企業管理績效測量的多重視角探討

林楓+劉雪芳+張雄林

內容摘要：績效測量是大多數領域的研究重心，一直以來都是學術界和實踐管理人員關注的焦點。通過對績效測量文獻的系統梳理，本文從財務、戰略、運營、營銷、人力資源5個理論視角探討了績效測量的內涵，闡釋了需要考慮多個方面來提升完善績效測量的設計，以期為相關研究提供思路。

關鍵詞：績效 測量 多重視角

引言

績效是管理學（也包括社會學、經濟學等其他學科）大多數分支領域的研究重心，并一直是學術界和實踐管理人員長期關注的焦點。因此，準確和恰當地進行績效測量是管理學及其他學科理論發展的關鍵。績效的內涵及其測量在學術界及實踐中并沒有完全實現統一，尤其是，管理學領域的各個學科對績效的測量各有側重，如果這種不一致沒有得到清晰的認識和理解，不僅會影響到對組織各個層面績效的準確測度，也不利于學科知識的深入發展。基于此，本文從管理學的五個主要分支領域“財務管理、戰略管理、運營管理、營銷管理以及人力資源管理”來剖析績效測量的內涵及其指標，以明晰跨領域的績效測量之異同，有助于理論研究發現管理行為產生效率差異的內在原因，也有助于管理人員針對性地提出績效改進的辦法和措施，推動企業的順利發展。

研究的理論視角

（一）財務管理與績效測量

財務管理的績效測量，更側重于標準成本核算、方差分析等方式來控制生產經營活動，并以此來評價個體與組織的經營效果，從而，這個視角的績效測量成為目前應用最廣泛的手段工具，其指標主要包括：總利潤、凈利潤、資產收益率、投資收益率、銷售收益率、銷售增長等。

但隨著技術的快速變化、產品生命周期的縮短以及生產運營過程中的不斷創新，智力資本和其他無形資源對組織發展尤其是長遠發展的作用越來越大，這使得短期性的財務測量的作用不斷消弱。基于此，一些學者主張，績效的測量更要結合組織戰略的目標，要對制造部門、營銷部門以及研發部門等各部門進行綜合衡量，以反映組織長遠發展的目標，這比僅僅考慮財務績效的短期目標更有意義。也就是說，績效的測量更需要結合一些非財務指標（如顧客滿意、市場占用率等）來綜合評價，尤其是在新的環境下往往需要結合更多的方法來評價戰略投資決策，更好地考慮財務型績效與非財務型績效的平衡與取舍。

隨著管理學領域其他學科也越來越重視績效的測量，由此，績效測量的視角應逐漸拓展，逐漸延伸到戰略管理、運營管理、營銷管理以及人力資源管理等領域。

（二）戰略管理與績效測量

在組織的經營管理中戰略已成為一個重要考慮的因素，從本質上講，與公司長遠發展戰略相關的新產品開發、創新和研發活動都難以量化，而這些活動對公司的長遠發展卻又非常重要。所以，基于戰略視角的績效測量（即戰略性績效），有必要將績效測量系統與特定的戰略類型協調起來考慮，選取主觀和客觀的評價方法。

常見的戰略分類有Porter （1985）提出的差異化與成本領先戰略、Miles等 （1978）的防御型與開發型戰略、收割與愿景構建戰略。研究表明，防御型戰略更適宜于采用利潤、投資收益率、銷售增長等數據的客觀測量，而開發型戰略應側重于主觀測量評價。通常，開發型戰略與高程度的環境不確定性相聯，此時設立一個準確目標不實際，客觀測量也就難以取得預期效果，換言之，在環境高度不確定的情況下，更應該采用主觀的績效測量與評價方法。

Kaplan等（1992）從戰略角度提出的平衡計分卡模型，為績效測量提供了一個系統的、整體性的框架。該模型指出績效的測量需要全面與平衡，既要考慮財務性的短期收益，也要兼顧組織長遠發展的創新與組織學習的衡量；而且，不僅要從企業內部本身來分析績效，也要考慮滿足顧客的需求水平。

戰略性績效測量，主要考慮到主觀和客觀評價，以及企業內外部各個方面的整體效果，并試圖在這些方面尋求一種平衡。

（三）運營管理與績效測量

運營管理主要是對生產流程的優化以及運營過程的有效控制來實現企業運營的改進和完善，它根植于制造部門，因此常被稱為制造管理或生產管理。從運營管理視角來看，傳統財務視角的績效測量被認為嚴重阻礙了生產流程的創新與改進，運營視角的績效測量重心已從僅僅記錄并報告成本與成本變化，轉到理解并控制成本變化的原因，這就需要識別出影響成本的因素，并有效降低生產流程中的成本。基于此，績效的測量應該基于某個共同的標準，測量的領域則需要包括事業層、生產層以及組織的其他層面，這樣，每個職能部門與分支機構都能朝一個共同目標努力。基于這些思想，Cross 等（1992）以運營管理理論為基礎，認為公司的戰略與其經營活動緊密相聯，績效的測量是在公司的不同層面進行的，并表現為從下至上。績效測量首先要落實到企業日常運營的最基礎的四個關鍵運營指標（質量、時間、交付、損耗）上。

