馬里蘭學院大學教師隊伍建設與發展案例研究*

□ 張宇光

馬里蘭學院大學教師隊伍建設與發展案例研究*

□ 張宇光

本文通過從教師數量與教學質量的關系論證UMUC的師生比例（1:20）以及教師兼職比例（85%）的合理性，并從UMUC教師聘任晉升的最低標準、聘用期限、職稱晉升、工作量與教師工資水平、培訓指導、考核監督、支持服務等方面對UMUC的教師隊伍建設進行了剖析。研究發現，UMUC在遠程教育領域里取得的成功與其擁有一支優質高效的教師隊伍是分不開的，UMUC的教師隊伍建設工作具有系統化、標準化、多樣化、精細化、人性化、國際化等特點。因此，UMUC在教師隊伍建設和發展方面的經驗值得其他遠程教育機構仔細研究和學習借鑒：建立起完善的兼職教師管理體系；圖書館功能最大化；健全教師服務和支持體系；制定完善的知識產權政策；完善考核監督機制；建設具有國際視野的教師隊伍。同時，其在教師隊伍建設與發展過程中所面臨的問題，也需要其他同類院校認真借鑒與反思。

馬里蘭學院大學；教師隊伍；聘任；培訓；考核；支持；知識產權

一、研究背景、研究目的與研究方法

高質量教師與教師的高質量教學效果，是學校健康發展的重要因素。Rockoff（2004）通過對同一組教師進行長達十年的研究，認為教師質量的差別對學生考試成績的影響幅度達23%。Sanders與Rivers（1996）指出，成績差的學生最有可能從教師的有效教學中受益，且受益效果隨時間累積。2010年《洛杉磯時報》針對學生學習進步程度差異進行調研，得出結論：進步大小的差異不在于收入、家庭或天賦，而在于學生教師質量差異（Felch，Song和Smith，2010）。在技術日益先進的信息化社會中，通過遠程教育方式進行高質量的開放教育工作，依然離不開教師因素的質量保證，應對師資隊伍的有效擴充、管理、培訓和支持給予足夠的重視。教師工作以及學校對教師的培訓、支持、管理，是一個學校教學質量保證的重要因素。

為了推進國家開放大學的國際化發展，學習國際先進經驗，加大國際合作力度，國家開放大學開展了“馬里蘭學院大學的國際化發展案例研究”的校級重點課題項目。這一課題為全面了解UMUC、順利實施該國際合作項目提供了重要信息。本文是基于該課題關于UMUC教師隊伍建設與發展的研究撰寫而成。

本文的研究目標是在對UMUC教師隊伍建設與發展進行了解的基礎上，發現其在遠程教育中的成功經驗，找出值得中國遠程教育機構借鑒之處。

本文主要以文獻研究的方法收集數據。數據來源有：UMUC官方網站、發表在各類學術期刊上的有關UMUC的文章和訪談紀要、2011年10月在南京舉行的中美遠程教育論壇上發表的論文集、對UMUC校長Susan Aldridge及其他人員的訪談以及各類網絡資源對UMUC的評價和報道，如：美國的高等教育紀事（The Chronicle of Higher Education）。雖然UMUC一方未能提供課題組希望的詳細信息，課題組成員還是克服了重重困難，在有限的時間里收集了大量的資料和信息。這些不同來源的資料為本文從不同角度了解和分析UMUC的教師隊伍建設與發展過程提供了可信的數據支撐。

二、研究發現

（一）教師數量與類別

要保證教學質量，需要設計課程、確保與學生交流的時間，需要合理的課堂規模（Mary Burns，2011），質量保障要建立在數量保障基礎上。一些著名的研究型精英教育的大學擁有很高的師生比以及大量優質的資源。UMUC之所以取得今天的成績，和其數量與質量均有保障的師資隊伍建設是分不開的。2011年UMUC擁有94,000名學生、4,300名教師，師生比是 1∶20（RichardSchumaker，Andreas Rambow，2011）。這個數字雖然難以和美國提供精英教育的最優秀的高校相比，例如斯坦福大學師生比達到1∶8.2，伯克利大學（UC Berkeley）師生比達到1∶14，但和諸多提供大眾化教育的高校1∶100的師生比相比較，很具優勢。可見，UMUC作為一個以遠程教育為主的高校，其師資配備從數量上達到甚至超過了很多普通高校的水平。

