淺談NBA運作機制對CBA發展的啟示

胡子成

中圖分類號：G841 文獻標識：A 文章編號：1009-9328（2013）09-000-02

摘要：NBA的純商業化運作及嚴密的契約規定、完善的委托代理機制的設立是NBA從其誕生至今一直持續繁榮發展的最主要原因，本人通過管理體制及經營機制方面的比較，總結了CBA已經取得的成果，并總結出我國CBA發展中面臨的問題，進而對CBA聯賽的發展提出了相應的發展建議。

關鍵詞：NBA CBA 管理模式 經營方式 建議

一、NBA與CBA的產生背景

1946年，時值第二次世界大戰結束，美國經濟進入高速發展的繁榮時期，因為剛從戰爭的緊張氣氛中釋放，體育和娛樂成為消費熱點，基于這種市場需求，十一家冰球館和體育館的老板們共同發起成立了一個叫做NAA組織，即美國籃球協會（Basketball Association of America），在1949-1950賽季，BAA吞并了NBL，改為現在的NBA，即美國國家籃球聯盟（National Basketball Association）。

1994年中國籃協通過與國際管理集團（IMG）協商，組織一個主客場制的籃球聯賽，該聯賽被命名為CBA聯賽，該聯賽在創生后的六個賽季一直由國際管理集團買斷了CBA的籃球聯賽經營權，并由國際管理集團負責全面的市場運作。

二、NBA與CBA管理體制比較

NBA是一個龐大的商業公司，董事會是其最高權力機構，由30支球隊的老板或其指定代表組成。NBA董事會和總裁是雇傭關系，董事會擁有決策權，總裁擁有最高行政權。重大決策一旦經過董事會通過，各個球隊必須無條件執行。

在NBA的組織結構中共設有10個部門，分別是行政管理部、大型活動部、內外聯絡部、財務、法律事務部、人力資源部、球隊服務部、球員培訓部、籃球運管部及保安部。各個部門分工明確，各司其職。

NBA聯盟負責總管聯賽的推廣，節目的制作及海外市場的開拓等，所有收入除一部分作為運作費用以外，其它均由俱樂部平均分配。各俱樂部只需負責經營自己的球隊形象與球場、經營與球迷的關系球賽票房及相關商品以發展主場優勢即可。

我國的CBA由中國籃球管理中心統一管理，下設五個中層機構，其中競賽部、運動員管理部及經濟開發部統管各籃球俱樂部。該三個部門在管理各籃球俱樂部的過程中，兼具決策者、管理者、經營者三種身份，而各籃球俱樂部又屬于企業，這必然導致管理過程中出現強烈的行政指令色彩，但是卻又無法對各俱樂部形成有效的行政約束力和法律約束力。這就必然造成CBA整個系統在市場運行過程中出現不協調。

同時，由于籃管中心與籃協的一套班子、兩塊牌子的實質，在管理體制上的明顯計劃經濟特質，而各俱樂部的運作方式又是完全的市場化，這必然又在一定程度上限制俱樂部的經營空間，制約各俱樂部的積極性與主觀能動性的發揮。

三、NBA與CBA經營機制比較

NBA擁有四條基本原則：1.球隊必須擁有一定規模的資產，職業聯盟必須有足夠的財力支撐；2.用高收入保證運動員全身心投入訓練和比賽，不為生計所困；3.一名選手只能為一家俱樂部效力并要簽訂嚴格合同；4.建立球員儲備制度。

從NBA的成立以及其原則可以看到：NBA是一個商業機構，而不是政府機構或者事業單位；NBA是股東的投資行為；NBA的聯賽經營體制由俱樂部和聯盟組成，各俱樂部是以盈利為目的的企業法人，而聯盟是一個非營利性的商業組織。

如前所述，聯盟負責組織、推廣賽事，處理涉及俱樂部之間的公共事務，它是一個嚴密的契約，這個契約規定了聯盟和俱樂部的雙重經營體制，聯盟和俱樂部各司其職，聯盟作為俱樂部的利益總匯，受俱樂部的委托授權為各俱樂部服務，聯盟總收入的51%均是用于返還各俱樂部用于支付球員工資等，各俱樂部又可以經營門票銷售、場內廣告、球衣廣告等。

