企業集團財務管控策略探討

趙姝

［摘要］ 隨著市場經濟下企業間競爭的加劇，企業的規模不斷擴大，企業集團成為市場經濟下的重要經濟主體。財務管理作為企業集團管理的核心內容，在促進資源配置，提升集團競爭力方面發揮著越來越重要的作用。新形勢下，建立財務管控體系，發揮集團的規模效應和協同效應是實現企業集團健康發展的重要保障。本文分析了當前集團財務管控的問題，并提出了相應的策略。

［關鍵詞］ 企業集團；財務管控；策略

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 006

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）20- 0011- 02

1企業集團財務管控模式的選擇

企業集團財務管理的核心內容是決策權和控制權的劃分問題，建立和完善與企業集團相適應的財務管控模式，正確處理集團總部與下屬單位的關系成為企業集團財務管理的關鍵。根據企業集團財務管控對于集權和分權的劃分，形成了3種具有代表性的財務管控模式。

1.1 集權型財務管控模式

集權型財務管控模式是將財務的決策權集中在集團總部（最高領導層），由集團總部進行統一的管理與決策，下屬單位只有日常業務的決策權和執行權，必須嚴格地遵循總部制定的財務管理制度和決議。這種管控模式下，集團統一了會計政策及財務管理制度，提高了財務管理的效率，在集團戰略目標的統馭下，實現整個集團的資源優化配置。但這種模式不利于發揮下屬單位財務管理的創造性和主動性，不能及時應對市場的變化，容易造成決策失誤。

1.2 分權型財務管控模式

分權型財務管控模式將財務的決策權下放到下屬單位，下屬單位擁有充分的自主權，集團總部只集中少數關系到全局利益和發展的重大問題決策權，負責協調下屬單位的財務行為。這種模式下，下屬單位財務活動相對獨立，直接面向市場，積極性和主動性得到最大程度的發揮，下屬單位可以直接作出決策，決策的針對性較強。但容易導致下屬單位各自為政，缺乏整體意識和全局觀，特別是在重大問題的決策上效率較低。

1.3 折衷型財務管控模式

折衷型的財務管控模式也稱集權和分權結合型模式。在該種模式下，能夠實現集團總部集中重大的財務決策權，又賦予下屬單位一定的財務決策的權利，使得財務決策權在集團總部和下屬單位之間達到平衡。這種模式下保證了集團目標的統一，集中了集權型模式和分權型模式的優點，既能發揮集團總部的財務調控，又能激發下屬單位的創造性和積極性，最大限度地提升整個集團的價值，是一種的較為理想的財務管控模式，但實現中找到二者的平衡點較困難。

綜合上述3種財務管控模式，每種管控模式各具優缺點，其中的集權和分權也不是絕對的，企業集團在財務管控模式的選擇時要根據行業的特點，集團所處的發展階段、人力資源條件等情況，因地制宜，并在企業發展過程中不斷地完善。

2當前企業集團財務管控存在的問題

2.1 財務管控模式選擇絕對化

當前，企業集團財務管控的3種模式各具優勢和不足，企業集團在選擇時沒有結合自身的狀況，在選擇財務管控模式時往往走向極端，過度的集權或者是絕對的分權，導致財務管理問問重重。有些集團高度集權，將集團看做一個規模大的企業，將重大的財務決策和日常的財務管理統統集中在集團總部，導致工作煩瑣，信息不能及時反饋。有些集團過度分權，財務控制權放到下屬單位，特別是有些重大的財務決策在下屬單位決策后才向總部報告，總部的調控能力削弱，成為數據統計和信息匯總的中心。

2.2 財務制度不健全，財務基礎工作薄弱

企業集團財務管控能力依賴于集團財務基礎工作，有些企業集團擴張速度快，沒有建立起與集團發展相適應的財務管理制度，尚未構建起財務控制體系，不能從企業集團的戰略目標出發來安排投資、籌資和分配活動。有些企業集團“重會計核算，輕財務管理”，財務機構的設置不合理，沒有設立專門的財務管理部門，財務預測、決策、控制和分析存在較大的隨意性，會計核算方面，沒有統一的會計核算制度，財務人員的素質參差不齊，人員組成復雜，職責分工混亂，財務信息失真的現象時有發生。

2.3 內部資金管理混亂，預算管理水平低

企業集團往往是多元化經營，下屬單位資金的流轉和需求量差異較大，集團資金使用缺少統一的籌劃和控制，無法做到均衡調劑使用，資金的利用效率低，集團資金集中管理的需要與下屬單位資金的分散利用的矛盾突出。很多企業集團資金管理方式落后，不能對資金的需求和使用動態的監控，采用結算中心結算方式，無法滿足集團新業務和新職能的要求。此外，企業的預算管理水平低，集團全面預算體系不科學，缺乏業績評級和獎懲制度，預算的執行力不強。

