公司安全管理體系整合的必要性和可行性

楊宏展

摘 要：公司同時并行運行ISO9000族三體系、本質(zhì)安全管理體系、安全生產(chǎn)標準化體系，三體系整合運作是必然的趨勢，本文分析體系整合的必要性和可行性，并提出了體系整合的方法和建議。

關鍵詞：ISO 本安安全生產(chǎn)標準化體系 整合

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）04（a）-0142-02

在競爭愈來愈激烈的今天，企業(yè)為了達到競爭中的不敗地位，不斷地提高企業(yè)自身管理優(yōu)勢，不斷改進引進新的管理模式和方法。公司在推行安全質(zhì)量標準化取得成功的基礎上，相繼引進了ISO9000族三體系、本質(zhì)安全管理體系、安全生產(chǎn)標準化體系。一個企業(yè)開展兩個或以上的管理體系認證的局面已經(jīng)形成。體系整合，是將兩種或兩種以上管理體系經(jīng)過整合而形成的綜合性管理體系：幫助減少因為體系不同產(chǎn)生的矛盾；增加管理體系產(chǎn)生的效率和效益；體系運行成本減少；可以在組織業(yè)績方面得到多方面的整體增加。

企業(yè)為了提高管理效率，將ISO9000族三體系、本質(zhì)安全管理體系、安全生產(chǎn)標準化體系這三個體系整合在一起運作，已成為必然的趨勢。

1 三大安全管理體系簡介

1.1 ISO9000族三體系即ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系和OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系

（1）質(zhì)量管理體系。

在組織的質(zhì)量管理方面，圍繞質(zhì)量管理方針和目標指揮和控制組織的管理體系。以顧客滿意為目標。

（2）環(huán)境管理體系。

用來制定和實施組織的環(huán)境工作方針和目標，并管理其環(huán)境因素的管理體系。以員工和社會滿意為目標

（3）職業(yè)健康安全管理體系。

用來制定并實施組織的職業(yè)健康安全方針和目標，并管理職業(yè)健康安全方面的風險。以員工滿意和企業(yè)發(fā)展為目標。

1.2 本質(zhì)安全管理體系

是神華集團公司首倡的，其目標是以風險預控為核心，通過持續(xù)、全面、全過程、全員參與、閉環(huán)式的安全管理活動，在生產(chǎn)過程中力求做到操作無失誤、設備無故障、系統(tǒng)無缺陷、管理無漏洞，進而實現(xiàn)人員、機械設備、環(huán)境、管理的本質(zhì)安全，切斷事故發(fā)生的因果鏈，最終實現(xiàn)杜絕已知規(guī)律的、釀成重大人員傷亡的生產(chǎn)事故發(fā)生的安全管理目標。

1.3 安全生產(chǎn)標準化體系

是通過建立安全生產(chǎn)責任制，制定安全管理制度和操作規(guī)程，排查治理隱患和監(jiān)控重大危險源，建立預防機制，規(guī)范生產(chǎn)行為，使各生產(chǎn)環(huán)節(jié)符合有關安全生產(chǎn)法律法規(guī)和標準規(guī)范的要求，人、機、物、環(huán)處于良好的生產(chǎn)狀態(tài)，并持續(xù)改進，不斷加強企業(yè)安全生產(chǎn)規(guī)范化建設。

企業(yè)的安全管理想要規(guī)范化實施，就要將企業(yè)安全生產(chǎn)責任制嚴格落實，進一步加強安全科學管理。進行安全知識的教育培訓，促進安全意識、技術操作和防范技能的強化，消除“三違”。安全投入增加，專業(yè)技術的裝備水平需要提高，嚴密排查治理隱患，現(xiàn)場作業(yè)條件進行改善。想要達到崗位達標、專業(yè)達標以及企業(yè)達標的目的，需要建設標準化安全生產(chǎn)，這樣會提高各行業(yè)的安全生產(chǎn)水平，進一步加強安全管理和事故防范能力。