CBA中，從資金來源來看，企業投入和俱樂部收入是我國CBA俱樂部的兩大主要來源，俱樂部的經營收入不足支出，基本上處于虧損困境之中。從資金收入的類型來看，主要是門票、廣告、轉播費和主場承辦費組成，與NBA多渠道、多層次經營相比，其差距是顯而易見的，在該四個經營范圍之中，只有主場承辦費是確定收入，由國際集團贊助，其它都是自己分散解決，從轉播費的現狀看，只有江蘇與遼寧等少數俱樂部與當地電視臺簽訂了轉播合同，轉播收入與NBA的電視轉播費相比，幾乎可以忽略不計。

四、NBA與CBA市場運作策略比較

（一）合理均衡各支球隊實力方面

NBA每年進行的選秀項目特別吸引消費者眼球，參加選秀的選手，均是場上的佼佼者，為了公平及保證各支球隊的水平不至于過于懸殊，也為了增加比賽的精彩激烈性和可看性，“選秀”通常是由常規賽中成績最差的球隊優先開始。這樣，NBA除了注入新鮮血液外，還保證了聯賽的總體水平，旗鼓相當的競賽營造了更多的新賣點。

我國的CBA方面，雖然籃管中心也按照NBA的模式制定了選秀和轉會制度，但各俱樂部的主力球員都是各俱樂部自己培養出來的，當然也就不會讓好的球員轉回到其它俱樂部，這樣的結果就是導致強隊更強，弱隊更弱的不平衡局面，總體上看來是不利于聯賽的發展的。

（二）在與媒體合作方面

在某種程度上說NBA的成功依賴于各種媒體機構的傳播功勞，通過與媒體建立良好、密切關系，傳播、制造NBA文化，并促進了NBA文化的快速擴張。

除了每天為世界各地的報紙、雜志、電視臺、廣播等各種媒體提供咨詢外，在比賽期間，會向世界各國發出采訪證，以40多種語言，通過電視播放至全球200多個國家。隨著網絡的普及，NBA建立了專門的網站，并且和其它不同語言的國家合作，建立其它語言的網站，如NBA中國等。

中國的藍管中心雖然也認識到了媒體的宣傳作用，也建立了相應的網站，但總體上比較來看，與NBA比較顯得信息匱乏，資料內容不夠豐富。在學習NBA與媒體合作和利用媒體資源方面還有很長的路要走。

（三）在公共關系營銷方面

“當今市場競爭是一種注意力的競爭，人心的競爭，傳播的競爭、關系的競爭。公共關系是提高形象競爭力的法寶，它運用各種溝通的策略、傳播的手段、協調的方法，使營銷進入一種藝術化的境界。”NBA充分應用了這一營銷模式，在NBA各個俱樂部的球員和球隊都會經常參加一些公益活動，通過電視媒體的宣傳使其所在城市的市民充分認同他們，進而把球員和球隊當作城市的一部分，這在反過來又會給球隊和球員對城市產生歸屬感。

五、NBA運作模式對CBA的啟示

（一）CBA的改變嘗試——關于北極星計劃

2004年，國家籃球協會常務副主席兼秘書長李元偉在會上宣讀了命名為“北極星計劃”的CBA近十年的發展計劃。北極星計劃將按照三個階段實施，即2005年至2008年為CBA能力建設階段，2009年至2012年為股份制運作階段，2013至2015年為聯賽鞏固提高階段。“以后的CBA將取消聯賽總冠名的贊助方式。而與幾家大公司合作共同經營此項大賽。”而針對球員的收入最后如何確定問題，李元偉表示將來的聯賽隊員的總收入必須控制在聯賽收入的30%至33%之間，這樣只有在整個聯賽不斷進步的前提下，球員的工資才能不斷提高。

北極星計劃嘗試學習NBA的成功模式，取消了升降級，開始南北分區，每場都設立獎金，在一定程度上避免了球隊為保級引發的購買球星、甚至打假球印發的俱樂部成本增加，同時又在一定程度上保證了球員收入的增加，這在一定程度上都保證了CBA聯賽在向好的方面發展。盡管如此，CBA聯賽的完善和發展還有很長的路要走。

