上下級“關系”與中層經理人工作投入：職業成長的中介作用

李云

摘 要：中層經理人承上啟下的角色地位決定了其工作投入的狀態對組織目標實現有重要影響?；谖覈P系本位的特殊情境，本研究利用結構方程模型，實證研究發現，那些與上級“關系”更好的中層經理人能獲得更快的職業成長，其工作投入度也更高；職業目標進展、職業能力發展和職位薪資增長在二者間起部分中介作用。

關鍵詞：上下級“關系”；工作投入；職業成長；中層經理人

工作投入作為個體的一種積極工作態度，是組織行為學和人力資源管理領域研究的重點之一。工作投入的員工看起來在他們的個人資源方面不同于其他員工，這些資源能幫助員工成功地控制和影響其工作環境。工作投入有利于提升雇員角色內和角色外的工作績效及工作滿意度，與之相伴隨的是較高的客戶滿意度?；谖覈厥馇榫车膯T工工作投入前因變量的實證研究還很有限。中層經理人是那些處在組織的戰略最高點和操作核心層之間位置的人員，其承上啟下的角色地位一定程度地影響著組織目標實現的效率。從實踐層面看，探究我國特殊情境下的中層經理人工作投入的前因變量很有現實意義。

“關系”導向和“權威”導向是我國文化的典型特征。上下級“關系”是影響員工職業發展機會獲取、職業能力鍛煉、職位晉升可能性，乃至職業目標實現等的重要因素。在企業中，那些與上級關系好的中層經理人會借助這種“關系”而隱性地工作倦怠呢？還是會因這種“關系”而更加地投入工作呢？實證探究我國情境下的上下級“關系”與中層經理工作投入間的作用機理有利于為實施中層經理人激勵提供理論支持。

一、研究設計

（一）研究假設與概念模型。上下級“關系”是上、下級間雙向、特別和具有情感成分的關系，這種關系能幫助處于其中的不同個體進行利益交換。工作投入是一種積極的、令人滿足的、與工作相關的心理狀態，這種狀態以活力、奉獻和專注為特征。（1）上下級“關系”與中層經理人工作投入。社會交換理論認為，交換存在于人類一切的互動交往活動中。調動下級的工作積極性，激勵下屬提高工作投入度，努力實現個人和組織的績效目標是管理者的重要職責。為了交換下級對工作的投入，上級可能會主動修好和維護與下級的“關系”。 因為上下級“關系”的建立就意味著存在于上下級間的“人情”的產生，根據Chen和

Chen（2004）的研究，人情在一定意義上就意味著一種責任，一種早晚要回報的責任。黃光國（2006）也指出，人情在中國是一種可以回饋的資源。從下級的角度而言，認真工作，努力完成上級交予的工作任務便是回報上級人情的一種方式。為此，提出如下研究假設：H1：上下級“關系”與中層經理人工作投入正相關。（2） 上下級“關系”與中層經理人職業成長。職業成長是個人沿著對自己更有價值的工作系列流動的速度，它是一個速度和增量的概念。職位提升與所達到的管理層級、薪酬的增長都標志著管理者的職業成長。據社會資本理論，個體會借助已有的社會關系網絡來獲取信息，從而為自身提供便利。那些與上級“關系”好的中層經理人在與上級的互動中，會利用與上級間建立的社會關系網絡來謀取更多的機會、領導與組織支持、更有利的信息等，這些對其職業成長是有幫助的。Law等（2000）通過實證分析指出，上下級“關系”對下級的獎金分配和晉升有正向影響。Yongmei Liu等（2010）研究發現，下屬的政治技能和行為與其潛在的職業成長度正相關。為此，提出如下研究假設：

H2：上下級“關系”與中層經理人職業成長正相關。（3）職業成長的中介作用。根據Hobfoll（2001）的資源守恒理論，個體努力獲得、保留、保護和維持所珍惜的資源。為了形成“獲取螺旋”效應，個體在首先獲取了某一資源后，會努力加大工作投入，以便能具有繼續獲取其他資源的能力，從而讓自身的資源不斷獲得增長。對于中層經理人而言，職業成長就意味著其職業目標取得進展，或職業能力得到發展等，就意味著資源的不斷獲取。根據資源守恒理論，資源的獲取會促使中層經理人加大工作投入。而那些與上級“關系”好的中層經理人的職業成長可能更快，職業成長越快的中層經理人的工作投入也可能越大。那么，職業成長在上下級“關系”與工作投入間應該發揮著橋梁作用。為此，提出如下研究假設：H3：職業成長在上下級“關系”與中層經理人工作投入間起中介作用。綜上所述，本研究的概念模型如圖1所示：