2 體系整合的必要性

由于ISO9000族三體系、本質(zhì)安全管理體系、安全生產(chǎn)標準化體系這三個體系同時存在，公司要面對兩個或三個認證機構。不同的認證機構往往是在不同的時間進行認證審核，不同的認證機構的審核風格亦各不相同，企業(yè)的管理人員往往無所適從。在企業(yè)的內(nèi)部，三個體系獨立建立、獨立運作同樣給企業(yè)的工作安排增加許多不必要的麻煩和資源的不必要的浪費。三體系如果獨立運作勢必造成管理效率和績效的下降。因此，三體系整合在一起就顯得十分必要和迫切。

2.1 體系整合可避免工作重復和效率低下

按三套標準建立三套管理體系，意味著企業(yè)要設置三套組織機構，編制三套體系文件，勢必造成職責和權限的交叉和混淆，使得工作重復，資源浪費，也不利于文件的控制。這樣，實際上增大了企業(yè)管理系統(tǒng)的復雜性和無序性，降低了系統(tǒng)功能和管理效率。

2.2 體系整合是管理的系統(tǒng)原理的要求

企業(yè)存在三個平行的相互獨立的管理體系，違背了管理的系統(tǒng)原理。根據(jù)系統(tǒng)的觀點，為達到組織的管理效果最佳，其所有管理活動必須納入一個整體考慮，這就意味著任何管理子系統(tǒng)都應該成為組織管理系統(tǒng)的一部分運作，從而達到節(jié)約管理資源，提高整體效益的目的。

2.3 體系整合反映了三種管理體系的內(nèi)在聯(lián)系

ISO9000族三體系、本質(zhì)安全體系和安全生產(chǎn)標準化體系所關注的對象、內(nèi)容、理念、管理模式、結構要素和方法都是相近的，都是以風險預控為核心的管理，區(qū)別在于各有側(cè)重、各有所長、互為補充。三大體系在運行中存在一定的差異，主要表現(xiàn)在：對風險預控的理解上和在認證、審核、考核工作中。

2.4 體系整合也是管理體系標準的發(fā)展趨勢

建立多套管理體系和實行多重認證會給企業(yè)帶來沉重負擔和管理上的不便。如果不是單純?yōu)榱苏J證，三大體系的標準結合起來實施，這樣既可以減輕企業(yè)負擔，又可以統(tǒng)一考慮企業(yè)管理體系的一致性和完整性。

3 體系整合的可行性

ISO9000族三體系、本質(zhì)安全體系和安全生產(chǎn)標準化體系這三個體系雖然在關注的焦點，所解決的問題和所達成的目的上有明顯的不同，但是這三體系建立所依據(jù)的標準的管理原理、管理原則、管理要求是相同的，甚至依次為一脈相承的。因此三個體系整合在一起，實行一體化管理，更有利于企業(yè)的管理效率的提高。

3.1 遵循的原理相同

都遵循了PDCA循環(huán)管理的原理，提供了一個組織貫徹方針、實現(xiàn)目標的動態(tài)循環(huán)、持續(xù)改進的系統(tǒng)框架。

3.2 遵循的原則相同

都體現(xiàn)了“以相關方為關注焦點、領導作用、全員參與、過程方法、管理的系統(tǒng)方法、持續(xù)改進、基于事實的決策方法、互利的供方關系、遵守法律、法規(guī)和相關要求、預防為主、以人為本等管理原則。

3.3 許多管理要求相似

如：文件控制、記錄控制、方針目標、組織結構和職責、能力、意識的培訓、資源管理、法規(guī)和其它要求、交流和溝通、監(jiān)視和測量裝置的控制、糾正措施、預防措施、內(nèi)部審核、管理評審等方面。

4 體系整合的基本思路

為了確保在滿足標準要求和組織實際管理需要及效果的前提下，盡可能投入少的資源、使用簡潔的程序、形成簡煉的文件，以達到相對更高的效率，不能簡單地羅列兩項標準的各條要求，而應該由表及里，在消化、吸收、理解、提煉的基礎上，將標準要求與組織實際情況有機融合。

4.1 就近不就遠

多個體系整合，要確定其中一個為主線，從整體上盡量貼近這條主線來描述，以保持口徑、風格和內(nèi)容的一致性，避免忽東忽西的混亂現(xiàn)象。而且在具體管理內(nèi)容與方法的描述上，哪一個定得更具體更明確，就盡量靠近哪一個，這就是所謂“就近”的涵義。