（二）CBA聯賽進一步改革的方向

1.CBA定位的轉型——競賽還是生意

我國的CBA，受社會經濟轉型期及“漸進式”改革的影響，各俱樂部是脫胎于各省、市專業隊，因此，管理上的垂直決定了在很大程度上CBA仍然是一種競賽性質，正是由于各種政府壟斷性管理，嚴重違背市場經濟下的市場規則，并成為CBA職業化的阻礙，進而制約了CBA的發展。

NBA從其產生之日起，就是應社會上的體育和娛樂消費的需要，因此其天生具有“生意”的性質，這種特質決定了其運作上的純商業模式，完全按照市場規則來，一切運作都是為了更好的滿足市場需要，從而更好的獲取經濟利益，這又在客觀上提高了各俱樂部的積極性，進而使NBA一直呈良性發展。

我國的CBA，改革方向首先就應當是去行政化而實行商業化，不將CBA看作競賽，這是一個定位上的轉變。

2.雙重委托代理制度的設立

NBA模式下，設立了雙重的委托代理體制，即俱樂部與俱樂部總經理的委托代理關系與俱樂部與聯盟的委托代理關系的雙重代理關系，這既是職業化的需要，保證專業人辦專業事，又是權責分離的表現。聯盟的經營活動是嚴格按照它所指定的契約來進行，這個嚴密的契約規定實行俱樂部和聯盟雙重經營體制，各俱樂部的公共事務和公共產品都是由聯盟全權管理，有效節約交易成本。這種完全依照契約進行的商業行為，正應當是當前我國CBA去行政化改革和在市場經濟條件下持續健康發展的需要。

3.俱樂部內部公司治理機制的進一步完善

目前我國對上市公司的公司治理機制有強制性規定，公司治理的完善除對公司本身的發展有利外，其透明度及法治化也是社會主義市場經濟條件下對普通股東及社會公眾的負責人態度。

我國職業聯賽法人治理結構及產權關系的完善可實現職業聯賽所有權和經營權的分離，規范職業聯賽產權主體的各種權益，這樣的專業化管理業必然能夠保證職業聯賽的運轉效益。

4.大力引進體育產業相關專業人才

由于我國CBA沒有聯盟專門負責球賽的推廣和運作，而各俱樂部中真正懂得體育管理、營銷策劃的專業人才又比較少，很多是其它行業轉行過來，這也就大大影響了CBA市場開發運作的速度，因此可以考慮在中國現有的國情和CBA市場發展的實際情況出發，可以向社會公開招聘專業人才，也可以把現有的俱樂部和聯賽管理者送到NBA或專業院校去學習，在擁有了大批相關體育產業的管理、開發人才后，再加上相關法規、制度的落實，CBA的發展才有可能結束目前無序和散亂的現狀。

5.完善球員后備人才的培養

可以考慮規定一個經費比例，用來專門建設各俱樂部的后備人才，保證后備人才能夠心無旁騖的走自己的職業道路，不能為了追求短期目標而拔苗助長，也不能因為資金問題而迫使很多優秀的球員最終放棄籃球職業。

在中國現有的模式下，還應當設立專款，加強對CUBA的投入和合作，是CUBA成為整個CBA聯盟的二線球員培養基地，

6.著力開發潛在市場

中國有著13億人口，喜歡籃球的人數的絕對值也相對龐大，目前，很多人都在看NBA并追逐自己喜歡的球星，潛在的市場，包括購買NBA產品的市場很大。CBA應當拓寬球市的經營渠道，挖掘市場潛力，開發廣告、門票、電視轉播等本體產業，同時要加強以電視為主要媒介的媒體的密切合作，創造多渠道、多層次的宣傳促銷，提高關注度，并逐漸形成CBA文化。另外，在理念上和觀念上要有所突破，特別是在長期計劃經濟體制下長期形成的發展起來的傳統理論和體育營銷觀念要更新，管理者必須轉變固有思維，一切以市場為導向，只有賺錢了才能保證投入的積極性，才能有實力去和媒體合作，進而形成一種積極向上的良性循環。

參考文獻：

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