市商業銀行作為中國銀行業的“第三梯隊”，預示新一波上市熱潮正在到來。

（二）江蘇銀行

江蘇銀行于2007年1月24日成立，由江蘇省內無錫、蘇州、南通、常州、淮安、徐州、揚州、鎮江、鹽城、連云港十家城市商業銀行組成。2007年1月24日在南京掛牌成立，成立時資產總額為1 471.43億元，注冊資本78.5億元。江蘇銀行成立后，分別以新設分支機構的方式在宿遷、泰州、上海、深圳、北京設立了分行，基本實現了江蘇省內網點全覆蓋、省外跨區域經營的經營模式（如表1）。

江蘇銀行是以據“新設合并統一法人，綜合處置不良資產，募集新股充實資本，構建現代銀行體制”為思路組建而成的股份制商業銀行，它整合了省內10家城市商業銀行，成為繼徽商銀行后，又一個以省級行政區為單位進行城市商業銀行合并重組的城市商業銀行。對蘇北弱小城市商業銀行進行補貼，共彌補不良資產預期損失25.43億元，增資擴股35.37億元。開業時的不良貸款率3%，貸款損失準備充足率100%，資本充足率12%以上，目前江蘇銀行下轄1個營業部11家市分行，擬籌建的市分行1家，營業網點418個，初步建立了覆蓋江蘇全境的經營服務網絡。

二、優勢分析

南京銀行的財務情況（如表2）。

江蘇銀行的財務情況（如表3）。

通過對2006—2010年財務數據來看，可以總結出合并重組的優勢：

1.江蘇銀行的總資產從成立之初的1 517.96億元，迅速擴大到2010的

4 304.56億元，資產總額翻了近3倍，南京銀行的資產總額更是翻了近5倍，有助于區域性商業銀行迅速做大做強，實現規模經濟與范圍經濟。規模經濟的一大優勢是可以降低商業銀行的管理成本，這有助于商業銀行降低管理成本、提高管理效率，獲取“協同收益”。對更多的分支機構管理，可以積累管理經驗，提升銀行公司治理水平，這些因素都有助于提高銀行價值，增加收益。同時突破了本地區經濟發展對商業銀行經營的規模限制，獲得了更多的發展空間，有利于商業銀行吸收更多的存款資金，降低了銀行的籌資成本。

2.從2006—2010年，江蘇銀行和南京銀行的盈利能力有顯著的改善，資本利潤率（ROE）顯著提高，江蘇銀行的存款增長率從18.76%提高到29%，南京銀行從13.78%提高到36.81%。存款增長率是銀行發展能力的重要指標，指本財務年度存款增長額與上財務年度存款余額之比，反映銀行吸收存款的增長能力，表3數據顯示南京銀行與江蘇銀行的市場份額擴增速度驚人。不良貸款率是銀行檢驗銀行的安全性的重要指標，是銀行信貸資產的質量重要表現，不良貸款率明顯下降，直接反映江蘇銀行和南京銀行的經營穩健程度越來越高。

三、發展隱憂

兼并重組后的南京銀行和江蘇銀行，一方面克服了單一城市商業銀行資產規模、客戶資源等方面的限制，開發大客戶，提供信貸支持；另一方面保持了城市商業銀行土生土長，立足于本地區，更貼近本地市場的特色，使得與國有商業銀行等大銀行相比具有一定的信息優勢。同時與地方政府同呼吸共命運，共同語言多，相對容易得到地方政府的政策扶持，這有利于占領大銀行難以進入的中小企業貸款業務領域，較好地滿足中小企業一些特殊的金融服務需求。與此同時，仍然也存在著發展隱憂，其中：

1.南京銀行因其主要營業網點在南京市內，生存空間狹窄。南京銀行脫離其他城商行單獨上市融資，盡管拿到蘇中三市（南通、泰州、揚州）設立分行的牌照，但是其在省內其他城市的進一步發展，必然將和同在一個省內的江蘇銀行發生激烈競爭。

2.江蘇銀行首先面對的是新銀行與政府之間的關系問題。重組城市商業銀行的初衷之便是省政府希望通過重組，將原本分散于各地方的金融控制權上收到省一級進行支配，從而為省級項目發展融資提供方便，促進省一級經濟的整體發展。然而，這樣的轉變多少會受到地方政府的阻力，難以真正達到在全省范圍內配置金融資源的初衷。

3.人事架構復雜。重組后，總行與分支機構的距離也會對銀行收益產生影響，銀行的業務及網點觸及了江蘇及各省，總行與異地分支機構的距離也增加了，總行管理人員對異地分支行管理人員的監督與管理難度加大。

四、提高我國城市商業銀行發展的對策

江蘇省城市商業銀行的發展模式對我國城市商業銀行的發展有著重要的借鑒意義，開辟了城市商業銀行發展的新思路，為其他城市商業銀行未來的發展提供了十分有益的啟示：

（一）堅持原則，實施切實可行的方案

城市商業銀行制定適合自身的發展模式是一個復雜的系統工程，需要遵循法律、經濟制度等方面的原則，其設計顯得尤為重要。首先在制度設計上，要體現前瞻性和創新性；其次在實施方法上要體現可操作性；再次在具體的工作中要體現均衡性；最后在時間安排上要有緊湊性。一旦模式被確定下來，必須嚴格遵照執行，不能有停頓、阻滯等情況的發生。

（二）強化科學管理，實行人事管理模式創新

城市商業銀行的合并重組往往涉及異地銀行，異地分支機構與總行由于距離以及所處市場環境的不同，總行管理人員對異地分支行管理人員的監督與管理難度較大。在充分考慮異地分支機構特點的基礎上，開發一套適合異地分支機構各類管理的系統，建立與總行統一管理的控制平臺，實行更加科學有效的行政區分和人事安排。

（三）統籌兼顧，協調各方利益

城市商業銀行合并重組涉及股東、地方政府以及董事會和高管層的利益。如何平衡各方利益，直接影響到他們參與、支持合并重組的積極性和動力。股東主要關心原有股本是否縮水，董事會和高管層主要關心經營管理權是否被削弱。地方政府作為大股東和地方管理當局，在城市商業銀行合并重組中扮演了重要的角色，是合并重組活動的發起者和主導力量，對其戰略發展、業務開拓和人事安排等具有絕對的控制力。其他省份城商行在今后的重組活動中，必須注意在借助地方政府推動力的同時，也要避免政府行政干預帶來的負面影響，充分兼顧各方的利益。

五、結束語

積極應對金融行業的激烈競爭，實現自身商業模式的不斷創新是我國城市商業銀行今后發展的重點和難點，然而這種創新模式，不能簡單地沿襲原有的舊機制或者套用其他銀行的經驗，這是因為不同省份的城市商業銀行有其自身的特殊性，既有能與股份制商業銀行抗衡的大型城市商業銀行，也有資產僅有幾十億元的微型城市商業銀行，而其資本充足率、不良資產率等更是良莠不齊，所以其他省份商業銀行在選擇發展模式時應該基于根據自身特點和金融狀況，制定適合自己的發展模式，應對即將到來的金融挑戰。●

【參考文獻】

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