UMUC面臨來自鳳凰城大學等遠程教育機構以及其他普通高校網絡教育學院的激烈競爭，因此，在學生支持方面投入更多精力。相比之下，教學方面的財政預算占比有所下降。其中，2011年教學方面的財政預算占比與2006年相比，下降了3.5%（見表 1）。

表1 全職人事在崗職位財政預算（2006、2010、2011年）

雖然UMUC的師生比例相當高，但值得注意的是，UMUC教師中大部分是兼職教師。以2007年的秋季學期為例，UMUC該學期共有教師1,615位，其中專職教師237位，占14.7%，兼職教師1,378位，占85.3%。而馬里蘭大學系統各大學教師共計19,304位，其中專職教師9,190位，占比47.6%，兼職教師10,114位，占比52.4%。可見，UMUC兼職教師比例遠高于馬里蘭大學系統內其他高校，而且UMUC 2007年比2000年兼職教師比例提高了5%。大量雇用兼職教師是UMUC在解決師生比例問題同時又節約成本的一項成功舉措。這一舉措目前為美國很多提供網絡教育的學校效法。需要注意的是，此處的“兼職”不是普通意義上的專職（full-time）與兼職（part-time），而是學院專職（collegiate） 與臨時聘用（adjunct）的區別。事實上，這些兼職教師很多是全職在UMUC工作，只不過他們是UMUC根據需要臨時聘請的。這類職位聘用期限短，當該職位不再被需要時，UMUC可以很容易地辭退這些兼職教師。

UMUC的課程主要依靠兼職教師與教輔人員，而非其數量僅占15%的專職教師（Geser，2001）。UMUC專職教師和其他專職工作人員設計制作了（但不擁有）學校成百上千門網絡課程。然而，設計課程的教師并不必須親自教授這些課程。授課任務主要由大量的兼職教師實施，而兼職教師在很大程度上是可替換的。這樣的教學體制使UMUC在很大程度上擴大了學校對于網絡課程的知識版權的控制，同時，又為其靈活雇用兼職教師提供了極大便利。正像UMUC前校長Gerald Heeger所說，“我們不希望在某教授不能教授這門課程或者跳槽到別的大學的情況下失去這門課程。”（Green，2000）

根據美國大學教授協會（American Association of University Professors） 提供的數據，超過70%的高等教育教師是兼職或者無法取得終身教授身份（tenured）的。這一數字顯然在以UMUC為代表的提供遠程教育的機構中會更高。從UMUC取得的成績來看，UMUC在使用兼職教師教學方面很有成效，這一點對于未來國家開放大學的教師隊伍建設有很好的啟示。正在籌建中的國家開放大學建立在中央電大的基礎上，而目前的中央電大以專職教師為主。如何充分發揮專兼職教師的優勢，如何在提高和保證教學質量的同時大力節約教育成本，UMUC在這些方面的經驗值得借鑒。

（二）教師聘任與晉升制度

UMUC所有教師崗位都不屬于終身制。其教師崗位分為以下四類：正式（學院collegiate） 教師、兼職（臨時聘任adjunct）教師、圖書管理人員（Librarians）、實訓教授。鑒于信息化對UMUC遠程與面授教學的重要作用，圖書管理人員也被UMUC劃歸到教師隊伍中。

UMUC指定不同部門對不同類別的教師進行聘任。專職與兼職授課教師最后由院長或副校長進行聘任；實訓教授由教務長進行聘任；圖書管理人員由圖書館長進行聘任。

1.聘任最低標準

UMUC聘用教師有明確的任用標準。該標準主要考量以下幾個要素：① 教學經驗（包括研究、發表以及在學院機構中的管理活動）；② 專業活動（包括研討、學術會議、專業協會活動）；③ 專業經驗（指在相關學科領域能夠證明能力的從業經驗）；④ 學問（包括傳統學術研究和發表。另外，還有參加重要研究、課題、項目等活動，以及撰寫過相關未發表研究報告、課程設計與開發等活動）；⑤ 服務（為學校、行業或者社會團體進行的非教學類貢獻）與教學效果（包括成功教學經驗及相關評價因素等）；⑥ 教學經驗（包括高校尤其四年本科或研究生在職成人學生的教學工作）。值得注意的是，UMUC對專職與兼職授課教師實行同等標準與要求。

