集團公司資金預(yù)算管理模式探究

仲小芳

【摘要】資金集中管理是現(xiàn)代公司對資金實行集約化管理的重大創(chuàng)新，它在減少資金沉淀、調(diào)劑資金余缺、提高資金使用效益和防范財務(wù)風(fēng)險等方面都發(fā)揮了重要作用。集團公司的資金預(yù)算管理不同于一般公司的資金預(yù)算管理，實現(xiàn)資金預(yù)算管理與資金集中管理的有機結(jié)合是一個值得嘗試的集團公司資金預(yù)算管理模式。

【關(guān)鍵詞】資金預(yù)算管理 資金集中管理 模式

資金預(yù)算是全面預(yù)算的重要組成部分，它是業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。資金結(jié)算中心是公司成立的資金集中管理機構(gòu)，它在調(diào)劑資金余缺、監(jiān)控成員單位大額資金變動和強化資金預(yù)算管理等方面都發(fā)揮了重要作用，資金集中管理是集團公司實施資金預(yù)算管理的重要平臺。

資金結(jié)算中心的運作模式是，通過定義賬戶管理體系、設(shè)置賬戶管理規(guī)則、建立資金結(jié)算中心與成員單位（成員單位是指在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶的集團公司本部及下屬分、子公司，下同）之間銀行賬戶的聯(lián)動，實現(xiàn)對資金的集約化管理。具體是：資金結(jié)算中心在合作銀行開立總賬戶，總賬戶可以進行資金收付結(jié)算；各成員單位相應(yīng)要在合作銀行開立基本收入戶和基本支出戶，并在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶。基本收入戶只能收入資金，除向資金結(jié)算中心劃轉(zhuǎn)資金外不得有其他的資金支付；基本支出戶只能支付資金，除收到資金結(jié)算中心撥付的資金外不得有其他的資金收入。資金結(jié)算中心從成員單位基本收入戶上收資金，在增加資金結(jié)算中心銀行存款的同時，增加該成員單位的內(nèi)部結(jié)算賬戶的金額；資金結(jié)算中心向成員單位撥付資金時，在減少資金結(jié)算中心銀行存款的同時，減少該成員單位的內(nèi)部結(jié)算賬戶的金額；涉及成員單位之間收付款項的，資金結(jié)算中心增加應(yīng)收款項一方的內(nèi)部結(jié)算賬戶金額的同時，減少應(yīng)付款項一方的內(nèi)部結(jié)算賬戶的金額，資金結(jié)算中心總賬戶的金額并不發(fā)生變動。某一時刻，成員單位的內(nèi)部結(jié)算賬戶上的貸方余額就是該成員單位凈上存資金結(jié)算中心的資金金額，借方余額則是資金結(jié)算中心向該成員單位凈調(diào)劑的資金金額。

資金預(yù)算按項目分為收入預(yù)算和支出預(yù)算，支出預(yù)算又可分為經(jīng)常性及零星支出預(yù)算和專項支出預(yù)算。經(jīng)常性及零星支出是指成員單位的日常性支出，如辦公費、差旅費、人員工資等，一般金額較小，每月相差不大，對單位的現(xiàn)金流影響較小；專項支出是指經(jīng)常性及零星支出以外的支出，一般金額較大，對單位的現(xiàn)金流影響較大，如購建固定資產(chǎn)、對外投資、歸還借款等。集團公司成立資金結(jié)算中心后，成員單位的所有資金收入均需進入基本收入戶（受到監(jiān)管的資金除外），資金結(jié)算中心通過資金結(jié)算系統(tǒng)自動或手動上收成員單位基本收入戶上的資金。對于經(jīng)常性及零星支出，資金結(jié)算中心于月初按預(yù)算審批數(shù)一次性下?lián)苤脸蓡T單位基本支出戶，由成員單位自行支付。對于專項支出，成員單位要逐筆向集團提出申請，集團要對該筆專項支出是否在資金預(yù)算內(nèi)等進行核查，只有在預(yù)算內(nèi)的才可以撥付。集團審批后，資金結(jié)算中心將該筆專項支出直接撥付給第三方收款單位，這樣不僅可以避免成員單位截留資金，而且可以減少資金沉淀，確保專項資金支付的真實性和時效性。此外，我們可以利用資金結(jié)算系統(tǒng)提供的功能，將上收、下?lián)艿馁Y金自動或手動回寫到資金預(yù)算表，形成預(yù)算執(zhí)行數(shù)。

搭建于資金集中管理平臺上的集團公司資金預(yù)算，借助于資金集中管理系統(tǒng)完善的服務(wù)功能，一方面成員單位可以實時了解當(dāng)前資金預(yù)算的執(zhí)行情況，尤其是專項支出的執(zhí)行情況；另一方面集團公司也可以及時掌握各成員單位的資金預(yù)算執(zhí)行情況，如該成員單位的預(yù)算數(shù)是多少，目前已經(jīng)執(zhí)行了多少，預(yù)算差額是多少以及預(yù)算執(zhí)行偏差率是多少等。這既減少了工作量，又提高了工作效率，保證了工作效果，為集團公司和成員單位第一時間掌握第一手資料提供了方便，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供了依據(jù)。更為重要的是，集團公司通過資金集中管理平臺實現(xiàn)了對成員單位資金流量和流向的有效控制，尤其是對大額專項支出的控制，充分體現(xiàn)了集團公司對成員單位的管控力，有效地規(guī)避了財務(wù)風(fēng)險。

需要注意的是，在實行資金集中管理之前，集團公司要對成員單位的銀行賬戶進行清理，除存儲專項資金的銀行專戶（如住房公積金賬戶等）可以保留外，其余賬戶一律撤并。這不僅可以加強資金的集中管理，而且還可以減少、避免成員單位資金的預(yù)算外循環(huán)。

綜上所述，集團公司通過搭建資金集中管理平臺，實現(xiàn)了資金預(yù)算管理與資金集中管理的緊密結(jié)合，從而進一步強化了資金的預(yù)算管理，充分發(fā)揮了資金預(yù)算管理的作用。資金結(jié)算中心發(fā)揮著資金預(yù)算執(zhí)行者的作用。資金集中管理是將所有成員單位的資金集中起來，成員單位所有重大的資金收支都要通過資金結(jié)算中心辦理。因而，在某種程度上，資金結(jié)算中心就承擔(dān)了資金預(yù)算執(zhí)行者的職能。資金結(jié)算中心是集團公司成立的資金集中管理機構(gòu)，這就為集團公司對成員單位資金預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控提供了條件。集團公司可以利用資金集中管理平臺對成員單位的所有重大業(yè)務(wù)進行監(jiān)控。資金預(yù)算管理與資金集中管理的結(jié)合實現(xiàn)了資金預(yù)算、資金結(jié)算和財務(wù)核算的三算合一，資金集中管理為資金預(yù)算管理的執(zhí)行與監(jiān)控提供了便利條件。因此，對集團公司而言，建立在資金集中管理基礎(chǔ)之上的資金預(yù)算管理模式是有效和可行的策略選擇。endprint