企業內部控制效率提升的“八合”之策

【摘 要】 我國頒布內部控制基本規范及其相關指引之后，很多企業已經建立起某種程度的內部控制系統，但是其控制效率卻仍然不夠理想。究其原因，主要是企業在內部控制實務中缺乏統合觀，無法整合控制措施和提高整體效率。基于此，文章根據觀察和經驗總結提出了內部控制的“八合”之策，為企業加強內部控制管理，提升內部控制效率指出了路徑與方向。

【關鍵詞】 內部控制； 效率提升； 對策建議

我國企業目前對于內部控制，可謂都比較重視。這也是近些年理論界和政府相關部門對于內部控制進行理念宣講、制度推進的結果。但是，現在一個比較普遍的問題是，盡管稍有規模的企業建立了相應的內部控制系統，然而其控制效率卻差強人意。甚至有些企業的內部控制成了花瓶擺設，在企業的風險控制和可持續發展中并沒有發揮出應有的作用。究其原因，就在于很多企業缺乏內部控制的統合觀，把內部控制割裂化、分散化，其結果是強調一面而忽視其余，以至于內部控制的各個系統、各個部分、各種措施之間無法有效集成與融合，形不成整體控制效果。針對這種現狀，筆者認為，我國企業要想提高內部控制效率，增強可持續發展能力，關鍵是要做好下述八個方面的結合。

一、企業文化與內部控制的結合

企業文化是內部控制最重要的環境要素之一。由于其具有廣泛的滲透性、穩定的傳承性，會對內部控制效率產生廣泛而持久的影響。在企業文化和內部控制之間的相互結合上，企業要使企業文化和內部控制之間相互融合和適應，寓文化于制度，融制度于文化，將控制制度的硬性約束和文化的軟性自律有機地結合起來，軟硬結合，相得益彰，充分發揮控制制度和企業文化的控制效率。否則的話，硬性控制在缺乏軟約束的配合時是無法產生好的控制效果的。比如，有企業為防止員工偷懶而規定每天上廁所的時間，但是實際執行下來，生產效率并沒有得到明顯提高。

二、內部控制與業務流程的結合

內部控制的基本使命和著力點是防控風險，而風險是在企業業務開展過程中聚集和形成的。因此，企業的控制制度和業務流程節點應該相互銜接一致，對接無縫，提高控制制度對于風險的瞄準率。具體來說，就是對企業的業務流程鏈條從縱向和橫向上進行分解，形成相應的控制節點，然后分析各個控制節點的風險特征、表現形式、控制手段等，把這些風險控制要求和內容融入到企業制定的控制制度之中，使所有的控制制度在企業業務流程中找到落腳點，使所有的風險控制手段在控制制度中能夠得到體現。

三、權力配置集權與分權的結合

目前關于集權與分權誰更有控制效率，理論界仍沒有統一的結論。熱衷于集權者和熱衷于分權者都可以找到自己的理論依據和理由。實際上，在企業管理實踐中，過度的集權雖然可以帶來表面上的服從和高效率，但是卻容易遭到基層部門和員工或明或暗的抵抗，同時還可能養成他們對于上級部門的過度依賴。同樣，分權過度也會在激勵基層部門和員工的同時產生失控和增加內耗的危險。因此，企業在設計內部控制時，要對企業的人權、事權、財權進行合理的分解和配置，做到集權有度、分權有據，使集權和分權合理的匹配。具體來說，就是綜合分析企業規模、領導能力、業務復雜性、距離遠近、信息化條件、風險大小與影響程度等因素，確定有關權力的分解層次、主體歸屬。同時在分權時，要按照先集權、后分權的路徑進行，使基層部門和員工在接受權力時有一個心里上、能力上逐步適應和過渡的時期。

四、制度設計與制度執行的結合

內部控制具有設計和執行兩個控制環節。企業在管理中需要將兩者結合起來，兩手都要抓，兩手都要硬，不能有所偏廢。目前企業管理實務中，一個比較普遍的現象是重視控制制度的制定而輕視控制制度的執行和考核，導致一些控制制度形同虛設，成了花瓶擺設，或是只掛在墻上供人參觀，或者只藏在文件柜中供人檢查，沒有發揮出應有的控制效果。企業在將制度設計和制度執行進行銜接時，需要注意的是，一方面在制度設計環節上要提高制度的瞄準率和針對性，使制定的制度具有可行性；另一方面，要加強對制度執行過程的審計與檢查，對于沒有執行或者執行不到位的制度，要查找原因，克服困難和畏懼心理，提高執行力。企業的內部控制過程，在很大程度上是一個和企業管理中的不良習慣進行反復博弈的過程。對于已經熟悉的習慣做法，員工普遍具有心理上的路徑依賴性，即使存在著缺陷也不愿意進行改變。這種情況下，只有借助于強力的自上而下的科層監督和審計部門的專業性定期檢查，才能逐漸得到糾正，新的操作規范和行為習慣也才能真正地建立起來。