實訓教授沒有細化的職稱，他們應具備地區或國家級聲譽，很多是享有國際聲譽的教授。

UMUC對圖書管理員職稱的要求比中國同類高校要求更高，且分類明確，更具專業性。馬里蘭州所有圖書管理員都要求具有：① 美國圖書館協會認證的碩士學位（ALA-accredited M.L.S），個別情況可用其他專業碩士學位替代；② 滿足該崗位所需職業經驗的標準。圖書管理類崗位分為四個級別（見表2）。

2.聘用期限

UMUC不采用教師終身制。表3詳細說明了UMUC對各類教師聘用期限的不同規定。總體來說，UMUC對兼職教師與資歷尚淺的學院教師聘用期最短。隨著各類專職教師工作經驗的豐富、職稱的提高，UMUC給予其更為穩定的聘用狀態。對專職的助理教授以上、二級圖書管理員以上職稱的教師的后續聘用期分別延長1、2、3年。實訓教授是較為特殊的一類，因其在業界的聲譽，UMUC給予其初次聘用期即為5年，且可根據工作表現考慮連續聘用。UMUC的聘用期規定顯示了其在人力資源上實現了流動性與穩定性的結合。

3.職稱晉升

UMUC過去對所有的授課教師不加區分地稱為“教師”（instructor），直到2000年左右才開始進行職稱劃分。通常，UMUC教師晉升前服務年限為三年，少于我國規定的副教授與教授職稱晉升前須服務滿五年的限制。需要注意的是，從UMUC網上提供的政策內容上看，沒有發現UMUC對各職稱教師有年齡限制，即：只要符合標準，即可晉升。而且，兼職教師與專職教師同樣有機會參與職稱評定與職稱晉升，這對于吸引與穩定其龐大的兼職教師隊伍有重要作用。

UMUC對圖書管理員系列職稱晉升有特定要求：獲得二級、三級或四級職稱的圖書管理人員在完成連續六年全職工作時，將有機會申請獲得長期聘用身份（permanent status）。可見，圖書管理工作在UMUC具有十分重要的地位。

表2 UMUC圖書管理人員職稱評定最低標準

表3 UMUC教師聘用期規定

（三）教師工作量與教師薪酬制度

UMUC對各類教師的工作量都有十分明確的要求，對標準工作量和最大工作量分別做了規定（見表4）。教師內部超額工作量不得超過15個學時/12個月。另外，在不影響現在或未來本職工作質量且不損害UMUC專利等方面的利益的情況下，UMUC允許教師在外兼職工作以為社會作貢獻，但要求教師對超額工作進行事前申請與年底匯報。對于教師內部與外部工作量的規定以及工作信息的掌握，是保障U-MUC教學質量的一項重要舉措。

工作量決定了教師的工資水平。在UMUC，教師與員工工資體現了他們在每一個課程群中所投入的時間比例（基于整體制作時間）。在線教學薪酬、同行審查、課程測評的花費是固定的。其他費用（如在線學生服務費用）按照每單元整體預算的百分比進行計算。員工培訓費用按照教學中心的比例進行核算。學生數量增加需要補充額外資源，包括：為全職教師提供的額外假期；在第二學年給教師配備教學秘書，幫助其完成新增工作量；給予網上教學的教師額外津貼（如線上教學薪酬）和經常性的假期。

表4 UMUC教師工作量規定

從馬里蘭州四年制高校教師薪酬（2007年）情況來看，UMUC各類教師薪酬最低，僅占馬里蘭州同類院校職工平均工資的75%。與馬里蘭州同類高校相比，UMUC教師工資相對不高（表5）。

表52007年秋UMUC教師平均工資水平

面對較低的教師收入，UMUC教師顧問委員會于2011年再次向管理層要求提高教師工資，尤其是兼職教師工資。研究（Hanushek，Rivkin和Taylor， 1995；OECD，2008）指出，教師工資水平是影響學生學習效果的重要教師因素，教師工資水平對工業化國家的學生學習效果影響程度達到20%。如果UMUC的教師得不到較好的福利待遇，UMUC如何能夠吸引并留住優秀教師，提高和保證其教學質量呢？UMUC管理層如何處理此類問題是值得本研究持續關注的。

（四） 培訓指導

Burns（2011） 認為，為課堂配置優秀教師（good teacher）只是前期工作，后期工作是要確保他們教得好（good teaching），應為其提供持續性的學習與培訓機會，否則再好的教師也會“凋萎”。

