氣氛重塑在組織扁平化過程中的作用

唐杰 林志揚

摘要：作為一項重大的變革，組織扁平化的推進面臨著組織管理的各種問題。本文從組織氣氛重塑的角度，探討如何從根本上解決員工績效下降、心理契約違背和工作壓力增大問題；通過整合組織理論和組織行為學新近研究成果，構建組織氣氛重塑的應用分析框架，綜合考慮我國企業推行扁平化的特殊性，為如何進行氣氛重塑提出針對性的建議。

關鍵詞：扁平化；組織氣氛；績效；心理契約；工作壓力

中圖分類號：F272 文獻標識碼：B

組織高層管理者在憧憬扁平化帶來效率提升的同時，也面臨著來自人力資源管理的內部人員的晉升矛盾、管理人員的培養困境等各種挑戰。這種扁平化的矛盾效應讓變革的主導者猶豫不決，也迫使很多大中型組織不得不放緩扁平化的進程 （Drucker， 1988）。目前，無論是學術界還是實務界，都缺乏對扁平化過程中人力資源管理問題的系統解決方案。有一些研究者和管理人員已經開始意識到要從根本上解決這些問題，就需要改變員工對組織提供的工作方式、晉升、報酬等方面的原有認識，而這種改變需要通過重塑組織的氣氛來實現 （Martin， Jones，& Callan， 2005）。由于各種組織的原有氣氛有差別，亟待解決的問題也不同，管理者要重塑怎樣的氣氛才能夠有針對性地幫助組織推動扁平化，并解決所面對的員工管理問題呢。本文通過多視角呈現組織扁平化過程中關鍵性問題與組織氣氛之間的關聯，建立組織氣氛的分析框架，據以分析氣氛重塑的具體策略。

一、扁平化與組織氣氛

扁平化與組織氣氛的傍生關系源自組織變革的理論研究，組織的扁平化屬于組織結構的重大調整，還包括了包括組織使命、目標和企業文化的重塑。組織變革的理論研究為指導組織扁平化過程中的人力資源管理實踐指出了宏觀上的基本原則——形成新的價值觀和態度，并最終將其上升到組織文化的層面（王慶燕 & 石金濤， 2005）。這里的新的價值觀和態度，正是組織氣氛的內容，在是變革過程中由組織成員感知的、能夠影響其行為的一種持續的組織特征。

組織氣氛的概念源于1935年Lewin的場理論研究，被看作是員工對組織環境共同的知覺和體驗，這種知覺決定著個體的動機和行為，并隨著環境刺激的不同而發生變化。管理學的研究者很早就認識到變革中的組織氣氛或者組織已經形成的文化對組織變革的影響①。由于組織氣氛具有重要作用，許多有影響力的研究都對組織氣氛的維度和類型進行了討論。Schulte等人（2009）基于200多家組織的研究對組織氣氛進行了分類，并分析了不同類型組織氣氛在8個維度上的差別，具體內容如表1。在他們的研究中，在組織氣氛各個維度上均得分較高的被命名為全面型氣氛，側重團隊導向的被命名為支持型氣氛，側重戰略導向的被命名為戰略型氣氛，而在各個維度上均得分較低的被命名為不良型氣氛。這種分類方式簡單明了，能夠比較容易地分析不同類型的組織氣氛與員工績效等核心指標的關系，缺點在于不便于管理者在扁平化過程中判斷組織當前的氣氛類型，也就難以對癥下藥，制定氣氛重塑的策略。

為了彌補理論模型在應用上的不足，本文將上述模型與Quinn和Rohrbaugh （1983） 提出的著名的競爭性價值框架（Competing Values Framework，CVF）進行整合。CVF是分析組織氣氛和文化特征的重要工具，按兩個維度判斷組織的價值取向，第一個維度是“靈活性——控制”導向，另一個維度是“內部——外部”導向。根據這兩個維度，可以將組織氣氛的類型分為四種：人際關系導向、開放系統導向、理性目標導向和內部過程導向。CVF的分析框架具有很好的系統性，但管理者很難將CVF的分析結果與組織具體的氣氛表現形式聯系起來——理性目標導向的氣氛在團隊建設方面的表現是否符合扁平化組織的要求？扁平化過程中理性目標導向和內部過程導向的組織氣氛在哪些方面需要管理者特別關注？沒有這些有針對性的聯系，也就很難根據組織的狀況進行適當的氣氛重塑。為了解決這一問題，本文在目前理論研究的基礎上，整合CVF和表1中組織氣氛的內容維度，得出關于四類組織氣氛類型與內容特征的分析表（見表2）。管理者可以通過該分析框架識別當前組織氣氛的基本導向和內容特征，并在一定程度上預見扁平化推進中的困難和阻力，這是進行氣氛重塑的基本前提。基于此，管理者還能就需要重點調控的績效、心理契約和工作壓力等問題進行有針對性的氣氛重塑。本文繞過紛繁復雜的表面問題，著力分析扁平化過程中氣氛重塑對員工績效、心理契約以及工作壓力的影響，這三個問題是員工管理的核心指標，也是人力資源研究領域當前最受熱議的三類結果變量。