五、控制鏈條中點、面、線的結合

企業的內部控制是一個復雜的系統工程。按照中國財政部頒布的企業

我國企業目前對于內部控制，可謂都比較重視。這也是近些年理論界和政府相關部門對于內部控制進行理念宣講、制度推進的結果。但是，現在一個比較普遍的問題是，盡管稍有規模的企業建立了相應的內部控制系統，然而其控制效率卻差強人意。甚至有些企業的內部控制成了花瓶擺設，在企業的風險控制和可持續發展中并沒有發揮出應有的作用。究其原因，就在于很多企業缺乏內部控制的統合觀，把內部控制割裂化、分散化，其結果是強調一面而忽視其余，以至于內部控制的各個系統、各個部分、各種措施之間無法有效集成與融合，形不成整體控制效果。針對這種現狀，筆者認為，我國企業要想提高內部控制效率，增強可持續發展能力，關鍵是要做好下述八個方面的結合。

一、企業文化與內部控制的結合

企業文化是內部控制最重要的環境要素之一。由于其具有廣泛的滲透性、穩定的傳承性，會對內部控制效率產生廣泛而持久的影響。在企業文化和內部控制之間的相互結合上，企業要使企業文化和內部控制之間相互融合和適應，寓文化于制度，融制度于文化，將控制制度的硬性約束和文化的軟性自律有機地結合起來，軟硬結合，相得益彰，充分發揮控制制度和企業文化的控制效率。否則的話，硬性控制在缺乏軟約束的配合時是無法產生好的控制效果的。比如，有企業為防止員工偷懶而規定每天上廁所的時間，但是實際執行下來，生產效率并沒有得到明顯提高。

二、內部控制與業務流程的結合

內部控制的基本使命和著力點是防控風險，而風險是在企業業務開展過程中聚集和形成的。因此，企業的控制制度和業務流程節點應該相互銜接一致，對接無縫，提高控制制度對于風險的瞄準率。具體來說，就是對企業的業務流程鏈條從縱向和橫向上進行分解，形成相應的控制節點，然后分析各個控制節點的風險特征、表現形式、控制手段等，把這些風險控制要求和內容融入到企業制定的控制制度之中，使所有的控制制度在企業業務流程中找到落腳點，使所有的風險控制手段在控制制度中能夠得到體現。

三、權力配置集權與分權的結合

目前關于集權與分權誰更有控制效率，理論界仍沒有統一的結論。熱衷于集權者和熱衷于分權者都可以找到自己的理論依據和理由。實際上，在企業管理實踐中，過度的集權雖然可以帶來表面上的服從和高效率，但是卻容易遭到基層部門和員工或明或暗的抵抗，同時還可能養成他們對于上級部門的過度依賴。同樣，分權過度也會在激勵基層部門和員工的同時產生失控和增加內耗的危險。因此，企業在設計內部控制時，要對企業的人權、事權、財權進行合理的分解和配置，做到集權有度、分權有據，使集權和分權合理的匹配。具體來說，就是綜合分析企業規模、領導能力、業務復雜性、距離遠近、信息化條件、風險大小與影響程度等因素，確定有關權力的分解層次、主體歸屬。同時在分權時，要按照先集權、后分權的路徑進行，使基層部門和員工在接受權力時有一個心里上、能力上逐步適應和過渡的時期。

四、制度設計與制度執行的結合

內部控制具有設計和執行兩個控制環節。企業在管理中需要將兩者結合起來，兩手都要抓，兩手都要硬，不能有所偏廢。目前企業管理實務中，一個比較普遍的現象是重視控制制度的制定而輕視控制制度的執行和考核，導致一些控制制度形同虛設，成了花瓶擺設，或是只掛在墻上供人參觀，或者只藏在文件柜中供人檢查，沒有發揮出應有的控制效果。企業在將制度設計和制度執行進行銜接時，需要注意的是，一方面在制度設計環節上要提高制度的瞄準率和針對性，使制定的制度具有可行性；另一方面，要加強對制度執行過程的審計與檢查，對于沒有執行或者執行不到位的制度，要查找原因，克服困難和畏懼心理，提高執行力。企業的內部控制過程，在很大程度上是一個和企業管理中的不良習慣進行反復博弈的過程。對于已經熟悉的習慣做法，員工普遍具有心理上的路徑依賴性，即使存在著缺陷也不愿意進行改變。這種情況下，只有借助于強力的自上而下的科層監督和審計部門的專業性定期檢查，才能逐漸得到糾正，新的操作規范和行為習慣也才能真正地建立起來。