過去UMUC更關注教師配置（招聘）問題，即招募符合要求的教師并對其進行配置，以避免質量不合格。現在UMUC為了保證高質量教師隊伍的穩定壯大，除了在聘任時對教師有高要求以外，更注重對教師提供高質量的培訓指導。培訓內容也不僅僅是如何使用UMUC網上平臺。為了給教師在UMUC的整個職業生涯提供支持，UMUC的教學中心（Center for Teaching and Learning，簡稱CTL） 精心設計和打造了一系列的培訓課程。

1.新教師培訓

所有新教師在進入UMUC教師隊伍前必須通過相應的培訓與測評。UMUC開發了一套針對新教師的課程：Teaching Online Certification。該課程有兩個版本，一個針對承擔本科課程教學任務的教師，一個面向承擔研究生課程教學任務的教師。這門課程本身也是在線運行的。

通過該課程的學習，學習者可以同時體驗作為在線的學生和教師兩種角色參與在線學習的過程、行為和感受。在課程的前半段，學習者以學生的角色參與，了解如何使用在線學習系統的基本功能，例如提交作業、參與小組活動等。在后半段，學習者則擁有自己的在線“班級”，從中他們可以學會怎樣布置作業、管理在線會議、給予學習反饋等。這門在線課程大約以每個月一輪的頻率運行，學習者需要在指定的時間段注冊入學并在這一期間內完成全部的學習任務。

2.同行教學導師計劃

UMUC為每一位新教師都指派了有經驗的教師作為他們的教學導師，幫助他們適應針對成人學習者的遠程教學。UMUC的學術導師、專業負責人、系主任是教學導師隊伍的主要組成部分。UMUC在選擇教學導師時，既考察他們的教學能力和經驗，又考察他們的交流能力和對其他教師的支持能力。同時，UMUC為教學導師提供一系列的材料以幫助他們指導新教師。

在指導過程中，導師和新任教師形成了一種實在的工作伙伴關系。指導的形式非常多樣化，有一對一的指導、小組活動或者多對一的指導。UMUC會定期組織在線輔導活動，或者夜間舉辦工作坊（workshop），為教師提供多層次的受輔導機會。通常，這個過程會持續一個學期，學期結束后，導師和受輔導者分別提交一份報告，對整個指導活動進行總結。

3.其他的輔導性文件

UMUC還為新教師提供了比較完整的教學工作指導文件，同樣也包括兩個版本：一個對應本科及以下課程的教學，一個對應研究生層次的教學。

在教學指導文件中，首先對UMUC的教學模式和原則做了介紹，然后從規劃課程開始，對教學中的主要工作一一做了梳理和解釋說明，包括：建立班級、申請在線課堂、如何編寫課程說明和教學大綱、第一周的內容和活動設計、課程運行中的注意事項、課程結束前后要做的工作。例如，一份專門闡述教學模式（UMUC Undergraduate Learning Model）的文件將UMUC教學模式背后隱藏的7個原則總結如下：

·教師的投入（faculty engagement）

·學生的協作和交流（student collaboration and communication）

·積極、活躍的學習（active learning）

·經常性的、及時的反饋（frequent and prompt feedback）

·在任務中有效地利用時間（time on task）

·高期望值（high expectations）

·對多樣性的尊重（respect for diversity）

除了對上述7個原則做了說明外，該文件還針對每一個原則給出了對應的正確的教學行為，為新教師迅速適應UMUC的教學特點提供了一個很好的參考。

此外，UMUC還為新教師提供一本教師手冊（UMUC Worldwide Faculty Handbook），這本手冊更具體地對教學工作中的流程、規則以及和教師日常工作、權益相關的信息進行了全面的說明。

4.教師研討項目（TheFaculty Workshop Program）

除了上述為新教師提供的培訓以外，UMUC為在職教師的持續性發展也設計了各種形式的培訓。教師研討項目為教師全年免費提供研討活動。研討主題包括：最佳網上教學案例研究、多媒體制作、面授課程的網上優化過程、殘障學生教學工作、網上課程評估準則的應用、反饋的藝術、網絡課堂的時間管理、利用WebTycho改進面授課程的教學、問題學生處理經驗、評估準則、利用PPT設計有效發言、避免作弊的工具箱、利用多媒體促進網上教學等等。這些研討活動短小精悍的設計（一周到五周）便于教師參與。教師在順利完成研討活動后，可獲得結業證書。

