加強長慶油田預算管理的途徑思考

陳歷勇

摘要：完整的預算管理是公司里面統籌管控的一個重點方法。筆者經過對長慶油田完整預算管理的調研，探究了完整預算管理在長慶油田的現實情況，剖析了該企業實施完整預算管理存有的問題，給出了一些真切可行的改良方略，進而逐漸健全長慶油田的完整預算管理。

關鍵詞：預算管理；預算程序；系統模型；預算考評

一、長慶油田施行完整預算管理的大環境

長慶油田是在21世紀初期正式施行完整預算管理，預算的范疇包含全部子公司，不但包含平常的業務預算、財務預算、還包含特定決定預算，像投入預算。長慶油田實施雙級預算管控制度。總公司預算要素包含總利潤、資金、產業，將戰略、效益為指引；股份企業預算要素有效益、產量，以效益為導向；存續企業預算要素有投入回報率、效益，以效益為導向。

二、企業實行完整預算管理進程中存有的問題

（一）預算編訂的程序上存有者和企業管理程序相分離的難題。長慶油田目前已然開展了管理程序改造，達到了購買、分銷、財務的整合，很多職能亦整合在有關科室。然而在編訂預算時，依舊沿用已有的程序，也就是對各二級機構為職責中軸心，全部的預算數目均需要二級機構來直接抑或是間接供應。但現實情況是，程序改造后，二級機構已然沒法對購買、分銷等環節做好管控工作，更說不上對有關的數目負責。這樣相分離的情形使預算職責沒法貫徹到位。

（二）預算的考察未能得到貫徹實施。在對預算的考察上存有兩大問題。第一是考察方式的問題。雖然企業編訂了一系列的考察要素系統，然而考察的關鍵點仍是放在財務要素的考察上，常常忽視其余的要素。管理決定的施行離不了財務要素，然而未有一項決定僅僅經過這些要素計算完成的，而需要思量各類沒法計量的要素，像商品質素、新商品的規劃和開發、市場需求狀況、設施應用率等非財務要素。再者是考察與獎懲方略未被貫徹實施。在公司預算管理進程中，用預算準則考察責任機構與承擔人，而且用考察結果對他們做好獎懲時，被考察方太多地注重客觀原因對考察成效的影響，有意規避主觀層面的原因，考察者就會摻入太多的個體情感區評定被考察者，讓考察進程在先入為主的影響下開展，而且考察后未有相應的匹配的獎懲方略，缺少相應的鼓勵措施，讓考察工作浮于表面。

（三）完整預算管理涵蓋面不夠完備。第一是真正歸入完整預算管理的運營活動沒有完備。僅注重平常運營活動的業務預算，不注重籌備與投入預算。再者是全員參加的理念欠缺，預算的編訂很多是財務職員與有關業務職員來完成，但基層職員較少參加預算的編訂。基層職員的不主動參加使預算變成“紙上談兵”，變成了僅有管理職員才注重的問題，不可以做到由源頭把好預算的實施關。

三、健全長慶油田完整預算管理的意見

（一）需整合全新的管理進程再一次確定預算的編訂程序。在預算編訂的程序上面，應當堅持“誰負責誰編訂，從而對誰考察”的準則，有些環節的預算不要再讓二級機構來編訂，而需要交付有關的職能辦公室。詳細地來講：

首先是企業專門規劃的預算執行室是預算整體管理機構，負責對各專項機構與組織的完整預算做好審核、整合、平衡，對編訂與管理工作做好指引、檢測。

再者是財務處做好編訂企業總預算，包含編訂企業損益預算、資本負債預算、投入花費預算、完整的資金流量預算與財務花銷預算。

第三，市場部編訂預算時間內售賣種類、銷售額、單價、收入、交稅、銷售花銷與資金收入預算等。

第四，采購部門編訂與實施好年、月對各項大宗燃燒原料與輔助原料的購買預算。采購預算需要依照種類分別供應購買物資的名字、數額、單價、交稅、金額、期初庫存余量、期末庫存余量，各個月分開，需要編訂有關的資金流量支出預算。

第五，人力資源部編訂年度、季度、月度的薪資、獎勵、補貼支出、津貼收入、勞工費與統合保險、福利費的總體預算與各機構詳細預算，每年教育培育花費支出、職員住房津貼與公積金的總體預算與各組織預算。

第六，各生產車間、廠房當作完整預算的職責機構，實施將產出、成本管控為中軸心的完整預算管理。在完整預算的整體架構里，依據專門管理機構的預算需要，依照完整預算內容，編訂本機構的完整預算，貫徹企業下達的管控目標與要求。

第七，各職能部門變成各項花費的主管組織，需在企業年度、季度預算的整體架構內，編訂本組織的年度、季度、月度花費支出預算。經過有關的機制使預算編訂進程牽涉到公司的每個部門與全部職員。

（二）在預算的考查方式上參考“平衡積分卡”預算要素系統模型。平衡積分卡是面對以往的將財務績效當作主要的評定體系提出來的，其注重非財務績效與非財務要素的關鍵性。經過對財務、客戶、內部運作、創造性學習四項各有偏重又彼此制約的方面來評定績效，推進溝通目的、戰略和公司運用活動三大項的和諧，達到短期效益和長期效益、部分效益和總體效益的協同發展，追求公司的科學發展。

平衡積分卡保存了以往的財務目標與要素，并且添加了成為財務目標的績效驅動要素的非財務要素。應用其企業能夠即時獲取反饋資訊，而且依據以上反饋資訊即時調節目標與要素；編訂相關的處理方略，這是一個接連改善的動態平衡進程。

（三）需達到完整預算真正的完備。第一，預算的內涵應包含公司全部的運營活動。不但包含財務預算，更主要的是包含業務預算、施工預算、資產預算與資金流預算。當代企業運營管理不但注重平常運營活動，還注重投入與資本運作活動；不但考慮資本的供應、投入費用的管控，仍需考慮目的顧客的需要、公司本身生產產能、原材料、人力資源與資源等中間的協調與調配。唯有在業務預算即是銷售與產出預算、施工預算、資金預算的根基上形成資金流預算，方可以科學預測、統籌規劃企業的能源，方可以使能源的應用和有關活動整合起來進而達成高效控制，保障企業目的地達成。

再者，需全員參加預算編訂進程。全員參加意指公司的全部職員均需直接抑或是間接地參加預算管理進程。對于所開展的工作來講，預算的施行職員應該是最熟知情況的。現實是，預算編訂的水準如何，怎樣去做好預算，這些職員最有話語權。因而，應該發動公司全體職員積極參加預算的編訂與控制，為更好地施行預算管理建言獻策。并且，唯有企業全體職員主動參加到預算的編訂，而且讓他們獲得重視，預算方會較易為職員接受，預算管理作業的推動具備可信的根基，方可以真切地做好預算，從而順利地達成公司的運營目的。除這以外，在相應程度上，成功地發動公司職員主動參加預算管理，亦能夠削減公司的管理方與企業別的職員之間因為資訊的不對等可能造成的負面影響，進而有益于改進公司管理的決策。

要加強全體職員的預算理念則需對全體職員做好體系化培育。完整預算是全體職員參加的預算管理，它的推動不僅是一項技能型的體系化管理工具的引入，亦是一項管理理念的改革，在雙方面均要求對全員做好體系化培育。培訓需面對各種職員而有所偏重。

四、結束語

實施表明，長慶油田實施完整預算管理是一項關鍵的管理工作，可以協助管理人員做好規劃、調整、管控與業績評定。實施完整預算管理對公司構建當代企業機制、提升管理水準、增加競爭力具有非常重大的價值。

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