平衡計分卡在我國民營企業(yè)中的運用探析

李芹　張雪賢　管亞琨

摘 要：平衡計分卡最大的特點在于實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合，幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。它在國外已得到了比較廣泛的運用，而在中國的大多數(shù)民營企中則運用的不夠廣泛。原因是民營企業(yè)自身存在一些局限性，對平衡計分卡認(rèn)識不夠全面，受傳統(tǒng)的績效評價體系影響片面追求短期盈利目標(biāo)，重視財務(wù)指標(biāo)忽視非財務(wù)因素。本文是從平衡計分卡在民營企業(yè)中的應(yīng)用出發(fā)，重點研究了平衡計分卡在中國民營企業(yè)中的運用問題，并提出了相應(yīng)的改善措施，有助于平衡計分卡在民營企業(yè)中的實際運用。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；平衡計分卡；企業(yè)戰(zhàn)略

根據(jù)商務(wù)部2013年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出：當(dāng)前我國民營經(jīng)濟總量已占全國經(jīng)濟總量的50%，已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的新亮點，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。民營企業(yè)對我國經(jīng)濟發(fā)展在增加就業(yè)崗位、推動市場化進(jìn)程、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新方面都有著重要作用。

一、平衡計分卡在企業(yè)中的作用

以戰(zhàn)略為中心的平衡計分卡分別設(shè)立了財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度，將非財務(wù)指標(biāo)納入企業(yè)的績效管理之中，更加全面的進(jìn)行評估與考核，有助于提升企業(yè)的核心競爭力。

平衡計分卡實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡。在平衡計分卡中，包括了財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收人、利潤等指標(biāo)。又包括了非財務(wù)指標(biāo)，產(chǎn)品合格率、員工滿意度等，幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)的平衡；

平衡計分卡實現(xiàn)了企業(yè)組織內(nèi)外的平衡。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)組織內(nèi)外群體之間是合作伙伴關(guān)系，強調(diào)的是“雙贏”。在制定政策時，必須兼顧到企業(yè)組織內(nèi)、外部群體的利益，既不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。平衡計分卡的四個維度既關(guān)注股東、客戶等外部群體，又關(guān)注到員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部群體。

平衡計分卡實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡的起點是企業(yè)的總體目標(biāo)戰(zhàn)略。即以企業(yè)的長期目標(biāo)為出發(fā)點，逐步分解為企業(yè)的短期目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃，幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性較差的缺點。

二、案例分析我國民營企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用中存在的問題

1.缺乏企業(yè)高層管理人員的支持

失敗案例：廣東某食品企業(yè)，從2008起在企業(yè)銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門內(nèi)實施平衡計分卡。平衡計分卡的制定實施工作由人力資源部直接負(fù)責(zé)。一年的實際運用，平衡計分卡的并沒有實現(xiàn)有效實施。

存在問題：平衡計分卡的實施工作由人力資源部直接負(fù)責(zé)。

原因分析：人力資源部門難以正確選擇評價指標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略計劃的理解與高層管理人員相比要大打折扣；企業(yè)高層在實際運作中是一般的參與，參與的程度達(dá)不到績效管理變革的要求。導(dǎo)致平衡計分卡實施號召力不強，員工的積極性得不到充分調(diào)動。

2.企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰

失敗案例：深圳某出口公司，根據(jù)上一年公司業(yè)績?nèi)ヮA(yù)計2003年的出口額會增長8000萬元。以此為據(jù)，預(yù)計2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)為增長8000萬元，并將這個目標(biāo)視為企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解。第一季度，公司獲得較好的效益，超過了預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)。第二季度，2003年3月份的非典和5月份伊拉克戰(zhàn)爭使企業(yè)陷入了危機，所有中東地區(qū)的出口訂單停發(fā)。而在企業(yè)的增長計劃中，中東業(yè)務(wù)占有較大比重，就當(dāng)時的形勢看預(yù)期最多能增長2000萬元。企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，企業(yè)所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。”

存在問題：把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略。

原因分析：對“企業(yè)戰(zhàn)略”理解上有誤。企業(yè)要達(dá)到多少利潤，實現(xiàn)多少銷售額不屬于戰(zhàn)略。在實現(xiàn)這些目標(biāo)計劃過程中的預(yù)先分析和應(yīng)對問題的相應(yīng)準(zhǔn)備措施，才屬于企業(yè)戰(zhàn)略。

3.忽視非財務(wù)指標(biāo)

失敗案例：某家居公司是一民營公司，績效考核體系混亂，決定實施平衡計分卡改變現(xiàn)狀。在依據(jù)平衡計分卡四維度制定指標(biāo)時，設(shè)立出來的四個維度指標(biāo)大多都是以往常關(guān)注的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，對其他三個維度的非財務(wù)指標(biāo)制定較少。月末，人力資源部門對員工進(jìn)行績效評估，注重短期銷售額、成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)，對員工培訓(xùn)時間、客戶滿意度等非財務(wù)指標(biāo)的考核只注重于形式，上報數(shù)據(jù)不真實。造成員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)缺乏積極性。

存在問題：忽視非財務(wù)指標(biāo)。

原因分析：企業(yè)績效考核對非財務(wù)指標(biāo)的考核只注重于形式。企業(yè)各部門和個人將目標(biāo)停留在實現(xiàn)本部門的短期財務(wù)目標(biāo)上，沒有與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