5.暑期教師領導力項目（Summer Faculty Leadership Institute）

教學中心每年為分散在世界各地的UMUC教師舉辦一場“暑期教師領導力”活動，目的在于促進UMUC的教學工作以及教師之間的合作能力。該項目每年召集三十位教師進行高度的互動活動來提高教師的協調組織能力。

UMUC教師培訓與發展項目在參與者滿意度、通過率、實用性、成功率、項目可成長性各個層次都可稱得上是成功的。從強制性基礎培訓項目中過關到完全志愿培訓項目的教師數量相當高。這說明，UMUC教師培訓從量與質兩方面都得到了保障。

UMUC教師培訓項目的成功主要歸功于以下幾個原因：

·全方位協作：上述培訓項目的策劃、設計和管理是在各個學院系部、圖書館、全職與兼職人員以及學生的緊密合作中實現的。

·系統性培訓：UMUC通過網絡方式，統一設置標準化培訓，沒有地域限制。世界各地UMUC分校的教師都可以通過遠程教育的方式體驗網上學習，這在最大限度上發揮了UMUC的遠程教育優勢。

·全方位培訓：UMUC二十年來為教師提供培訓項目，教學中心按照教師每個階段的教學需要提供相應的教師發展項目，如：新教師定位（New Faculty Orientation）、基礎培訓課程（baseline training courses）、后進教師基地（workshops for at-risk faculty）、資深教師基地（workshops for experienced faculty）等，為教師提供了滿足各種需求的選擇。每一項大的培訓項目都有各自明確、詳細的培訓目標；各個項目組成一個整體，又為處于不同地區、環境、制度下的教師組成了一個統一的教師支持體系。

·強調體驗式、互動式培訓：UMUC的教師培訓項目涵蓋了多種培訓模式，強調教師得到充分的在線授課和學習體驗。

·明確的指導方針：教學中心傳達十分明確的指導方針，且合理設計安排研討活動，以滿足平時教學工作繁忙的全職和兼職教師的需求。這些線上培訓與研討活動的非實時性為他們在不影響其他工作的情況下能夠隨時參與提供了便利條件。

·不斷的質量改進：項目有前瞻性，依照當下的需要進行不斷的評估與改進。UMUC使用Web-Tycho課程管理系統為學生與教師提供不斷更新的教學資源。

在過去二十年中，UMUC教學中心向數以千計的教師提供了嚴謹、全面、豐富的培訓研討活動，為提升教師業務能力和提高教學質量作出了很大貢獻。（Richard Schumaker和 Andreas Rambow，2011）

（五） 教學考核監督

UMUC教師都要接受評估與考核。對教師的考核是一個系統化的測評過程，包括但不限于學生對每門課程的滿意度測評。測評過程由研究評價辦公室（Office of Research and Evaluations） 監督管理。測評結果一方面用于監督教師，另一方面用于幫助教師調整教學策略、改進教學。學生評價與教學巡查的考核監督機制對于支持教師的教學工作、確保教學質量具有重要意義。表6列出了學生評價與課堂巡查的主要內容。

表6 UMUC教師評估內容

（六） 支持服務

UMUC通過多種方式為教師提供全方位的支持服務。

1.教學支持專家（Instructional support specialists）通過電話、電子郵件、面談方式回答教師關于網上課堂管理方面的技術問題，應邀幫助改進課程資源，以及對教師進行教學中心提供的培訓以外的個性化一對一培訓指導，或者通過多媒體手段與教師群體進行更深入的交流。

2.UMUC360支持為全球師生提供7×24小時支持服務。教師可通過網絡或免費電話獲得關于UMUC課程管理系統與課堂支持軟件方面的服務。

3.開放計算機實驗室為UMUC教師提供熱門軟件應用以及課堂專用軟件的應用指導。

4.教師媒體資源實驗室為對網絡課程多媒體技術開發感興趣的教師、課程設計人員、教學支持專家提供資源服務。該實驗室致力于支持全球學術團隊的網上教學資源改革工作。

5.虛擬教學嚴謹實驗室（Virtual Academic Integrity Laboratory，VAIL)幫助教師與管理人員監督學生作弊行為，設計政策以減少作弊情況。

6.信息與圖書館服務（The Information and Library Services，ILS)為教師提供大量圖書資源與服務，包括：書籍、期刊文章、學術會議、電子與文檔傳輸服務。UMUC認為圖書館是教學機構的心臟。ILS為師生提供7×24小時不間斷服務工作，通過電子郵件或網上聊天方式（保證兩小時內回復）或撥號800隨時回復。圖書館有大量指導員，為教師提供在線培訓與資格認證項目。

