集團公司管控模式之我思

鄧華麗

摘 要：文章對集團管控的定義及模式進行了分析，探討了集團公司管理者在選擇管控模式時需要考慮的因素及需要遵循的原則，最后對集團公司管控模式選擇應注意的問題進行了分析。

關鍵詞：企業(yè)集團；管控模式；選擇

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）2-0140-02

隨著我國經濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)集團這一組織形式在國民經濟發(fā)展過程中所占的比重越來越大，成為推動國民經濟穩(wěn)健增長的重要力量。但在企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大的同時，其在管理過程中也出現了諸多的問題，如集團不能有效控制下屬子公司的行為，子公司發(fā)展方向未按照集團總體戰(zhàn)略方向等，如何科學地選擇管控模式，進而建立一套完整的企業(yè)集團管理與控制體系正成為集團管理者必須面臨的一個嚴峻課題。

1 什么是企業(yè)集團管控

在解釋集團管控內涵之前首先應該明確什么是企業(yè)集團。目前學術界對于企業(yè)集團的概念界定有廣義和狹義之分，廣泛意義上的企業(yè)集團是指跨區(qū)域、跨部門的企業(yè)通過橫縱聯合的方式所組成的聯合體；狹義的企業(yè)集團則特指由于產權結合而產生的企業(yè)聯合體。就筆者看來，所謂的企業(yè)集團是指由一大批相互有關聯的企業(yè)或事業(yè)單位以資本為紐帶，出于一定的目的，按照全資、控股、參股等形式所共同構成的具有層次性、穩(wěn)定性的多法人經濟聯合體。

按照集團總部集、分權程度的不同，可以將集團管控模式分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種。

1.1 財務管控模式

采取財務管控模式的企業(yè)集團往往將資產經營作為管理、控制下屬子公司的核心，子公司在年初需要向集團總部上報編制的預算計劃，總部根據集團未來的發(fā)展以及子公司經營實際對此進行審批，并將最終審批合格的預算指標作為績效考核的依據。采取這種管控模式的集團公司總部往往規(guī)模較小，其管控的重點在于確保集團整體經營目標的完成，因此更加關注下屬子公司的盈利情況以及投資的回報率，對于子公司具體經營工作并不插手。

1.2 戰(zhàn)略管控模式

采取戰(zhàn)略管控模式的集團總部往往是整個集團的投資決策和戰(zhàn)略中心，一般通過對下屬子公司戰(zhàn)略目標的調整來確保整個集團的協同效應。在這種管控模式下，集團總部不會對下屬各子公司的經營管理活動進行全方位控制，但會為了確保集團整體資源的優(yōu)化配置而調動各子公司的資源，相較于運營管控模式而言，集團下屬各子公司還是有較大的自主權的，能夠自由安排自己的經營活動，但前提是不能與集團整體的發(fā)展目標相沖突。

1.3 運營管控模式

采取運營管控模式企業(yè)集團的突出特點就是集中決策和集中經營。集團總部對下屬子公司往往采取垂直管理，總部負責集團所有大小事項的決策，子公司只能夠配合集團總部來開展工作，基本沒有自主權，集團內部所有的資源都由總部進行調配，以便確保集團經營活動的統(tǒng)一。

2 管控模式的影響因素

對于集團公司管理者而言，管控模式的選擇是一件復雜的事情，除了受國家政策、法規(guī)影響外，還要受到集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，占有子公司股權比例等因素的制約。

2.1 集團發(fā)展戰(zhàn)略

無論選擇什么樣的管控模式，其目的都是為了確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現。如果根據業(yè)務發(fā)展情況劃分，集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為單一業(yè)務、相關多元化業(yè)務和多元化發(fā)展三種類型，單一業(yè)務型的發(fā)展戰(zhàn)略要求集團下屬各子公司都在集團整體指導下運行，因此往往選擇運營型管控模式；對于發(fā)展相關多元化業(yè)務的集團而言，由于集團公司需要在集權與分權之間進行權衡，因此往往選擇戰(zhàn)略管控型模式；而對于發(fā)展多元化業(yè)務的企業(yè)集團來說，由于集團下屬各子公司之間業(yè)務關聯性不大，因此集團總部完全可以采取財務管控型模式，只關心下屬各子公司經營業(yè)績、利潤等財務指標的完成情況，不插手具體運營，以便賦予下屬各子公司更多的發(fā)展空間和自主權。

2.2 產權關系

企業(yè)集團與下屬各子公司之間的產權關系以及由此形成的治理結構是影響管控模式選擇的一個重要因素，它決定了總部能夠介入到下屬各子公司的程度。一般情況下，企業(yè)集團與下屬各子公司之間的產權關系可以分為緊密型、半緊密型和松散型三種，如果是緊密型的產權關系，那么集團公司就有權利介入到絕對控股子公司的日常經營活動中，并通過法人治理結構來實現對下屬公司的管控；如果是半緊密型產權關系，集團總部往往只是下屬子公司的股東之一，有可能是控股股東，此時集團公司則只能通過派出高層管理人員的方式來參與子公司的經營管理，在這種情況下，集團公司關注的往往是投資是否能夠獲得回報，此時財務管控型模式可能是最好的選擇；而如果是松散型的產權關系，集團公司與下屬各子公司之多是簡單的契約關系，總部想要管理和控制子公司是非常困難的，也不存在可以采取的管控模式。

