從人力資源角度解決跨國公司的文化沖突

唐漫 劉夢竹 丁海深

摘 要 隨著全球化日漸深入，跨國經營逐漸成為一種普遍的經營模式。跨國企業的成功與否往往和他們企業管理多元文化的能力有關，而中國企業在逐漸融入國際市場的時所面臨的文化沖突也越來越多。現今，如何在在本土化與全球化之間，找到適合公司發展的跨文化人力資源管理方式已經成為中國企業在國際競爭中取勝的關鍵。

關鍵詞 文化沖突 跨國公司 人力資源管理

一、前言

（一）研究的意義

隨著公司的不斷擴張，跨國公司已經遍布世界。各層員工有著各自不同的文化，因此不同文化之間的沖突更加不可避免。因此跨國公司管理中的跨文化管理愈加顯得重要。因此，我們要成功地進行跨國經營活動首要解決的問題就是文化沖突。

而化解文化沖突的根本途徑：是以科學的理論為基礎，加強跨文化理解和溝通、建立完善的人力資源管理系統、進行跨文化培訓和構建跨國企業特有的多元文化。

（二）在處理文化差異上的研究現狀

1、國外的研究現狀：隨著東西方企業在市場中的碰撞與融合，雙方不斷地改進各自的人力資源管理理念和策略。例如：加拿大彼得·基林總結的《合資企業經營的成功策略》一書；美國威廉·大內、理查德·帕斯卡爾等學者在研究日本企業的基礎上，提出了的《Z理論》和《戰略家的頭腦——日本企業的經營藝術》，從而為美國公司介紹了日本企業獨特的管理藝術和以“忠誠和諧”為根本特征的人才理念；而東方企業也吸取西方企業人力資源管理中“以人為本”的根本理念， 強調對個人的尊重。

2、 國內的研究現狀：我國以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正意義上的跨文化管理才起步幾年。我們無論在理論還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對嚴峻的挑戰。因此，我國學者在借鑒國外的比較成熟的理論基礎上，對跨文化管理相關問題進行了更加深入的研究。例如：俞文釗教授、賈詠碩士提出了共同管理文化的新理論；嚴文華等的《跨文化企業管理的心理學》一書中也指出，21世紀的管理將更加心理學化。

二、文化沖突的成因

（一）文化沖突的內涵

文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程。跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，主要表現在在員工激勵、協調組織和人力資源決策等方面。

（二）造成文化沖突的成因

文化沖突是伴隨著跨國公司的經營而成為日趨世界性的文化現象。不同文化背景的人具有不同的價值觀和行為習慣。這些人在同一個企業工作，在日常的生活和生產管理中按照各自的文化表達自己，這種差異必然會產生文化上的碰撞，從而導致企業內部的跨文化沖突。目前，對文化間差異最有價值的解釋框架主要有兩個：

吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede ）的文化維度理論。霍夫斯泰德認為“文化不是一種個體特征，而是具有相同教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。”他認為管理者和雇員的文化差異表現在民族文化的五個維度上：

（1）個人主義（ Individualism ）與集體主義（ Collectivism ）。（2）權力差距（Power distance）。（3）不確定性規避（Uncertaintyavoidance）。（4）男性—女性（Masculinity-Femininity）維度。（5）長期—短期取向性（Long-term short-termorientation）。

克拉克洪—斯托特柏克（Kluckhohn&Strodtbeck）的價值觀取向模型。價值觀取向模型認為文化形成適當的價值觀系統必須解決五個基本問題：

（1）人的本性。（2）人與自然的關系。（3）時間的觀念。（4）做事方式。（5）人際關系。文化必須以可預期的方式架構人與人之間的關系，這包括三個方面：個人、群體和等級關系。前兩個方面強調的是個人還是群體主導社會關系，第三個方面強調人們之間或群體之間的地位差別。