三、我國民營企業(yè)提高平衡計分卡運用能力的方法

1.加強決策層的支持與員工培訓(xùn)

導(dǎo)入平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷人經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。加強員工培訓(xùn)，使員工能較為全面的認(rèn)識平衡計分卡，了解企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程，獲取企業(yè)員工對實施平衡計分卡的思想支持，進(jìn)而有益于行動上的執(zhí)行。

2.明確企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)

一個能適應(yīng)環(huán)境變化并能確保企業(yè)在市場中具有競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)顯得至關(guān)重要。民營企業(yè)只有明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能在經(jīng)營活動中圍繞這個中心展開，才能確保制定出的平衡計分卡指標(biāo)體系達(dá)到可行性的要求，并與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相契合。

3.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合

單純的財務(wù)數(shù)據(jù)在對企業(yè)未來的成功因素的反映上較為缺乏。非財務(wù)指標(biāo)有財務(wù)指標(biāo)所不具有的預(yù)警性，可以對無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)等在未來具有獲利能力的資產(chǎn)進(jìn)行確認(rèn)、計量。而財務(wù)指標(biāo)屬事后考核，無法在事中或事前防范經(jīng)營不善的風(fēng)險。而企業(yè)運作中有些關(guān)鍵因素所引發(fā)的問題又是逐漸積累形成的，只有當(dāng)情況相當(dāng)惡化時才能從財務(wù)指標(biāo)上反映出來。

4.運用必須與企業(yè)的具體情況相結(jié)合

（1）企業(yè)要根據(jù)實際情況決定是否引入平衡計分卡。endprint

并非所有的民營企業(yè)都能成功地實施平衡計分卡，具有以下特征的民營企業(yè)更容易獲得成功：具有清晰的目標(biāo)、戰(zhàn)略的民營企業(yè)；具有明主基礎(chǔ)管理體制的民營企業(yè)；成本管理水平較高的民營企業(yè)；信息度高的民營企業(yè)；員工素質(zhì)水平高的民營企業(yè)。

（2）根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展時期選擇平衡計分卡四個維度的指標(biāo)

創(chuàng)立階段，企業(yè)面臨的危機主要是生存危機，關(guān)鍵是能否被客戶接受認(rèn)可。財務(wù)維度關(guān)注銷售增長率，客戶維度關(guān)注市場份額，內(nèi)部流程關(guān)注產(chǎn)品技術(shù)，學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注員產(chǎn)品生產(chǎn)率。

成長階段，企業(yè)的市場份額擴大，具備一定的資金積累，戰(zhàn)略目標(biāo)是持續(xù)發(fā)展。財務(wù)維度關(guān)注增長性指標(biāo)，客戶維度關(guān)注市場占有率，內(nèi)部流程關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注信息系統(tǒng)維護(hù)。

成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，市場趨于飽和，此階段重點是要降低消耗、控制成本。財務(wù)維度關(guān)注成本降低率，客戶維度關(guān)注客戶滿意度、客戶保持率，內(nèi)部流程關(guān)注降低成本和改進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注員工工作效率和持續(xù)創(chuàng)新能力。

衰退階段，企業(yè)的發(fā)展腳步逐漸放慢，處于該階段的民營企業(yè)強調(diào)的是適當(dāng)調(diào)整、轉(zhuǎn)換和提升核心能力。財務(wù)維度關(guān)注償還債務(wù)的指標(biāo)，客戶維度關(guān)注老產(chǎn)品客戶保持度和新產(chǎn)品客戶獲得率，內(nèi)部流程關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新時間，學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注員工培訓(xùn)、員工開發(fā)產(chǎn)品項目。

5.運用平衡計分卡的深層次思考——與環(huán)境管理相結(jié)合

隨著環(huán)境事故的頻發(fā)，政府也加大了對環(huán)境危害行為的處罰力度。這使環(huán)境問題已經(jīng)成為了一個經(jīng)濟問題，對民營企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的影響在日益突出。

四、結(jié)論

民營企業(yè)實施平衡計分卡，將企業(yè)的戰(zhàn)略通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長等維度指標(biāo)之間的驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與愿景，既關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注企業(yè)近期目標(biāo)的完成，很好的結(jié)合了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃。雖然民營企業(yè)在運用過程中存在著許多問題，但只要積極改進(jìn)，加大對非財務(wù)因素的關(guān)注，結(jié)合自身特點制定指標(biāo)，就能改善企業(yè)實際運用中的問題。我國民營企業(yè)應(yīng)將實施平衡計分卡當(dāng)做提高戰(zhàn)略管理能力的契機，通過改進(jìn)平衡計分卡的運用來幫助企業(yè)更好地進(jìn)行戰(zhàn)略化管理，促進(jìn)民營企業(yè)的發(fā)展。

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作者簡介：李芹（1989- ），女，云南昆明人，云南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院碩士研究生，從事審計研究；張雪賢（1991- ）女，云南昆明人，云南大學(xué)公共管理學(xué)院（社會工作學(xué)院）碩士研究生，主要從事教育與經(jīng)濟管理研究；管亞琨（1993- ）女，山東青島人，云南大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院本科生，從事會計學(xué)研究endprint