（二）研究方法。（1）研究工具。為了保證量表能盡量有效地測量所涉及的構念，本研究主要參考了國際、國內權威期刊上的成熟量表。其中，上下級“關系”的測量參考Law等（2000）的量表，包括1因子，6個項目；職業成長的測量參考本土學者翁清雄，席酉民（2010）的量表，包含職業目標進展、職業能力發展、晉升速度和薪酬增長4因子，共15個項目。工作投入的測量參考Schaufeli等（2002）開發的量表，包括活力、奉獻和專注

3因子，共17個項目。被調查者的性別、年齡、學歷、工齡等個人背景變量將作為控制變量。（2）預調查與大樣本收集。在正式的大樣本收集前，有必要先將設計的調查問卷發給一部分中層經理人來進行小樣本預調查。利用預調查收集的數據，本研究對各變量進行了探索性因子分析（EFA），結果發現上下級“關系”與工作投入的因子結構與預期的相符，但職業成長卻呈現3因子結構，且原量表中的第4、11兩題的因子載荷存在橫跨兩個因子的現象。分別將這兩個題項凈化后，原“晉升速度”和“薪酬增長”這2因子合二為一了，本研究將這一新因子命名為“職位薪資增長”。

正式的大樣本收集主要是利用外地調研的機會或委托他人，在北京、上海、臺州、武漢、長沙等11個城市的多個企業進行問卷現場發放和回收來完成的。問卷所有的題項均采用

Likert 5級量表的形式，“1”代表很不符合，“5”代表非常符合，由填答者根據自身的實際情況和切身感受作答。調查最后回收的有效問卷為321份，有效問卷回收率為70.83%。其中，調查對象中男性占66.98%，女性占33.02%；被調查者中31-45歲的居多，占49.22%，其次是46-55歲的，占36.45%，工作年限在endprint

5年以上的占76.33%。

三、實證分析

（一）信度、效度分析。信度是指測量的可信程度，目前常用的信度檢驗方法是Cronbachα系數法。本研究中的上下級“關系”、職業成長與工作投入的Cronbachα系數分別為0.88，0.92和0.92，遠超過了0.7的要求，表明量表具有良好的信度。

效度指的是測量的有效性，是測量工具或手段能準確測出所需測量事物的程度。借助Amos軟件對各變量進行概念的驗證性因子分析（CFA），得出的統計結果顯示，上下級“關系”、職業成長和工作投入的因子結構均能較好地擬合樣本數據。這說明變量具有較好的結構效度，可以進行下一步的假設檢驗。

（二）假設檢驗分析。采用結構方程模型分析法，分別建立起初始模型（M1）和全模型（M2）。利用Amos軟件對結構方程模型進行運算，發現全模型M2的擬合優度指標值為X2/df=

2.18，GFI=0.906，RMSEA=0.061，NFI=0.903，IFI=0.926，CFI=0.9

25。相比初始模型M1，全模型的數據擬合更好。全模型變量間的路徑圖如圖2所示。

從全模型（M2）數據擬合結果看，上下級“關系”與中層經理人的工作活力顯著正相關（r=0.284，p<0.01），上下級“關系”與中層經理人的工作奉獻顯著正相關（r=0.269，p<0.05），上下級“關系”與中層經理人的工作專注顯著正相關（r=0.193，p<

0.05），假設H1得到支持。上下級“關系”與職業目標進展顯著正相關（r=0.748，p<0.001），上下級“關系”與職業能力發展顯著正相關（r=0.681，p<0.001），上下級“關系”與職位薪資增長顯著正相關（r=0.863，p<0.001），假設H2得到支持。上下級“關系”對工作活力的直接效應為0.284，間接效應為0.499，總效應為0.783。上下級“關系”對工作奉獻的直接效應為0.269，間接效應為0.583，總效應為0.852。上下級“關系”對工作專注的直接效應為0.193，間接效應為0.493，總效應為0.686。這表明職業目標進展、職業能力發展和職位薪資增長在上下級“關系”正向作用于中層經理人工作投入的過程中起到了部分中介作用。假設H3得到支持。

四、研究結論與建議

（一）研究結論。本研究發現上下級“關系”與中層經理人工作投入正相關，上下級“關系”與中層經理人職業成長正相關，職業目標進展、職業能力發展、職位薪資增長分別在上下級“關系”與工作投入間起部分中介作用。

（二）建議。那些與上級“關系”好的中層經理人能獲得更快的職業成長，因此要努力培養良好的上下級“關系”。需要指出的是，在社會交換中，下級往往處于交換的不利位置，所以日常生活中見得更多的是下級積極主動地修好與上級的“關系”，而上級往往倚靠自身的職位在上下級“關系”營造過程中表現被動或不作為。但激勵下屬努力工作，提高其工作績效是上級的工作職責，本研究的結論說明，為了促進下級加大工作投入，上級也應積極主動地建立起與下級的良好、融洽“關系”。

