知識型中小企業員工培訓現狀分析

李國平

摘 要：面對一個全球整體化、空前集中、市場競爭激烈的知識經濟時代，具備充沛的知識儲備和高超技能的高素質人才已經成為企業人力資源最主要的力量，是企業保持競爭力的關鍵因素。企業員工培訓是人才創建模式中十分關鍵的部分，它作為企業人力資源發展的重要手段日益受到企業的關注。

關鍵詞：知識型中小企業；培訓現狀；問題分析

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0045-02

1 知識型中小企業的特點

1.1 企業資源較少、人員流動快

知識型中小企業人員、資產、經營規模較小，可調動的資源非常有限。在考慮投資回收比的時候比大型企業更加的謹慎。同時，知識型中小企業面對實力強勁的大企業對人才資源的爭奪，再加上知識型中小企業之間對人才激烈的爭奪，導致企業需求的人才面臨著更多的職業選擇，因此知識型中小企業人才忠誠性差，具有流動性較強的特點。

這就造成了知識型中小企業在企業員工培訓的實施過程中，必須建立合理有效的培訓機制，做到培訓制度化、規范化、高效化，使有限的培訓資源達到最大的效益。

1.2 員工文化層次高且年輕化

在企業中，員工是知識與創新能力的載體，他們教育背景好，學歷層次高，同時具備較豐富的技能經驗，能夠熟悉技術市場化應用方式的特點。知識型中小企業員工的價值追求是多元化的，相比于傳統企業員工，知識型中小企業員工更重視自身價值的實現。同時，由于知識更新比較快，年輕人接受能力強，所以知識型中小企業員工中年輕人占的比例高。

1.3 以知識來謀求企業發展

知識型中小企業具有運用高新技術，創造高質量、高附加值產品的能力。它重視無形資產、知識與科學技術管理以及長久研發和學習能力，以自主知識產權、知識發展以及知識運營作為發展戰略，以知識服務為導向，以高新技術和現代咨詢服務業等知識產業為主要發展內容，充分學習、掌握和使用國內外現有成熟技術和管理手段來獲取企業強大競爭力和謀求企業發展。因此，為了保證企業具有持久的發展動力，在創新性、知識轉化能力等方面具有持續優勢，知識型中小企業十分注重企業員工的素質開發，構建濃郁的學習氛圍。

1.4 智能組織的構造

通常來說，知識型中小企業無論采用何種具體形式的智能組織構造，一般都符合以下幾點：①有助于員工之間相互知識學習；②有助于員工之間的知識交流與分享；③有助于員工之間的知識應用與持久創新；④有助于提高企業緊跟時代步伐、動態適應變化的能力；⑤有利于增強員工之間的分享和互助意愿。這樣的智能組織構造能夠使得員工在工作中擁有更多的自主性；在束縛較小的條件下發揮自己的主觀能動性和創新創造力，有效地在知識型中小企業內部實現自我價值。

2 知識型中小企業員工培訓存在的問題

2.1 企業缺乏培訓文化

企業文化是企業的價值觀和經營哲學，它是一個企業的靈魂與根本。優秀企業文化的不僅指引著整個企業的發展方向，而且也影響著企業培訓的道路。培訓文化是企業文化的重要組成，是新環境下企業的重要表征之一，更是了解企業員工培訓現狀的重要標志，優秀的企業培訓文化對于企業培訓工作的開展有積極的推動作用。