2.4 財務管控手段落后，信息化程度低

企業集團往往跨地區經營，財務信息的實時傳遞尤為重要。有些企業集團信息化程度低，有些下屬單位沒有采用電算化核算，信息的搜集和傳遞速度慢，影響整個企業集團的財務決策，下屬單位采用的財務軟件與集團總部不同，數據的轉換和統計過程中發生失真現象。有些企業集團的下屬單位雖然采取了電算化，但集團沒有建立網絡信息平臺，無法實現財務資源的實時共享，影響到內部審計和財務監督效果的發揮。

3提升企業集團財務管控水平的策略

3.1 立足集團戰略，更新財務管控理念

隨著企業集團規模的不斷擴大，財務管理的復雜性日益增強，企業集團必須以集團發展戰略為目標，結合集團的組織機構、制度規范、人事制度等情況，充分權衡利弊，選擇適應企業發展的財務管控模式，構建財務管控體系。集團高層要注重財務管控體系的建設，要在當前新形勢下，借鑒國際上先進的管理思想和手段，不斷更新財務管理的理念，增強財務風險管理意識，不斷優化整合集團的資源，發揮集團的整體優勢，進而實現集團的戰略目標。

3.2 統一財務管理制度，規范會計核算

集團的會計基礎工作是財務管控發揮效用的重要載體，完善會計核算基礎工作，統一財務管理制度對于企業集團尤為重要。首先，要統一會計核算制度，為不同區域、不同背景、不同文化的下屬單位的會計核算提供依據，會計核算口徑一致、科目使用規范、會計核算流程暢通，提高會計信息質量。其次，建立統一的財務管理制度，制定集團總體財務管理制度，下屬單位根據集團的財務管理制度制定自身的實施細則，要明確界定集團總部與下屬單位財務管理的責任與權利，明確崗位的設置與財務人員的要求，提高財務管控效率。

3.3 構建全面預算管理體系，加強資金管理

企業集團要以戰略為導向構建全面預算體系，設置由董事會領導的全面預算管理委員會和相關的預算管理部門，將集團預算層層分解，建立多層次預算管理體系。采用零基預算、彈性預算、滾動預算等先進的預算管理方式編制預算，強化預算的執行，建立預算結果的評價和激勵機制。在全面預算管理中，最為重要的是針對現金流的財務預算，企業集團要選擇適合企業的資金管控方式，可以嘗試建立資金計算中心，在集團內部設置的資金管理機構，統一進行資金的籌集、規劃、調控和結算，強化集團對現金流的控制。

3.4 提高集團信息化程度，實現動態財務管控

企業集團要積極利用新形勢下計算機技術和信息技術優勢，統一下屬單位財務軟件，以計算機網絡為媒介，實現整個企業集團實時動態的財務管控，使不同的下屬單位之間、部門之間資源共享，最大限度地發揮協同效應。以信息技術為支撐的財務管控模式下，要對原有的會計業務流程和組織重組再造，完善財務信息收集、處理和反饋交流渠道，及時發現和解決企業經營過程中的問題，將財務風險和經營風險帶來的風險降至最低。此外，在實施財務管控信息化的過程中還要注重對財務人員進行專業培訓，加強對信息系統安全的控制。

3.5 加強財務監控力度，完善內部審計

由于企業集團管理鏈條長，管理層次多，集團高層人員財務監控的難度大，要充分發揮內部審計的作用，集團內部審計是對財務管控制度和執行的再監控，內部審計要在董事會的領導下，設置內部審計委員會，增強內部審計的權威性和獨立性，內部審計人員要加強學習，不斷提升自身的業務能力，集團要在實現財務信息化的基礎上，同時實現內部審計的信息化，購置審計軟件，提高審計的效率和質量。此外，還要不定期地引入外部審計，構建多層次的財務監控體系，提高企業集團的財務管控水平。

4結束語

企業集團的財務管控是財務管理的重要內容。財務管控涉及的內容多，范圍廣，財務管控水平的提高也是一個長期的、復雜的過程，需要企業在戰略目標的統馭下，集團各個單位的共同努力完成。企業集團要結合自身實際，選擇財務管控模式，要與時俱進，不斷更新財務管理理念，強化財務管理基礎工作，構建全面預算體系，加強資金管理，創新管控手段，并隨著企業發展的要求，不斷修正和完善管控方式和方法，實現企業集團價值的最大化。

主要參考文獻

［１］李如新.企業集團財務管理模式的探討［Ｊ］．會計之友：上旬刊，２０１０（１１）.

［２］徐芳.淺析企業集團財務管理［Ｊ］．改革與開放，２０１１（６）.

［３］劉忠敏.淺析企業集團財務中心的財務控制［Ｊ］．財會月刊，２００７（３）.