集團企業(yè)資金集中管理的利弊與優(yōu)化分析

鄭敏

摘要：資金集中管理是企業(yè)財務(wù)管理功能的延伸和細化，企業(yè)資金流的斷裂往往是企業(yè)破產(chǎn)或倒閉的直接原因。本文通過對我國集團企業(yè)資金集中管理的研究，對集團企業(yè)資金集中管理的利弊進行分析，并且提出優(yōu)化方式，旨在促進集團企業(yè)資金集中管理特點。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 資金集中管理 利弊 優(yōu)化

一、集團企業(yè)資金集中管理的利弊分析

（一）報賬中心模式

在報賬中心模式下，集團企業(yè)資金高度集中，成員單位的所有資金收付活動全集中在集團總部核算，各成員單位不單獨設(shè)立賬號。這種模式在形式上又可分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種方式。

統(tǒng)收統(tǒng)支是指全集團一切現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者或其授權(quán)的代表手中。撥付備用金是指集團按照一定的期限統(tǒng)撥給成員單位一定數(shù)額的備用金供其使用，成員單位發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團總部財務(wù)報銷以補足備用金。

報賬中心模式下的統(tǒng)收統(tǒng)支方式和撥付備用金方式均屬于高度集權(quán)的資金完全集中模式。這兩種方式只適用于那些業(yè)務(wù)簡單、在同一地域的非獨立核算的分支機構(gòu)，對于當(dāng)今業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜的大型集團企業(yè)和有獨立核算要求的子、分公司不適用該模式。

（二）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式在形式上又可分為資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行兩種方式，通常是集團企業(yè)根據(jù)自身財務(wù)管理和控制的需要，在集團企業(yè)內(nèi)部成立的負責(zé)資金集中管理的職能機構(gòu)。結(jié)算中心是為集團及其成員單位辦理資金融通和結(jié)算，通過吸納集團內(nèi)部成員單位閑散資金，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用，以降低資金成本，提高資金使用效益。

但是集團各成員單位擁有自己的財務(wù)部門，進行獨立核算，在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，有權(quán)按用途安排使用資金。集團成員單位均作為獨立單位在結(jié)算中心開設(shè)獨立內(nèi)部賬戶，集團總部只是著眼于為集團的整體和長遠利益服務(wù)，解決資金的周轉(zhuǎn)使用效率問題。

無論是資金結(jié)算中心還是內(nèi)部銀行都不是獨立法人，都不是市場化的資金管理方式，所以，結(jié)算中心模式是一種集團內(nèi)部通過行政手段實現(xiàn)資金相對集中的模式。

（三）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是集團企業(yè)發(fā)展到一定階段后，根據(jù)自身發(fā)展需要，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)成立的非銀行金融機構(gòu)，其是作為集團公司的子公司。集團企業(yè)設(shè)立財務(wù)公司的目的是將資金市場和“銀企”關(guān)系引入到集團內(nèi)部。在該模式下，集團成員單位具有自身的資金經(jīng)營和決策自主權(quán)，集團企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟秩序也更加規(guī)范，集團成員單位也擁有相對最大的財務(wù)獨立權(quán)。所以，財務(wù)公司模式是一種市場化分權(quán)的資金集中管理模式。

但是財務(wù)公司成立條件要求高，手續(xù)相對復(fù)雜；與成立結(jié)算中心相比，財務(wù)公司的成立條件要求高，還必須經(jīng)過國家有關(guān)部門的審批，其審批手續(xù)比較嚴(yán)格。需要接受國家有關(guān)部門的監(jiān)管；與結(jié)算中心相比，財務(wù)公司要受到銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督管理，各項業(yè)務(wù)要嚴(yán)格按照有關(guān)制度規(guī)范操作。成立財務(wù)公司，必須按照國家有關(guān)法律、法規(guī)出資成立，其成立需要有實際的資金投入。需要獨立納稅；財務(wù)公司作為一個單獨的法人，納稅是其應(yīng)盡的義務(wù)。

在我國企業(yè)進行資金集中管理過程中，大中型集團企業(yè)一般均釆用結(jié)算中心或財務(wù)公司模式進行資金集中管理，本文將重點研究這兩種專業(yè)化集團資金集中管理模式，對這兩種集團資金管理模式提出一個優(yōu)化方案。

二、集團企業(yè)資金集中管理優(yōu)化分析

在下文中提出一種財務(wù)公司與結(jié)算中心兩套機構(gòu)分立并行的集團企業(yè)資金管理優(yōu)化方式，在財務(wù)公司之外還設(shè)立了結(jié)算中心。兩者進行有機結(jié)合實現(xiàn)互補，從而加強集團的資金集中管理。

（一）財務(wù)公司與結(jié)算中心結(jié)合的優(yōu)勢

1、財務(wù)公司的合法金融企業(yè)法人定位，可以回避集團企業(yè)結(jié)算中心的性質(zhì)定位問題

集團結(jié)算中心是按模擬銀行運作的方式運作，它在集團內(nèi)部吸收存款、發(fā)放貸款，辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，從事集團范圍內(nèi)的金融業(yè)務(wù)。但它不是法人，不是金融機構(gòu)，存在著一個性質(zhì)定位的問題。中國人民銀行《貸款通則》（1996）規(guī)定：“各級行政部門和企事業(yè)單位、供銷合作社等合作經(jīng)濟組織、農(nóng)村合作基金會和其他基金會，不得經(jīng)營存貸款等金融業(yè)務(wù)。企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸融資業(yè)務(wù)”。由此可見，結(jié)算中心是不能辦理成員單位間的貸款業(yè)務(wù)，其資金融通功能也就大打折扣。另外，由于結(jié)算中心只是集團企業(yè)的內(nèi)部管理機構(gòu)，缺乏對外投資、融資和中介等功能， 難以充分發(fā)揮其潛在的能力；財務(wù)公司所具有的融資租賃、股權(quán)投資、有價證券投資、買方信貸、中間業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)優(yōu)勢，也是結(jié)算中心所無法企及的。因此，如果大型集團企業(yè)不設(shè)立財務(wù)公司，結(jié)算中心業(yè)務(wù)將受到政策的很大制約，金融功能難以充分發(fā)揮。