7.允許技術水平高的教師自主制作課程資源。UMUC有兩種資源制作途徑：標準途徑（適用于所有教師）與自主路徑（為教師根據自己的知識、專業背景以及教學方式提供在課程中注入自己價值的機會）。為避免大學與教師在資源所有權上的沖突，UMUC努力實現這兩種途徑的平衡。大多數情況下，UMUC擁有網上平臺及相關教學內容，而教師在資源制作上的付出則多以學術論文的形式得以實現。

8.支持學術活動。UMUC為教師提供學術科研方面的信息及資金支持。網上提供有關教師學術活動經費的相關政策。不同于國內實報實銷的方式，UMUC為學術會議經費規定了最高額度。兼職教師也有權獲得參加學術會議等的資助。按照學科與時間分類，UMUC公布并隨時更新每年度學術會議等學術活動信息列表，為教師提供清晰線索。UMUC還將過去所有教師的參會信息和獲獎情況進行列表整理，并為部分文章提供鏈接。

（七） 知識產權

大學主要宗旨是創造、保護、傳播知識。當知識具有知識產權時，大學必須建立一個清晰明了的政策，以保護教師與校方的利益，明確教師與校方的義務，避免不必要的糾紛，同時確保社會能夠從對該知識成果的充分且公正的利用中受益。

在遠程教育背景下，如果沒有政策明確規定網上資源歸屬問題，遠程教育機構與教師就容易產生矛盾。遠程教育機構有理由認為電子資源歸機構所有，因為制作和運行這些資源需要大量資源或條件（如教學人員、服務器、專用軟件以及其他基礎設施）。同時，因為教師們在這些網上資源上投入了大量時間與精力，他們也希望保留其智力投入。由于遠程傳播的便利性，由教師利用機構的資源開發的教學資源通過數字化媒體很容易便能夠傳播給大量受眾。因此，對于制作者能否得到正當的勞動補償、機構能否從其投入中獲得回報，以及各方沖突與困擾能否最小化，就需要有明確的規定。

UMUC是美國較早制定網上資源知識產權政策的大學之一。UMUC的知識產權政策（2002.7.1版）適用于所有員工與學生，并納入員工手冊中。該政策涉及知識產權的所有權與使用權，其范圍主要是：計算機程序與軟件及商務應用、利用技術媒介制作的教學資源、與教學管理相關的學術成果、其他類別的知識產權（如商標）等。

1.產權歸屬

員工在服從該政策規定情況下，擁有其在雇傭范圍外、未使用大學特殊資源、且沒有第三方協議的情況下創造的個人課程資源與學術成果的知識產權。

校方享有員工在雇傭范圍內創造的知識產權（除個人課程資源及學術成果）或通過使用校方特殊資源、或通過第三方協議或其他協議許可的成果。校方可通過任務分派、執照許可、遺產饋贈或其他形式獲得知識產權的所有權或使用權。在適當情況下，校方可以與某實體或個人簽署協議，對其所有的知識產權進行管理。被贊助協議中應規定所有該類協議中員工與學生創造的知識產權歸大學所有。校方在某些具體情況下，可允許在服從校方所有權利的情況下，將相關所有權分派給協議另一方。

2.產權職責

員工不得隨意簽署有損學校利益的合同；不得隨意使用學校名義；不得在校外轉讓與知識產權相關的資源；同時應履行對其他違背知識產權規定的現象進行揭發的義務。校方應履行對相關知識產權進行及時評估、及時告知、將成果轉化成商業效益以及公正分派成果歸屬權、及時分配利潤的義務。

3.知識產權相關收入分配

對于創作的成果所帶來的經濟效益，也有明確分配比例及其他規定。如對教學資源收入分配，10%歸創作者，但按照當年設置最高限額，限額根據具體情況進行調整；30%為常規成本；60%為項目特定成本；剩余的由創作者分配。凈利潤分配原則是創作者與學校各占50%。對于合著作者，除非有另外簽署的協議，否則學校規定平均分配給合作者。