我國知識型中小企業大部分都存在于生存發展期，這一階段企業大多將主要精力放在企業生存和發展上，而企業文化的建設往往被企業忽視，塑造企業培訓文化則更無從談起。在知識型中小企業中，員工培訓文化十分薄弱，具體體現在缺乏長期的戰略規劃。我國知識型中小企業員工的培訓受企業管理風格、領導更替的影響，短期行為和眼前利益獲取現象較為普遍，缺乏長遠的、有系統的員工培訓系統，員工培訓的持續性性、規范性難以保證。部分企業將培訓視作是一種員工“福利”，對于員工參加培訓積極性、培訓效果等，并不十分看重。同時企業員工的受訓意識處于薄弱環節，有些員工沒有感受到工作競爭壓力，拒絕接受“培訓福利”，或不重視這種“培訓福利”，從而將培訓視為“帶薪休假調整休息”的難得機會；有的員工存在著“奉命學習”的意識，缺乏危機意識，不能認識到參與培訓對于自身生存、自我提升和長遠發展的重要意義。

2.2 管理者意識消極

知識型中小企業掌握的資源有限，基礎薄弱，這在一定程度決定了管理者現代化管理觀念不強、缺乏戰略考慮，只是口頭上重視培訓與發展，把更多的精力放在能夠產生直接經濟效益的組織業績和其他事項上，未能對需要投入資金，卻看不到直接效益的員工培訓，單純將其作為靈丹妙藥，急于追求成果。同時企業人員素質不平均，許多企業缺少具有經驗的人力資源管理專業人才，對人力資源管理缺乏戰略視角和整體目標，未把員工培訓納入企業整體發展戰略，隨意性強，對企業內部存在的培訓需求也比較模糊。即使組織了員工培訓，參與監督的積極性不高，也不去掌握分析培訓的具體內容，忽視培訓效果，更別說為受訓者創造有利于培訓效果呈現的條件，或為受訓員工提供使用新技能的工作平臺了。而中小企業領導對因員工流動性而引起的培訓投資風險十分擔憂，因此也就造成了大部分知識型中小企業在對建立完善的培訓系統方面比較漠視和茫然，無從下手。

2.3 培訓需求分析不全面

組織分析、任務分析和人員分析是有效的培訓需求分析必不可少的三個部分。組織分析需要在企業的經營戰略下，依據組織特點，選擇對應的培訓；任務分析包括培訓目標確定，并對培訓中需要重點強化的知識、技能和行為加以解析；而人員分析主要是以員工個體為單位，分析員工績效等方面的具體情況，從而確定培訓需求。但現如今，培訓需求分析只是單純地通過在員工之間進行調研，根據員工的主觀看法來調整培訓的時間、內容等，并沒有從組織、任務和人員三個部分進行有機考慮，制定有針對性的培訓。

此外，缺少有效的培訓需求分析還會造成培訓缺乏針對性。中國目前的教育模式是單向教育，學生對于教育的內容缺乏選擇性，老師教什么就學什么。這對于企業員工培訓效果的影響異常明顯。目前，知識型中小企業所組織的培訓，授課老師只是單純地灌輸內容，并沒有進行培訓前內容適應性調研，教授的內容與企業員工實際相脫節、與企業最初設定的培訓需求不一致，更別說進行思維理念的灌輸與影響了，整個培訓不能為企業發展服務。

2.4 培訓目標制定局限

如何制定有效的培訓目標，進而從目標出發制定合理的培訓計劃十分關鍵。有效的培訓目標應該是可量化的，同時與企業員工的個人發展合理對接，幫助員工根據自身對于未來職業發展的規劃，通過多層次、多方位的培訓，最終實現職業發展目標。而從現在大部分的知識型中小企業實際來看，在企業培訓目標設定過程中，沒有建立在科學的需求分析基礎上，培訓工作擁有很大的盲目性和隨意性，往往忽略了員工發展因素，管理者隨意提出自己的一套培訓要求，導致員工參與熱情不足。

2.5 培訓方式過于單一

目前大部分知識型中小企業采取的員工培訓方式主要有課堂授課及多人討論。課堂講授法具有內容全面系統、時間精度易于控制、參加人數靈活等優點，但它也有著容易形成機械化灌輸、授課者對于培訓效果影響程度過重、學生接受有限，時間控制不靈活等缺點。同時，課堂授課等依舊屬于傳統的教育培訓，其所產生的機會成本的損失有時使得參加培訓對生產率的影響十分巨大。