要科學認識職業成長的重要性，重視發揮職業成長對中層經理人工作投入的激勵作用。根據成就需要理論，在經歷了學校教育和工作單位的多年工作歷練后，已處在職業發展一定高度上的中層經理人的生存需要已基本得到了滿足，他們那種爭取成功、追求優越感、希望做得最好的成就需要經過較充分的培養，到此時易變得更加凸現。這種內在的需要會讓中層經理人對自身的職業成長格外重視和渴求，因而也會使得他們對那些有利于促進其職業成長的激勵格外敏感。根據激勵理論的原理，合適的激勵標的物能對激勵對象產生激勵作用，進而影響其工作行為。因此，為了促進中層經理人加大工作投入，提高工作績效，企業管理者要充分利用職業成長的激勵作用。

參考文獻：

[1]Luthans， F.， Norman， S.M.， Avolio， B.J. & Avey， J.B. The mediating role of psychological capital in the supportive organizational climate employee performance relationship[J]. Journal of Organizational Behavior，2008， 29： 219-238.

[2]Bakker， A.B. & Demerouti， E.. Towards a model of work engagement[J]. Career Development International， 2008，13： 209-223.endprint

5年以上的占76.33%。

三、實證分析

（一）信度、效度分析。信度是指測量的可信程度，目前常用的信度檢驗方法是Cronbachα系數法。本研究中的上下級“關系”、職業成長與工作投入的Cronbachα系數分別為0.88，0.92和0.92，遠超過了0.7的要求，表明量表具有良好的信度。

效度指的是測量的有效性，是測量工具或手段能準確測出所需測量事物的程度。借助Amos軟件對各變量進行概念的驗證性因子分析（CFA），得出的統計結果顯示，上下級“關系”、職業成長和工作投入的因子結構均能較好地擬合樣本數據。這說明變量具有較好的結構效度，可以進行下一步的假設檢驗。

（二）假設檢驗分析。采用結構方程模型分析法，分別建立起初始模型（M1）和全模型（M2）。利用Amos軟件對結構方程模型進行運算，發現全模型M2的擬合優度指標值為X2/df=

2.18，GFI=0.906，RMSEA=0.061，NFI=0.903，IFI=0.926，CFI=0.9

25。相比初始模型M1，全模型的數據擬合更好。全模型變量間的路徑圖如圖2所示。

從全模型（M2）數據擬合結果看，上下級“關系”與中層經理人的工作活力顯著正相關（r=0.284，p<0.01），上下級“關系”與中層經理人的工作奉獻顯著正相關（r=0.269，p<0.05），上下級“關系”與中層經理人的工作專注顯著正相關（r=0.193，p<

0.05），假設H1得到支持。上下級“關系”與職業目標進展顯著正相關（r=0.748，p<0.001），上下級“關系”與職業能力發展顯著正相關（r=0.681，p<0.001），上下級“關系”與職位薪資增長顯著正相關（r=0.863，p<0.001），假設H2得到支持。上下級“關系”對工作活力的直接效應為0.284，間接效應為0.499，總效應為0.783。上下級“關系”對工作奉獻的直接效應為0.269，間接效應為0.583，總效應為0.852。上下級“關系”對工作專注的直接效應為0.193，間接效應為0.493，總效應為0.686。這表明職業目標進展、職業能力發展和職位薪資增長在上下級“關系”正向作用于中層經理人工作投入的過程中起到了部分中介作用。假設H3得到支持。

四、研究結論與建議

（一）研究結論。本研究發現上下級“關系”與中層經理人工作投入正相關，上下級“關系”與中層經理人職業成長正相關，職業目標進展、職業能力發展、職位薪資增長分別在上下級“關系”與工作投入間起部分中介作用。

（二）建議。那些與上級“關系”好的中層經理人能獲得更快的職業成長，因此要努力培養良好的上下級“關系”。需要指出的是，在社會交換中，下級往往處于交換的不利位置，所以日常生活中見得更多的是下級積極主動地修好與上級的“關系”，而上級往往倚靠自身的職位在上下級“關系”營造過程中表現被動或不作為。但激勵下屬努力工作，提高其工作績效是上級的工作職責，本研究的結論說明，為了促進下級加大工作投入，上級也應積極主動地建立起與下級的良好、融洽“關系”。

要科學認識職業成長的重要性，重視發揮職業成長對中層經理人工作投入的激勵作用。根據成就需要理論，在經歷了學校教育和工作單位的多年工作歷練后，已處在職業發展一定高度上的中層經理人的生存需要已基本得到了滿足，他們那種爭取成功、追求優越感、希望做得最好的成就需要經過較充分的培養，到此時易變得更加凸現。這種內在的需要會讓中層經理人對自身的職業成長格外重視和渴求，因而也會使得他們對那些有利于促進其職業成長的激勵格外敏感。根據激勵理論的原理，合適的激勵標的物能對激勵對象產生激勵作用，進而影響其工作行為。因此，為了促進中層經理人加大工作投入，提高工作績效，企業管理者要充分利用職業成長的激勵作用。

參考文獻：

[1]Luthans， F.， Norman， S.M.， Avolio， B.J. & Avey， J.B. The mediating role of psychological capital in the supportive organizational climate employee performance relationship[J]. Journal of Organizational Behavior，2008， 29： 219-238.