（八） UMUC教師隊伍建設與管理對未來的國家開放大學教師隊伍建設的啟示

優秀的教師隊伍是保證一所大學教育質量的關鍵因素。UMUC在遠程教育領域里取得的成功與其擁有一支優質高效的教師隊伍是分不開的。研究發現，UMUC的教師隊伍建設工作具有幾個顯著特點：① 系統化，UMUC管理方從更商業化的視角統一各分校，擁有一個中央管理系統、一個世界范圍的信息系統、統一的學院校歷、一個標準化的課程體系以及一個各分部之間無縫銜接的學分轉換體系，這種高度的一致性使UMUC的管理具有流水線型的特點，也更為現代化、更具擴張性；② 標準化，UMUC在人員招聘、培訓、支持服務方面執行標準化管理；③ 多樣化，在標準化基礎上，充分尊重各地分校的特殊性，并鼓勵教師按照個人意愿深造、按照各自思路設計課件；④ 精細化，對教師的要求及支持服務做到時時處處細致入微；⑤ 人性化，各類網絡信息按照邏輯分類，設計周全、清晰明了，提高了信息傳達的及時性和準確性；⑥ 國際化，UMUC與國際院校機構多方合作，吸引了世界各地的教職員工。師資隊伍多樣性可以解讀為其教學隊伍全球化的雛形。UMUC在世界遠程教育領域里取得的成績與其在教師隊伍建設方面采取的這些措施是分不開的，而這些措施也是國家開放大學國際化發展中應該學習借鑒的。 UMUC在教師隊伍建設和管理方面的經驗值得同類院校研究和借鑒，主要體現在以下幾方面。

1.建立完善的兼職教師管理體系

未來的國家開放大學作為我國面向大眾提供遠程教育的最大的教育機構，僅靠電大系統內有限的專職教師是遠不足以滿足社會的需求的。 和UMUC的兼職教師性質不同，目前電大體系內的兼職教師基本上是有本職工作而受電大聘請在電大從事兼職工作的教師。雖然，我們有一支龐大的兼職教師隊伍，但在兼職教師的聘用、教學、考核監督等方面并沒有像UMUC那樣細致的標準化管理。這就導致了兼職教師隊伍良莠不齊、教學效果無法保證、兼職教師主動性難以發揮等問題。反觀專職教師僅占整個師資隊伍15%的UMUC在遠程教育方面取得的成功，我們應該從其教師聘用和管理中好好汲取經驗，建立適合國家開放大學發展的高效率、高效益的最佳教師隊伍結構。UMUC與德國奧爾登堡大學合作的MDE項目中的授課教師來自6個不同的國家。來自不同文化背景的教師使學生在學習專業知識的同時汲取了來自不同學術流派的思想，并了解了不同國家該領域的發展特點。充分吸引和利用國內外優質教師資源，建立多樣化的教師隊伍對于迅速提高我們的遠程教學質量是很重要的，也是未來的國家開放大學國際化發展應該采取的一項重要措施。

2.實用且針對性強的各類教師培訓

從對UMUC的教師培訓的分析可以看出UMUC的教師培訓有很強的針對性。新教師必須經過嚴格的培訓考核才能取得在線授課的許可。對于已經入職的教師，UMUC為其持續性發展提供各類教學和管理方面的培訓。培訓課程的內容實用性也很強，強調活動性和體驗性。目前，電大系統的確也提供了很多形式的教師培訓，如新員工的入職培訓、網絡平臺使用培訓、全國范圍的各專業培訓會等。但是，在培訓內容的針對性、培訓效果的考核方面還不夠標準化。如何提高我們的培訓質量和效果也是需要我們深思的問題。

3.圖書館功能最大化

圖書館在美國的大學中往往占有重要地位。其重要性可以從圖書館工作人員的專業水平和圖書館為師生提供的全方位服務中看出。在數字化教學資源迅速發展的今天，圖書館不可避免地需要發揮更大的作用，尤其是在大量使用數字化教學資源的遠程教育領域。 以中央電大為例，我們的圖書館的確已擁有大量的數字化資源，教師可以便捷地搜索教學和研究所需的資料。但是，和UMUC的圖書館相比，我們的圖書館的功能還比較單一、外文資源很少、圖書管理人員在幫助教師和學生高效率查找資源方面的能力還不足。提高圖書管理人員的專業水平、建立強大的圖書館信息系統是正在籌建中的國家開放大學的一項重要工作。