二、氣氛重塑與員工績效

組織的結構和組織員工行為之間的關系，在組織管理領域有一種形象的比喻——組織就像一套房子，組織的結構就是指房子中的大廳、走廊、樓梯和天花板如何設置，這些設置明顯會影響住在里面的人的生活方式，也就是組織員工的行為。這種影響是多方面并且普遍存在的，而最容易也是最早為研究者所關注就是員工的績效。雖然扁平化所帶來的管理幅度增大和管理層次減少可以提升員工的績效，但這種提升需要以信息的加速傳遞和分權為前提。因此，國外以往的案例和實證研究并沒有一致地認為扁平化能夠帶來員工績效的提升。我國本土研究表明中國大型企業的扁平化帶有濃厚的集權色彩。在扁平化后的組織中，高層管理者直接面對大量具體的經營決策，而中層管理者角色模糊，甚至成為高層管理者的“通訊兵”，這既加大了信息傳遞的難度，又挫傷了下級員工的積極性，導致了績效的降低。以往的實證研究也表明集權會降低員工的績效表現。另外，“扁平”組織相比“高型”組織而言，缺乏明確和清晰的晉升路徑，這也會導致員工的績效降低。許多案例和經驗研究都表明，扁平化所帶來的員工績效下降是中國管理者不可回避的問題，也是管理者延緩扁平化進程的最根本的原因。有鑒于此，管理者需要采取一些能夠有效提升員工績效的管理策略，組織氣氛的重塑就是其中之一。

中外許多學者的研究都肯定了組織氣氛對員工績效的影響（李寧和嚴進， 2005），他們認為良好的組織氛圍能夠促使員工積極評價組織變革，從而提高他們的工作滿意度和工作責任感，降低缺勤率和離職率。但對于組織應該在特定的情景下關注組織氣氛的哪些內容，或者說塑造怎樣的組織氣氛才能有針對性地提高員工績效，目前的研究并沒有可靠的答案。根據表1中組織氣氛的8個維度，Schulte等人（2009）的研究表明，組織在這些維度上的得分越高，員工的績效表現也就越好。組織在氣氛維度上的波動也是影響員工績效的重要因素，當各個維度上的氣氛得分差別較小時，員工的績效表現較好。也就是說，如果刻意追求組織氣氛在某些方面的突出表現，不會對員工的績效有太大的幫助，甚至產生負面的影響。因此，在扁平化的過程中，管理者要重塑氣氛，應該首先注重組織氣氛各方面的均衡。根據表2的分析框架，管理者可以對當前組織氣氛狀況有基本了解，從而展開有針對性的氣氛重塑。例如，如果當前組織的成功是源自內部過程的控制，那么組織當前氣氛的基本類型就是內部過程導向的，這種類型的氣氛在報酬公平性和溝通充分性方面的表現較差，會明顯低于氣氛的其他維度。如果組織推行扁平化，為避免員工績效的下滑，要優先考慮在這兩個方面進行氣氛重塑，采取針對性的措施，如提高報酬公平和幫助溝通。

除了組織氣氛的整體平衡，氣氛不同維度的表現高低對員工績效的 影響并不一樣。更加注重組織整體戰略層面而在員工支持方面表現較差的戰略型氣氛會帶來更好的組織財務績效，但也會在員工的個人績效和顧客滿意等方面表現更差。如果組織在扁平化過程中更關注組織員工的表現和顧客的滿意而不是短期的財務績效，那么氣氛的重塑在關注短板的同時，更應該注重組織在管理者支持和團隊建設方面的表現，而避免過分強調整體的戰略。