單一的培訓方式與知識型中小企業以高智力、高新技術為主要員工群體的特點不相符合。特別是在信息大發展的今天，員工對于網絡的依賴和接受性越來越強，有效的培訓應該依托于信息技術。因此，企業應結合實際需要，有選擇地綜合運用多種方式。

2.6 培訓制度不完善

沒有完善的制度規范就沒有完善的培訓系統。我國大多數知識型中小企業對員工確實開展了培訓，但大多數都只停留在簡單、短期的上崗培訓，卻少有人才的發展培訓；在培訓內容上，往往重技術培訓，輕管理培訓。在培訓過程中根本形成不了規范、完善的培訓制度。從而難以達到與企業的人力資源規劃、招聘解雇、考核獎懲、薪酬福利設計、員工晉升降職等環節緊密相扣，形成強大的培訓驅動力效果。

同時，由于缺乏培訓制度，使得培訓難以形成系統性。多數知識型中小企業的培訓系統未與用人機制結合，企業內部對于員工的招募、獎懲、薪酬體系以及員工發展等都只是機械式的單獨存在，并沒有有效地將幾部分聯合在一起，更別說將員工培訓僅僅與這些部分相連接。

即使有一些企業存在著一定的培訓制度，但是由于從知識型中小企業管理者開始，對于培訓的重視程度遠遠不夠。從而使培訓制度的貫徹落實不到位，很多時候都是為培訓而培訓，走過場的情況較多，培訓制度形同虛設。

培訓制度的不健全也勢必導致了知識型中小企業在籌集和分配資源的時候沒有依據，得不到助力，甚至受到多方阻力。

2.7 培訓資源少且分配不均

對于資金緊張、資源短缺的知識型中小企業，很容易忽略培訓的潛在價值。企業在員工培訓當中的投入盡可能地減少，而一旦企業效益下滑，就以缺少資金為由減少培訓，或者錯誤地認為培訓僅是一種成本消耗。事實上，對企業而言，培訓投入屬于人力資源開發的一部分，是一種間接的、長遠的投資，需要通過對人的培養，實現認得改變，最終帶來長遠的效益。

在培訓資源投入較少的同時，我國大多數知識型中小企業將有限的培訓資源投入到個別員工當中，認為依靠小部分的精英能夠創造大量的利益價值，結果造成兩極分化嚴重。有一些知識性中小企業員工的高流動規律是由于這部分員工覺得在企業中沒有培訓機會，個人發展難以保證，而實際上這些企業存在著不同程度的培訓。由此可見，公司培訓資源分配不均。而知識型中小企業講求的是整體都要依靠知識來謀求企業發展，每一名員工都是企業最重要的價值所在，產品創新的來源，因此應盡力做到合理分配培訓資源。

2.8 培訓控制力不夠，效果評估滯后

培訓評估是企業培訓體系中不可或缺的一部分，合理有效的評估體系可以對培訓效果進行合理掌握，了解培訓目標完成情況，從而判斷培訓內容和培訓過程的合理性，從而為下一輪的培訓方案制定提供參考。而大多數知識型中小企業缺乏有效的過程監督管理、培訓效果呈現系統和培訓評估系統。在對員工培訓過程中，沒有做到實時了解員工的學習狀態，反饋學習情況，往往是一旦培訓開始就缺少過程管理，結束時通過簡單的測試來評價。后續也沒有跟蹤反饋，針對性的效果呈現機制與評估系統。從而使得員工把參加培訓當作是一項任務而不是職業發展的需求，參加培訓后不能對培訓的內容進行有效的理解和消化吸收，根本不能完整掌握培訓要點。更難以主動地將培訓中所獲得的知識運用到實際工作中去，依舊按照固有思維，采取原有的工作方式。這勢必造成培訓效果不佳，有限的培訓資源被無故浪費，達不到原有的目的。

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