4.健全教師服務和支持體系

國家開放大學國際化發展要求我們的教師也要國際化。積極參與國際學術交流活動、跨國研究、引進先進國際教育資源、推廣我們優質的教學資源和課件等都是我們的教師實現國際化的方式（張少剛，王永峰，2011）。國家開放大學應該向UMUC那樣為教師的教學研究提供更為寬松的資金和資源支持。

5.制定完善的知識產權政策

目前，電大系統還沒有像UMUC那樣健全的知識產權政策。但是，隨著數字化教育資源的不斷發展，大學和教師在教育資源的擁有權問題上勢必會產生矛盾。所以我們應該仔細研究UMUC在知識產權方面的政策和做法，摸索出符合國家開放大學發展的知識產權政策和措施，促進未來的國家開放大學的資源建設。

6.完善考核監督機制

與UMUC相比，目前電大系統在教師工作的考核監督方面的工作還不夠標準化和量化。以中央電大的年度總結為例，學校要求教師填寫年度總結，陳述自己在一年中所做的工作。但是如何評價工作的效果，并沒有明確的標準。 在這種情況下，就很難準確地評價工作質量，不利于充分發揮教師積極性，難以提高教師工作效率。因此，我們應該學習UMUC在考核監督方面的做法，加強我們的教師考核監督機制，推動未來國家開放大學教師隊伍的健康發展。

7.建設具有國際視野的教師隊伍

未來的國家開放大學是我國提供遠程教育的最大規模的高校。要實現《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》中提出的“適應國家經濟社會對外開放的要求，培養大批具有國際視野、通曉國際規則、能夠參與國際事務和國際競爭的國際化人才”的要求，首先就要實現教師隊伍的國際化。目前，電大系統的教師隊伍在國際經驗和國際競爭力上還比較弱。基于對UMUC的研究和對國際遠程教育教學的了解，課題組認為可以從兩個方面實現未來國家開放大學教師隊伍的國際化。其一，為電大系統教師提供各類國際培訓和交流機會。提高教師英文交際和寫作能力、鼓勵和支持教師參加國際學術會議、派遣訪問學者、協助教師申請國際研究項目等都是幫助電大系統內的教師增加國際視野、獲得國際先進經驗的有效方法。其二，組建國際化的國家開放大學兼職教師隊伍。作為將來我國遠程教育的主要提供者，僅靠專職的教師隊伍是根本無法滿足社會需求的。我們應該學習UMUC在兼職教師的使用和管理方面的經驗。 完善兼職教師管理、監督考核和支持服務體系，建立高質量的穩定的兼職教師隊伍。同時，在吸引國內優秀師資的同時，也應該提供資金和設備等條件招聘高水平的國際人才。海外招聘、接受海外訪問學者等都可以幫助我們擴大教師和學生的國際視野和國際競爭力。

三、研究局限與進一步研究計劃

由于不能從UMUC直接獲得更多的一手資料，本研究在深度和廣度上都有一定局限。雖然本研究包括了UMUC教師的聘用及培訓等信息，但是，教師在UMUC遠程教學中的具體職責是什么、UMUC確定不同類別和不同職稱教師的工作量和工作內容的標準是什么、教師考核監督機制的效果如何等問題都是需要進一步了解的，尤其是UMUC如何管理其龐大的兼職教師隊伍，值得深入了解和學習。從對現階段收集到的資料的整理分析可以看出，同樣作為國家遠程教育的主要提供者，UMUC有很多值得國家開放大學以及中國其他遠程教育機構學習借鑒之處。但是隨著國家開放大學國際化的發展以及國家開放大學與UMUC合作的繼續，還有很多問題值得繼續跟蹤研究。

四、結論

本研究發現，UMUC在遠程教育領域里取得的成功與其擁有一支優質高效的教師隊伍是分不開的，UMUC的教師隊伍建設工作具有系統化、標準化、多樣化、精細化、人性化、國際化等特點。其在日益工業化、信息化的社會中如何有效發揮教師的作用，以及其所面臨的問題，需要其他同類院校認真借鑒與反思。

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G451.2

A

1009—458x（2012）08—0051—09

*本文是中央廣播電視大學2011年度重點課題“美國馬里蘭學院大學的發展案例研究”階段性成果（課題批準號：G11AQ0011Z）。本文中的資料如無特別標明，均來源于UMUC官方網站（http://www.umuc.edc/2011-2012）。

2012－05－30

張宇光,碩士，講師，中央廣播電視大學外語學院（100039）。

責任編輯 池 塘