三、氣氛重塑與心理契約的重建

組織的扁平化還會影響組織與員工之間的心理契約。心理契約被定義為員工個體對雙方交換關系中彼此責任和義務的主觀理解，是一種帶有自己獨特體驗和見解的主觀感覺 （Rousseau， 1990）。任何有關組織工作方式和管理手段的變化，都會對心理契約產生影響。伴隨著組織扁平化的，是組織層次與幅度、決策權、職責以及溝通方式的改變。一方面，扁平化組織的管理制度強調的是柔性和充分授權，員工被要求自我管理和承擔多方位信息傳遞的職責，并需要跨部門和跨專業解決問題，這與傳統多層級組織中員工以完成上級交代的任務為目標的權責有很大差別。另一方面，我國傳統組織在招聘時傳遞的有關報酬的信息一般以工作的穩定和職位的晉升為主，而扁平化組織強調動態調整，減少管理層級，這使得工作的穩定性和職位的晉升機會都下降。兩方面綜合來看，組織的扁平化將徹底改變組織與員工之間的心理契約。而組織與員工間心理契約的打破已經被一再證實會造成員工的績效下降甚至離職，因此，管理者需要通過一系列的管理手段來主動重建這種心理契約。從表1中組織氣氛的8個維度來看，其中管理者的支持、報酬的公平性和溝通的充分度能夠影響心理契約的重建。當員工能夠獲得上級的支持和信任，體會到工作報酬可以通過晉升以外的方式得到補償，或者通過充分溝通，了解組織和自身職業發展的前景，這些都能夠幫助員工建立新的心理契約。上升到組織氣氛的系統層面來看，氣氛各個維度間的波動情況依舊是影響心理契約的重要原因，而除了綜合型氣氛明顯有利于建立員工對組織的情感以外，戰略型和支持型氣氛間的差別并不明顯。因此，在組織扁平化的過程中，管理者要幫助員工重建心理契約，除了重視組織氣氛在各個方面的平穩和協調外，需要額外關注上級的支持、報酬的公平性和溝通的充分度。

四、氣氛重塑與壓力管理

相比于績效問題的顯而易見和實時監控，扁平化過程中的員工壓力感及其所導致的心理健康問題經常被管理者所忽略。相比傳統組織，學者們普遍認為處于扁平化的組織中的員工并不會由于額外的壓力而降低績效，但扁平化的過程卻是需要特別關注，因為組織的變革已被視為工作、生活中最主要的壓力源之一 （Jennings & McDougald， 2007），可能帶來包括失業、心理疾病和個人績效下降等一系列負面的結果。在組織的扁平化過程中，組織層次和幅度的變化所帶來的不穩定性和不可控性，權責變化所帶來的角色模糊以及新增的自我管理導致的工作超載都會給員工帶來額外的工作壓力。而在個人健康方面，工作壓力導致心臟疾病、癌癥、自殺和事故的結論在壓力相關的研究文獻中很早就達成共識。

有鑒于工作壓力會帶來上述諸多方面的影響，員工壓力管理問題在扁平化過程中需要得到管理者的重視，目前關于組織變革情境下員工壓力問題的研究結果表明，員工壓力水平最根本地源自其自身個人能力和組織變革環境因素的感知和評價 （唐杰， 2010），而組織氣氛的重塑正是針對員工如何認識組織變革環境所進行的管理干預，也會在一定程度上影響員工的自我能力評價，因此是有效緩解員工工作壓力的手段之一。基于組織變革環境下的一些跟蹤調查表明，管理者的支持、團隊建設和有效溝通都能夠降低員工的壓力感 （Amiot， Terry， Jimmieson， & Callan， 2006），而工作控制和人際關系的沖突會起到相反的作用 （Elfering et al.， 2005）。利用本文的分析框架作對照，組織氣氛屬于強調管理控制的內部過程和理性目標性導向的組織在實施組織扁平化的過程中應更加關注員工的壓力狀況和壓力調節，避免因不適當的工作壓力導致的績效下降、心理疾病以及離職。而以緩解工作壓力為目標的氣氛重塑應該更加關注組織在管理者的支持、團隊建設和有效溝通等方面的表現。

五、結論與展望

組織扁平化是組織的重大變革，管理者在推動組織扁平化過程中，除了推進結構變更、流程再造等組織層面的改革方案，還需要重視員工層面的管理問題。而組織氣氛的重塑已經在學術研究中被證實是一種將兩個層面的問題相結合的有效手段。企業的管理者可以首先根據自身的發展現狀分析當前組織氣氛的基本類型和特征，再結合扁平化過程中需要突出關注的問題，利用本文整理的分析框架來實施針對性的氣氛重塑策略。例如，我國一些典型的具有理性目標導向型氣氛的企業要推行組織扁平化，如果非常看重管理團隊和人才隊伍的穩定，那么組織氣氛的重塑就應該偏重組織對員工的支持，即需要特別注重上級的支持和團隊的建設。同時，此類企業在扁平化過程中，員工會感受到明顯的工作壓力，管理者還需在報酬制度的公平性和溝通機制上多下功夫，才能避免工作壓力導致的一系列負面結果。

注釋：

① 氣氛與文化的概念和內涵有許多相近之處，區別在于文化通常指更深層次的和難以意識到的內涵，如規范和價值觀等，而氣氛主要指處理較為具體事務的方式方法，如實踐和程序。

參考文獻：

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[7] 李寧，嚴進.組織信任氛圍對任務績效的作用途徑[J].心理學報， 2007，39（6）：1111-1121.

（責任編輯：關立新）