三、文化沖突對跨國企業造成的影響

一個企業中的文化沖突會對其整體的運營造成很多的不良影響，這主要體現在人力資源、生產組織等方面。然而在人力資源管理方面，文化沖突既會對其造成不利的影響，同時，其又是解決文化沖突的關鍵。

由于跨國經營的企業大都只是實行人才本土化策略，文化沖突很可能導致管理層與員工之間的不信任，從而出現管理層與當地員工之間的關系緊張。以中外合資企業為例，其在組建和發展的過程中，中外各方管理人員很可能由于對對方的文化不了解，導致相互不適應彼此的文化，雙方往往會由于文化觀念上的差異而造成分歧或誤解。

現代人力資源包括規劃、招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等幾個方面，而在這幾方面，中方和外方可能存在顯著差異。例如，在人才招聘、選拔和提升上，中方有人情化的傾向，講究學歷、資歷和關系；在招聘與選拔中重視應聘者現有的經驗和技能而不是注重培育發掘；在薪酬福利管理上，中方更傾向于按資歷、關系和職務分配薪酬；在崗位設置中，中方習慣于因人設職，以事就人。而外方企業更強調的是雇員的能力，并重視其潛在能力，重視科學使用人才并留住人才，推崇按照能力和貢獻進行薪酬管理，激發管理者和員工的積極性和創造力，人員崗位配備上則強調以事為中心，以職聘人，等等。這些人力資源管理方面的差異普遍地存在于合資和跨國企業中，并且可能造成較嚴重的摩擦。

四、跨國人力資源管理部門對文化沖突的解決模式

2001年華立公司收購了菲利普在美國的CDMA研發中心后，就受到了美國文化的帶來的強烈沖擊；戴姆勒——克萊斯勒的并購案讓我們看到歐美文化差異所產生的在文化理念和管理方式上的沖突。而要解決跨國公司中的文化沖突，人力資源部門就要轉變傳統的單一文化管理的觀念，把管理重心轉向企業的多元文化差異上，從企業整體利益出發，分析不同文化的特點，充分發揮多元文化及文化融合所具有的潛能和優勢，形成適合于自身發展的人力資源管理模式。

（一）本土化與多元化的人員配置

1、本土化人員配置為主。人員本土化不僅能降低成本，更可以減少文化差異的不利影響，特別是有過母國工作或學習經歷的本土員工更可以發揮文化融合中的媒介作用。張瑞敏在接受記者訪問時說過：“海爾在海外的本地化一定要跳出產品的概念，海爾的目標就是要做到在當地融資、在當地融智。”海爾所說的在當地融智，也就是人力資源應該以本土人員為主。

但同時，在實行人員本土化的同時，還應采取多元化為輔助的配置，以便貫徹公司總部的生產技術和特定的企業文化，要就常常需要從總部外派員工。

2、招聘所需的科學測評。例如采用國際化、量化的語言管理模式，注重英語的口頭與書面溝通能力。1998年，德國幾家著名的大公司（西門子、德意志電信、德國化學、德意志商業銀行）聯合宣布：今后他們將把英語作為公司的通用語言。隨后，大眾汽車公司、梅賽德斯奔馳公司等也都開始普及英語。然而，我國的員工國際商務英語溝通能力和語言規范度長期良莠不齊，大學的四六級英語考試作為量化標準顯然無法適應大型跨國公司的要求。例如，美國教育考試服務中心的TOEIC考試，一定程度上為跨國企業在招聘員工時提供了較為準確的員工在國際工作環境中使用英語進行交流的能力測評。TOEIC進入中國時間不長，卻得到了包括海爾、海信、東風、美的、中國東方航空等中國公司的采納。