[2]Bakker， A.B. & Demerouti， E.. Towards a model of work engagement[J]. Career Development International， 2008，13： 209-223.endprint

5年以上的占76.33%。

三、實證分析

（一）信度、效度分析。信度是指測量的可信程度，目前常用的信度檢驗方法是Cronbachα系數法。本研究中的上下級“關系”、職業成長與工作投入的Cronbachα系數分別為0.88，0.92和0.92，遠超過了0.7的要求，表明量表具有良好的信度。

效度指的是測量的有效性，是測量工具或手段能準確測出所需測量事物的程度。借助Amos軟件對各變量進行概念的驗證性因子分析（CFA），得出的統計結果顯示，上下級“關系”、職業成長和工作投入的因子結構均能較好地擬合樣本數據。這說明變量具有較好的結構效度，可以進行下一步的假設檢驗。

（二）假設檢驗分析。采用結構方程模型分析法，分別建立起初始模型（M1）和全模型（M2）。利用Amos軟件對結構方程模型進行運算，發現全模型M2的擬合優度指標值為X2/df=

2.18，GFI=0.906，RMSEA=0.061，NFI=0.903，IFI=0.926，CFI=0.9

25。相比初始模型M1，全模型的數據擬合更好。全模型變量間的路徑圖如圖2所示。

從全模型（M2）數據擬合結果看，上下級“關系”與中層經理人的工作活力顯著正相關（r=0.284，p<0.01），上下級“關系”與中層經理人的工作奉獻顯著正相關（r=0.269，p<0.05），上下級“關系”與中層經理人的工作專注顯著正相關（r=0.193，p<

0.05），假設H1得到支持。上下級“關系”與職業目標進展顯著正相關（r=0.748，p<0.001），上下級“關系”與職業能力發展顯著正相關（r=0.681，p<0.001），上下級“關系”與職位薪資增長顯著正相關（r=0.863，p<0.001），假設H2得到支持。上下級“關系”對工作活力的直接效應為0.284，間接效應為0.499，總效應為0.783。上下級“關系”對工作奉獻的直接效應為0.269，間接效應為0.583，總效應為0.852。上下級“關系”對工作專注的直接效應為0.193，間接效應為0.493，總效應為0.686。這表明職業目標進展、職業能力發展和職位薪資增長在上下級“關系”正向作用于中層經理人工作投入的過程中起到了部分中介作用。假設H3得到支持。

四、研究結論與建議

（一）研究結論。本研究發現上下級“關系”與中層經理人工作投入正相關，上下級“關系”與中層經理人職業成長正相關，職業目標進展、職業能力發展、職位薪資增長分別在上下級“關系”與工作投入間起部分中介作用。

（二）建議。那些與上級“關系”好的中層經理人能獲得更快的職業成長，因此要努力培養良好的上下級“關系”。需要指出的是，在社會交換中，下級往往處于交換的不利位置，所以日常生活中見得更多的是下級積極主動地修好與上級的“關系”，而上級往往倚靠自身的職位在上下級“關系”營造過程中表現被動或不作為。但激勵下屬努力工作，提高其工作績效是上級的工作職責，本研究的結論說明，為了促進下級加大工作投入，上級也應積極主動地建立起與下級的良好、融洽“關系”。

要科學認識職業成長的重要性，重視發揮職業成長對中層經理人工作投入的激勵作用。根據成就需要理論，在經歷了學校教育和工作單位的多年工作歷練后，已處在職業發展一定高度上的中層經理人的生存需要已基本得到了滿足，他們那種爭取成功、追求優越感、希望做得最好的成就需要經過較充分的培養，到此時易變得更加凸現。這種內在的需要會讓中層經理人對自身的職業成長格外重視和渴求，因而也會使得他們對那些有利于促進其職業成長的激勵格外敏感。根據激勵理論的原理，合適的激勵標的物能對激勵對象產生激勵作用，進而影響其工作行為。因此，為了促進中層經理人加大工作投入，提高工作績效，企業管理者要充分利用職業成長的激勵作用。

參考文獻：

[1]Luthans， F.， Norman， S.M.， Avolio， B.J. & Avey， J.B. The mediating role of psychological capital in the supportive organizational climate employee performance relationship[J]. Journal of Organizational Behavior，2008， 29： 219-238.

[2]Bakker， A.B. & Demerouti， E.. Towards a model of work engagement[J]. Career Development International， 2008，13： 209-223.endprint