五、控制鏈條中點、面、線的結合

企業的內部控制是一個復雜的系統工程。按照中國財政部頒布的企業內部控制基本規范和有關指引來分析，其控制范圍包括縱向上的上至董事長（廠長）下至基層員工，橫向上的從供產銷到人事、財務等整個企業的方方面面。在這種情況下，企業的內部控制如果沒有控制重點，缺乏系統設計，就很難取得好的控制效果，往往容易出現資源分配撒胡椒面的現象，什么都想控制，但是又都沒有控得住、管得好。對此，比較可行的方法是，做好內部控制鏈條中的點、面、線的結合。具體來說，對于企業的風險源頭進行認真的梳理和分析，找出對企業可持續發展具有重要破壞性的風險類型和相應的作業節點，然后以此為中心向四周呈扇形分析導致該風險的直接因素、間接因素、內部因素、外部因素，圍繞這些因素來構筑擬制和阻遏其發生、演變、擴散的控制機制，形成控制面。理想的控制面應該是呈現梯次分布，即組成第一道防線、第二道防線等。最后，按照企業的作業流程，順著縱向上的審批權和橫向上的復核權建立起以縱向的行政控制和橫向上的業務牽制為特征的兩條控制線，從而保證在每個重要的控制節點上都形成縱橫交叉的控制火力，每種業務及其實施過程都既受到上級的行政監督，又受到同級業務部門的相互牽制。

六、風險控制與價值創造的結合

內部控制具有風險監控和價值創造兩種基本功能。但是，這兩者之間并非完全的相互一致和協調。其中的一種表現是，有時候企業對于風險的過度防控，可能導致其采用保守的經營策略，從而錯失發展機會和損害其價值增長的實現。另一種情況則是，企業出于風險控制的考慮而購置過于貴重的設備也可能導致企業管理成本的增加，從而抵消企業追求價值增長的努力。在企業管理實務中，這種擔憂會使企業在加強內部控制時產生疑慮，以至于不能處理好規范與創新、統一與靈活之間的矛盾，經常出現一些極端化的現象。比如，有些企業為了追求銷售收入的增長和擴大產品的市場份額，而放松了對銷售人員的賒銷權力、折扣權力、貨款結算權力方面的限制，雖然是銷售收入得到了快速增加，但是資金成本、壞賬損失也增加很大，失去控制。最終的結果仍然是增收不增利，甚至可能還加大了虧損。對于風險控制與價值創造在企業管理實現中出現的這種矛盾沖突，一個很重要的原因就是企業未能找到風險控制與價值創造之間的結合點，割裂了兩者之間的聯系。對此，比較合理的處理原則應該是，堅持以價值創造為終極目標、以風險控制為中間目標和手段的態度和立場。在價值創造的邊界內設計和實施內部控制，將風險控制融入到企業的價值創造之中，以是否有利于價值創造來確定內部控制的寬嚴尺度和標準，盡量避免為了內控而內控。

七、人工控制與設備監控的結合

按照控制手段的不同，企業的內部控制有人工控制和設備監控兩種形式。在計算機、電子設備和網絡技術沒有發展之前，所有的內部控制都是依靠人工監控實現的。比如，會計、出納與保管之間的相互對賬、班組長對員工的現場巡視檢查等。而現在隨著計算機和相關電子設備的發展，已經有越來越多的設備被用于內部控制領域，以前依靠人員現場監控的做法正在逐步被電子化的監控設備如打卡機、錄像機、監視器等所取代。但是，即使如此，在一些生產經營管理領域中，人工控制仍然具有其內在的優勢和存在的價值。企業在實施內部控制時要避免陷入對設備的過度依賴，應該把人工監控和設備監控有機地、合理地結合起來。具體辦法是，對于人工手段難以監控的領域或者采用人工監控成本比較高的環節，采用設備監控。比如，食品企業中要求員工用完廁所要把手洗干凈再進入車間。但是，對于員工是否洗手的監控顯然不可能通過人工監視來實現。這種情況下，依靠一些監控設備或者程序控制則可以實現這一控制目的。相反，對于那些安裝設備有可能侵犯員工隱私，或者非經常性的檢查以及采用設備監控成本比較高的領域，則可以通過人工來進行控制。比如，會計賬目之間的稽核控制、年末業績考核控制、不定期的巡查等就只能通過人工手段來進行。

八、效率評價與獎懲的結合

內部控制具有明確的目標指向。為了鼓勵員工認真地貫徹執行內部控制制度，企業不僅要對每個控制節點和相關崗位的業績進行準確的認定，同時要把績效評價和獎勵或者懲罰緊密地結合在一起，讓員工能夠清晰地預期到自己努力之后可能得到的精髓和物質上的利益，以及懈怠、偷懶可能遭受到的懲罰。目前，這方面我國很多企業做得不到位。具體表現在，有些企業對內部控制的績效缺乏精確的認定，獎懲無據，不能服人；也有些企業為了追求和諧而只獎勵不懲罰。這兩種情況都不利于內部控制效率的提升。而真正合理的做法應該是將效率評價與獎懲有機地結合起來，不能有所偏廢，或者將兩者割裂開來。同時在管理實務中要特別注意三個環節：一是對于控制效率的計量要準確；二是績效計量要按照崗位進行，最理想的做法是和控制節點完全對應一致；三是獎懲要把握好量度，不能寬嚴失據，尤其是獎罰不能過重，以免造成反彈和適得其反。

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