（二） 跨文化的人員培訓

由于各國間存在著較大的文化差異，一個跨國經營企業除了有計劃地對員工進行技能深化外，還要特別注重跨文化培訓。良好的培訓不僅能提高企業的生產敏率，更能提高員工的忠誠度。海爾在招聘美國新員工時，為了防止美國本土文化與海爾文化之間產生沖突，要進行40個小時的培訓過程。在此過程中，對新員工進行公司文化、價值理念熏陶，只有認同并接受海爾價值觀的員工才能被錄用。同時，用“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等標語強化員工對海爾文化的學習。而西門子公司則注重對外派人員采取跨文化敏感性培訓。這一培訓主要包括兩個內容：一是系統培訓有關母國文化有別于其他文化的主要特點；二是培訓外派人員對東道國文化特征的理性和感性分析能力。

（三）有針對性的績效考核體系和激勵措施

首先，要建立合理公正的績效考評體系。西門子公司認為，由于員工來自不同文化背景， 看問題的角度不盡相同。為了保持考評的公正性， 企業在進行評估時， 尤其是對母國外派人員考評時， 必須全方位進行， 除了來自母國的上級，還應該有所在東道國被評估者的直接上、下級或客戶。

其次，激勵的措施要具有多樣化和文化性。跨國企業要建立良好的溝通渠道和開放氛圍，使企業員工能夠為企業發展建言獻策。例如，大眾汽車公司被視為當今世界在跨文化管理中最有開拓精神的汽車制造商。在上海大眾汽車有限公司成立的初期，當時存在一批沖壓零部件不符合大眾公司的質量標準，德國專家與中方老職工就處理這些零部件發生巨大分歧，雙方由此引發了激烈的爭論。但是，在處理這個矛盾時，雙方并沒有陷入對抗，而是努力增加相互溝通，縮短彼此的距離，最終達成了共識。現在，嚴格的質量標準已經成為中德雙方的共同追求。同時，要提拔那些具有團隊精神、在本部門及相關部門有親和力、業績突出、客戶反映良好的員工；還要根據員工的心理特征和客觀需要，制定物質和精神激勵措施，比如為當地的員工提供更高的薪酬，為身處異鄉的員工提供更豐富的業余文化生活等。

（四）多元化的薪酬與福利對策

首先，薪酬體系要高于當地標準。更高的薪酬才能吸引和留住人才，國家間存在的勞動成本差異，要求跨國企業根據當地的勞動力成本制定企業的薪酬戰略，然后根據員工的績效制定可變薪酬。西門子有限公司實行與業績掛鉤并隨市場調整的薪酬策略， 業績最突出的員工才能拿到最高的工資。 此外企業還可以選擇其他的激勵方式，比如，向員工提供更多的培訓或晉升機會。

其次，多元化的福利體系有助于吸引人才，發揮其潛能。由于企業內員工文化背景、信仰與生活方式各不相同，企業可以提供除基礎性福利外的選擇性福利。例如按當地節日進行現金福利發放使當地員工感到“受尊重、被肯定”、為外派員工提供回國團聚的機會、給第三國員工合理休假等人性化的多樣福利。西門子采取自助餐式的福利計劃，如允許專業的技術人員從基本福利外選擇一些附加福利。

五、跨國公司的跨文化管理對我國企業的啟示

如今，越來越多的中國企業正在準備或已經開始走向國際化之路，一部分中國企業已經在海外建立了自己的分支機構，還有一些企業直接在海外進行并購活動，中國必將出現世界級的跨國公司。然而，因為中國的文化傳統和世界上絕大多數國家都存在明顯的差異，因此，研究雙方的文化差異，了解跨文化的情況下如何進行跨文化管理以提高跨國經營的成功率，解決文化沖突，對于增強中國企業在國外的競爭力將是一件非常有意義的事情。

本文結合當今經濟全球化形勢，通過人力資源管理中的招聘與配置、培訓與開發、績效管理和薪酬福利管理四大模塊，尋找解決跨國公司中文化沖突的方式，旨在為中國的跨國企業提供一些參考，希望能幫助中國企業順利走出國門，融入到國際舞臺的競爭中去。

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（作者單位：大連民族學院）