2.3 企業(yè)規(guī)模

在企業(yè)集團創(chuàng)業(yè)初期，由于下屬子公司較少，規(guī)模小，機構設置不健全，此時需要總部出面協調的事情非常多，因此往往采取運營管控模式來確保子公司各項工作能夠正常開展。但當集團不斷發(fā)展壯大后，下屬子公司的機構設置日益健全，涉及的業(yè)務范圍也不斷擴大，如果還依靠集團總部的管理往往會影響投資決策的速度和質量，此時就需要集團總部賦予下屬各子公司更多的自主權，只有這樣，子公司才能夠具有市場競爭力，因此管控模式也應逐步從運營管控型向財務管控型和戰(zhàn)略管控型轉變。

2.4 子公司管理水平

子公司自身管理水平的高低也是影響集團管控模式選擇的一個重要因素。如果子公司組織機構完善，人員配置合理，且管理團隊有豐富的經驗，總部就應該采取分權型的管控模式，以便提升子公司的靈活性；而如果子公司的管理水平較低，必須由集團總部對經營過程中的重點環(huán)節(jié)進行把關，此時采取運營型管控模式就比較合適。

2.5 子公司的戰(zhàn)略價值

一般來說，子公司對于集團總部戰(zhàn)略價值可以通過兩個因素來衡量：一個是子公司的營業(yè)收入和利潤所占集團整體收入的比重；另外一個因素就是子公司的業(yè)務范圍是否是集團未來發(fā)展的關鍵領域。子公司對于集團的戰(zhàn)略價值越高，總部越傾向于采取運營管控型模式，以此來確保集團整體的發(fā)展方向；而如果戰(zhàn)略價值較低，則總部就可以采取戰(zhàn)略管控或者財務管控模式，將自己的精力和資源放在更重要的業(yè)務或者部門上。

3 管控模式選擇應遵循的原則

3.1 符合集團實際的原則

正如筆者前文所強調的，并不存在著最優(yōu)的管控模式，而只有最合適的管控模式。對于集團管理者來說，無論選擇什么樣的管控模式，必須從集團公司的實際出發(fā)，根據自己的資源情況、戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化來選擇適合自己的，能夠真正在集團內部得以推行的管控模式。甚至對于集團公司管理者來說，可以不拘泥于上述三種管控模式的定義，自己對管控模式的功能進行刪減，以便更加符合集團實際。

3.2 符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略

集團未來發(fā)展戰(zhàn)略對于管控模式的選擇具有指導性意義。如果集團采取縱向一體化戰(zhàn)略，對于那些處于集團產業(yè)鏈下游的子公司來說，由于其業(yè)務范圍已經脫離了集團的核心，為了便于子公司靈活發(fā)展，總部應該適當采取分權的管控模式，但為了確保集團整體資源實現最優(yōu)配置，還是需要對下屬子公司進行適當的管理，此時戰(zhàn)略管控型模式將是一種比較好的選擇。而如果集團采取橫向一體化戰(zhàn)略，其下屬子公司往往是通過投資或者并購的方式獲得，資源相對集中，此時采取運營管控模式將會更利于集團總部對生產經營進行統(tǒng)一調配；如果集團采取多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，財務管控型模式恐怕會更有利于減少總部對子公司的行政干預，從而為子公司預留更多的發(fā)展空間，這將會更加有利于子公司的發(fā)展。

3.3 符合總部定位的原則

對于集團公司來說，對于總部的定位往往意味著其如何分配和協調集團所擁有的資源，一般情況下，集團總部具有資源整合、協同支持、風險控制、戰(zhàn)略管理、職能支持、運營管理六項職能，如果集團公司希望總部全部實現上述六個職能，則需要選擇運營管控模式；而如果希望總部發(fā)揮資源整合、協同支持、風險控制、戰(zhàn)略管理及職能支持的職能，則選擇戰(zhàn)略管控模式更為合適；而如果集團只是希望總部能夠在風險管理、資源協調控制等方面發(fā)揮作用，則財務管控模式較為適合。

4 企業(yè)集團管控模式選擇應注意的問題

對于企業(yè)集團來說，無論是運營管控、財務管控還是戰(zhàn)略管控，都沒有絕對的好與壞之分，最重要的是要適合集團公司自身的實際情況。在選擇管控模式的前期，管理者需注意一下三個問題：首先，管理者必須對集團目前的外部環(huán)境和內部資源情況進行一次徹底的分析，要充分考慮集團當前所面臨的機遇、挑戰(zhàn)，集團自身的資源情況，據此明確希望通過管控達到一個什么樣的目標；其次，管理者要明確集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略，因為無論選擇什么樣的管控模式，其最終目的都是為了確保集團戰(zhàn)略目標能夠更有效率地實現，可以說，集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略對于集團管控模式選擇具有指導作用；第三，管理者需要根據管控模式的選擇來重新設計集團與下屬各子公司的權責體系與組織結構，明確管控的核心流程，并完善相關的管理制度，以此來確保管控模式能夠真正在集團內部發(fā)揮效果。

上述變革的實現不僅需要集團整體戰(zhàn)略與文化的轉變，更為重要的是要在分析集團現有資源和權力分配的情況下對組織結構進行一次徹底的調整，并循序漸進地對關鍵部門的管理流程和權責范圍進行再設計。在上述管理流程梳理和制度完善的過程中，對于集團總部來說，最為重要的是要確保自身對于下屬子公司關鍵事件或者節(jié)點的知情權和決策權，因此在進行管控核心流程設計時，可以重點關注制度和流程管控、戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控、業(yè)務管控、成本管控和審計監(jiān)察流程，以此來確保集團整體的穩(wěn)健經營。

綜上所述，管控模式的選擇需要考慮企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和本公司的內外部環(huán)境。一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。集團公司可以選擇管控模式中的某一種，也可以是幾種管控模式的混合使用，但無論選擇哪種管控模式必須符合本集團實際情況，且利于本集團操作和管理。

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