2、結(jié)算中心能規(guī)避財務(wù)公司的金融監(jiān)管問題

在當(dāng)前非常嚴(yán)格的金融政策限制下，財務(wù)公司可以依靠結(jié)算中心來發(fā)揮聚集資金的功能。

一是財務(wù)公司開展內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)是要在財務(wù)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，根據(jù)需要報經(jīng)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)后才能辦理。

二是財務(wù)公司相對來說行政管理手段弱化，聚集全集團資金的能力有限。財務(wù)公司僅依靠自有資金以及就近吸收的存款，其金融功能的發(fā)揮也將大打折扣。

三是財務(wù)公司設(shè)立分支機構(gòu)受到政策限制，不利于集團企業(yè)跨地區(qū)資金集中管理。而對于大型集團企業(yè)來說，資金的地域分散情況尤為明顯，不能沒有跨地區(qū)資金集中管理的功能。

四是對集團整體而言，單獨組建財務(wù)公司是要增加稅賦的，尤其對享受稅收優(yōu)惠的集團企業(yè)和合并納稅的集團企業(yè)而言。由于財務(wù)公司是獨立法人，還須按照金融企業(yè)規(guī)定納稅，從而增加了集團企業(yè)的稅賦；而同時設(shè)立結(jié)算中心則可以把部分應(yīng)稅收入轉(zhuǎn)成企業(yè)內(nèi)部收入而加以規(guī)避。

（二）如何協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系發(fā)揮出1+1<2的效益

結(jié)算中心在行政上掛靠財務(wù)公司，在職能上履行集團的資金管理和監(jiān)控職責(zé)，或者對財務(wù)公司主要領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)算中心主要負責(zé)人實行交叉任職，使兩者在資金集中管理上的目標(biāo)一致。財務(wù)公司和結(jié)算中心是集團企業(yè)資金管理不可或缺的兩個重要組成部分，就如同硬幣的正反兩面。通過結(jié)算中心的有效運作，盡可能多地聚集成員單位資金；利用財務(wù)公司的金融職能，盡可能提高聚集資金的增值能力，實現(xiàn)流動性、安全性、贏利性的有機統(tǒng)一。采用這種模式，兩者就比較容易協(xié)調(diào)起來，真正達到對集團資金的“管”與“理”的目標(biāo)。endprint

結(jié)算中心和財務(wù)公司就如同一座水庫的蓄水和發(fā)電的關(guān)系。結(jié)算中心發(fā)揮“蓄水池”的作用，財務(wù)公司要充分利用池中資源，通過“發(fā)電”來實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值目標(biāo)。對于集團來說，如果只“蓄水”不“發(fā)電”，就沒有充分利用其資源優(yōu)勢，資金管理水平就處于低水平。“蓄水”是前提，“發(fā)電”是目的，沒有蓄水就無法發(fā)電，水只有通過發(fā)電，才能體現(xiàn)出蓄水的綜合經(jīng)濟效益，實行該種模式有利于聚集資金和資金增值的一體化。

盡管財務(wù)公司的籌資渠道較多，但從實際操作來看還存在著很多困難。同業(yè)拆借期限很短，一般只有7天，拆借額度又不能超過資本金水平，期限短和額度小的實際情況只能解決財務(wù)公司超短期流動資金問題。在銀行、保險、證券等金融企業(yè)紛紛尋求上市之際，財務(wù)公司的上市之路還遙遙無期，也就關(guān)閉了財務(wù)公司從資本市場籌資的大門。而結(jié)算中心通過加強資金集中力度和合理調(diào)配資金使用，盡量將集中起來的閑置資金存放在財務(wù)公司，為財務(wù)公司提供穩(wěn)定的中長期資金來源。

結(jié)算中心要對生產(chǎn)經(jīng)營中的資金進行有效監(jiān)控，不僅需要懂得與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各種知識，而且還要掌握有關(guān)金融方面的知識。實行該種模式使財務(wù)公司和結(jié)算中心人員輪流交叉任職，可以很好地解決這類問題，同時也可以避免部門本位情況的出現(xiàn)，實現(xiàn)兩者的有機統(tǒng)一。

結(jié)算中心作為集團資金監(jiān)督和管理的職能部門，重在加強對成員單位的資金監(jiān)管，提高成員單位的資金管理水平，增強企業(yè)自身的實力，也為財務(wù)公司的穩(wěn)定發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)，使財務(wù)公司“依托集團、服務(wù)集團”的宗旨落到實處。而財務(wù)公司根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展，充分利用自身的優(yōu)勢，在投融資方面發(fā)揮其優(yōu)勢，在依托集團的同時，不斷開拓新的發(fā)展領(lǐng)域，使自己努力成為綜合性的金融控股公司，從而為集團多元化、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略提供動力。在這種模式下，結(jié)算中心和財務(wù)公司內(nèi)聯(lián)外合，互為犄角，形成合力，可以共同促進整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、結(jié)束語

集團企業(yè)利用財務(wù)公司與結(jié)算中心分立并行的方式，可以有效互補兩者的優(yōu)劣，發(fā)揮出最大效益，實現(xiàn)兩者的管理統(tǒng)一、協(xié)調(diào)有序，達到對集團企業(yè)資金集中管理的最終目標(biāo)，才能使集團企業(yè)資金運作更加安全和高效。

參考文獻：

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