4.2 就簡不就繁

這里的“簡”包含兩種含義：一種是指在理解其內(nèi)含的基礎上，對兩項標準中共有要素、共有要求能合即合。抓住內(nèi)涵，不受表述語言不同的“干擾”最為重要。否則很容易形成“抄標準”的弊端，而且抄兩個標準必定抄亂。“簡”的另一個含義，是指系統(tǒng)地識別標準的要求，理清各要素要求之間的關系，以使體系整合既保持充分，又保證簡潔。對此如果不以求簡的思路做出整體的安排，很容易前后矛盾、混亂不堪、甚至丟三落四。“繁”往往是思路不清的結果。

4.3 就多不就少

很簡單，如前所述，如果兩項標準中各相對應的條款要求不盡相同，就存在某一標準某一條款中的要求多于另一標準相對應條款的情況，只有“就多”才能保證體系的充分性。但在操作上，完全可以根據(jù)本組織的現(xiàn)狀、職責劃分、實施難度以及要求本身的性質(zhì)等實際情況，在整合時確定是將這些“多”出的要求兼顧環(huán)境與職業(yè)安全健康兩項，還是僅用于原構成體系要求自身。

4.4 就嚴不就寬

與“就多不就少”同理，“就嚴不就寬”用于兩項標準相對應條款相同要求的具體控制尺度和細節(jié)。類似這種情況，從嚴而行，否則平添許多麻煩。

5 體系整合的方法和步驟

5.1 三體系整合的方法

三體系整合的方法可分為依靠企業(yè)自身力量的“自我整合法”和尋求外部專業(yè)支持的“咨詢顧問整合法”，具體選用哪一種方法應根據(jù)企業(yè)三個體系的文件化程度、運作時間長短、員工熟識程度以及企業(yè)組織規(guī)模等情況決定。當企業(yè)有一批既熟識本企業(yè)生產(chǎn)運作流程情況又熟練掌握三個體系運作精髓的骨干人員時，應采用“自我整合法”，這樣整合出來的體系才有更強的可操作性和有效性。我們在體系整合的過程中，就采用了“自我整合法”。

5.2 體系整合的步驟

體系整合工作是一項系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的各個職能管理，應該有組織、有計劃、有步驟、統(tǒng)一協(xié)調(diào)地進行，一般采取以下步驟。

（1）成立整合工作機構。

（2）制訂整合工作計劃，明確整合工作任務、思路、要求。

（3）開展培訓，重新學習理解三大體系標準要求。

（4）開展三體系運作情況調(diào)查和摸底。

（5）進行三大體系整合設計。

（6）編寫體系文件。

（7）組織體系文件的審查和審批。

（8）新體系文件的發(fā)布運行。

（9）新體系文件的及時修改和完善。

6 體系整合的落腳點

體系考核評分標準來進行驗證體系整合的成功與否。所以體系考核評分標準才是體系整合最終的落腳點。在建立新的體系考核評分標準一定要按照“屬地管控、業(yè)務保安”的原則，對體系的每一個部分，每個元素，每項標準進行劃分，明確工作任務和責任，做到事事有人做，事事有人管。評判體系考核評分標準的依據(jù)。

（1）是否涵蓋了三大體系的所有標準，做到不漏項、不缺項，且合并同類項。（2）考核評分標準內(nèi)容是否明確，要具備可執(zhí)行性和可操作性。（3）考核評分標準是否建立在同一個平臺上，被考核部門在執(zhí)行和考核中是否具有可比性。

7 結語

體系整合這個過程并非是想象的那么輕而易舉，本能的以為一下子就成功。企業(yè)應當把這個體系整合當作一個長期的目標進行。在實施具體的工作中，應注意發(fā)揮促進整合的有利因素，避開或協(xié)調(diào)妨礙整合的不利因素，更注重實效，一步步發(fā)展推進，用生產(chǎn)運營實際情況地去檢驗體系的充分性、有效性、適宜性，做到持續(xù)優(yōu)化改進，實現(xiàn)企業(yè)安全管理體系的不斷完善和提高。