市政工程項目成本控制問題及對策研究

何艷婷

身份證號碼：45040419820808212X 廣西省南寧市 530021

摘要：成本控制在施工項目管理中處于十分重要的地位，成本控制的優(yōu)劣直接影響著項目最終所得收益的高低。鑒于此，本文論述了市政工程成本控制存在的問題，提出了市政項目成本控制應(yīng)遵循的原則，結(jié)合存在問題針對性的提出了解決措施。

關(guān)鍵詞：市政工程；成本控制；解決措施

引言

當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，市政施工企業(yè)也遇到了千載難逢的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，市場競爭越來越激烈，工程造價越來越低，市政施工企業(yè)為例能夠提高經(jīng)濟(jì)效益只有改變原來粗放型的管理模式，改變在成本管理上觀念老化、手段滯后的局面，不僅僅要增強(qiáng)對外經(jīng)營工作，同時應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，全面、深入、高效的開展工程成本控制與管理對提高市政施工企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益都具有深遠(yuǎn)的意義。

1、正確認(rèn)識成本控制的重要性

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強(qiáng)化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃加強(qiáng)成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認(rèn)知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強(qiáng)自身市場競爭力的總體目標(biāo)，就必須正確認(rèn)識成本控制的重要性，強(qiáng)化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本，而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進(jìn)行控制。只有正確認(rèn)識成本控制的重要性，強(qiáng)化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強(qiáng)成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認(rèn)識成本控制的重要性，明確成本控制的內(nèi)容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。

2市政工程成本控制問題

2.1 認(rèn)識誤區(qū)

市政工程項目的成本管理應(yīng)該是一個全過程全員參與的管理，成本管理部門應(yīng)該作為成本管理的組織者和監(jiān)控者而并非成本管理主體?，F(xiàn)場項目經(jīng)理部和直接操作人員才是成本管理的主體。對于公司所有管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識到這一點才能搞好工程項目成本管理體現(xiàn)項目是成本中心，公司是利潤中心的原則。

2.2 管理脫節(jié)

一般情況下公司經(jīng)營部門主要負(fù)責(zé)工程招投標(biāo)及合同簽訂工作，而工程管理部門則負(fù)責(zé)項目實施與造價控制工作。二者各自為政，經(jīng)營部門為了能夠中標(biāo)在投標(biāo)報價中往往將施工方案趨于模式化，導(dǎo)致投標(biāo)報價不能反映各工程間存在的差異而忽視工程質(zhì)量與工期方面潛在的問題，而工程管理部門在制定施工方案時為了保證質(zhì)量、工期及成本往往忽視了合同價格，由此導(dǎo)致經(jīng)營與管理部門相互脫節(jié)。

2.3 缺乏依據(jù)

市政工程項目由于相互之間結(jié)構(gòu)、規(guī)模、所處地域及施工所采取的工藝不同而導(dǎo)致其相互間可比性差，由此可知針對具體項目制定出可操作的成本控制依據(jù)及目標(biāo)成本非常重要，但太多是施工企業(yè)對目標(biāo)成本的制定往往過于簡單化和表面化，甚至只按照經(jīng)驗確定成本降低率，而忽略了工程現(xiàn)場環(huán)境、施工條件及工期要求造成該類目標(biāo)根本無法實現(xiàn)。

2.4 人員觀念差

目前大多施工企業(yè)存在技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量，工程人員則只負(fù)責(zé)生產(chǎn)與進(jìn)度，材料人員只負(fù)責(zé)材料采購及進(jìn)場試驗，該種管理模式雖表面看來職責(zé)清晰、分工明確，但該種管理模式往往造成員工成本意識不高，很難適應(yīng)目前市政施工企業(yè)由生產(chǎn)型向以降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的大趨勢。

2.5 生產(chǎn)要素不適應(yīng)需要

對市政項目來說生產(chǎn)要素一般由內(nèi)外兩個市場組成。其中技術(shù)復(fù)雜工種以內(nèi)部為主，勞動力市場則普遍工種以外部為主；材料市場中主要材料以內(nèi)部為主，一般材料以外部為主；機(jī)械設(shè)備則主要以內(nèi)部為主，特殊設(shè)備則主要依靠外部租賃，一般情況下公司只對內(nèi)部市場實行宏觀控制，則導(dǎo)致內(nèi)部市場則缺乏競爭性，而外部市場則往往容易受到社會不正之風(fēng)影響缺乏規(guī)范性容易導(dǎo)致效益外流現(xiàn)象。

2.6 創(chuàng)優(yōu)意識淡薄

對于大多數(shù)工程來說往往只有優(yōu)質(zhì)才能優(yōu)價，單位只有創(chuàng)優(yōu)才能提高效益，甚至?xí)l(fā)生某些大型工程若部門滿足某級別的創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)則會影響工程款的收復(fù)及質(zhì)量保證金的收復(fù)，由此則往往會導(dǎo)致項目成本的增加。

3、成本控制原則

3.1 成本最低化原則

任何施工項目成本控制的目的在于通過各種手段來不斷促使成本降低以實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的最終目的，但在實現(xiàn)該目標(biāo)時應(yīng)時刻注意其可能性和合理性，絕不能以犧牲工程質(zhì)量為代價給企業(yè)帶來不可估量的損失，眾所周知，工程成本、質(zhì)量和工期三要素是相互影響的，一般情況下施工進(jìn)度快則單位工程量成本越低，若發(fā)生突擊性作業(yè)則往往會增加成本；而在成本與質(zhì)量間質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)越高則成本越大。

3.2 全面控制

工程成本全面控制是指單位全員、全過程管理，并應(yīng)將成本管理目標(biāo)進(jìn)行逐級分解最終落實到崗落實到人；全過程控制則指在項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能發(fā)生疏漏也不能時緊時松，應(yīng)使施工項目自始至終處于有效控制之下。

3.3 動態(tài)控制

由于施工項目具備一次性特點，因此成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)動態(tài)控制原則，由于施工準(zhǔn)備階段的成本控制只能依據(jù)施組來確定目標(biāo)成本等為以后施工做好準(zhǔn)備；竣工階段的成本控制則由于此時對所發(fā)生的系列問題可能以沒有機(jī)會糾正，因此只有在中間過程進(jìn)行成本控制才最為有效，應(yīng)在施工過程中盡量采用新技術(shù)、新工藝等措施以提高勞動效率、節(jié)約費用。