基于運營視角的測量，考慮到績效測量需要將公司目標與運營績效整合起來，同時也需要考慮組織不同層面的績效及其對生產過程的控制。

（四）營銷管理與績效測量

從營銷角度來講，績效測量側重于評估營銷活動的效果，這對于生產活動的全面管理尤為重要，因為這樣的測量將滿足顧客的需求與價值鏈的相關方面聯結了起來。基于此，Chenhall等（2007）提出了以顧客導向為基礎的營銷活動效果的績效測量指標，包括顧客滿意、顧客終身價值、品牌資產等。

通常，較高程度的顧客滿意會提高顧客的忠誠度、降低產品的價格彈性、形成良好的口碑、減少交易成本及提升公司聲譽，并由此帶來公司財務績效的提升。但對顧客滿意的界定與測量，主要通過問卷調查所得，設計的題項通常包括品牌形象、預期質量、感知價值、顧客滿意度、顧客抱怨及顧客忠誠度等。

營銷角度的績效測量，更側重于顧客導向或以顧客為基礎的結果，但其能否轉化為具體的財務收益還有待明確。通常，顧客滿意之類的指標是產生市場份額提升、顧客利潤以及財務目標實現的前因，而更重要的是，為了實現預期收益，組織需要為顧客提供包括產品功能、質量、時間與價格等方面的獨特價值，以實現營銷效果向財務目標的轉化。endprint

（五）人力資源管理與績效測量

人力資源管理強調對個體的管理，側重于監督、激勵員工創造價值的方式方法，它的目的是通過招聘、培訓、交流及獎勵等措施來開發出員工的價值以實現組織的戰略目標。因此，恰當的績效測量對員工的生產效率的影響是非常重要的。目前，從人力資源管理角度來衡量員工乃至組織績效的方法主要有：360度績效評估法、人力資本指數法等。

306度績效評估法是從與被考核者發生工作關系的多方主體（如上級、同事、下屬、顧客以及供應商等）那里獲取被考核者的信息，以此來對被考核者進行全方位、多角度的績效評價。這種評估的結果往往比較全面、客觀與可靠。從發展與學習的角度來看，這種方法最重要的價值不在評估本身，而在于員工能力的開發，尤其是這種方法有助于員工提高對自我的認識，更清楚自己的強項以及需要改進的地方，從而激發他們積極向上。

當然，更重要的是，需要將人力資源管理實踐與組織結果聯結起來，這方面的評價，主要是人力資本指數法。人力資本指數法是用來計算人力資本與股東價值相關性的方法，其含義在于，如果組織的人力資本管理得好，股東的回報也會相應提高。績效的測量通常需要包含有市場價值、3年或5年的股東報酬率、托賓值等客觀財務指標，從而，對人力資本指數的計算，就需要用到這些客觀財務數據。人力資本指數法實質上側重于衡量員工及其他們對流程的運用為客戶增加的價值并實現企業目標的價值。

作為關鍵的戰略性資源，智力資本的衡量問題就顯得尤為必要，這就需要考慮智力資本的多重屬性，其測量則要從多個方面來界定其意義與價值，由此，產生了基于多個角度的平衡計分卡評價法。智力資本的形成是不斷學習、發展并逐漸積累的，所以績效測量更需要側重創新與學習方面，將財務績效與非財務績效測量結合起來。

結論

從上述績效測量的理論發展來看，績效測量不僅需要包含財務指標，也需要包括非財務指標。總體來看，財務視角的績效測量過于側重成本核算與收益的財務指標而有所欠缺，戰略視角的績效測量試圖同時考慮財務方面的要求與各職能部門之間的協調，運營視角擬從價值鏈中消減成本環節來改進生產制造的效率，營銷視角更有助于人們理解財務績效是來自于顧客忠誠與顧客滿意的結果，人力資源視角更側重于人力資本的個體績效及對組織績效的影響，各個視角的的異同如表1所示。

從表1來看，對績效測量的側重點、測量指標，以及測量的難點與不足方面的理解與解釋，不同視角是存在一些差異的，這主要是研究者往往基于具體情景對績效測量加以詮釋，從而導致對績效測量的側重點、測量指標等方面產生差異。當然，即使存在這些差異，但如果要準確、全面地衡量組織績效，不僅要考慮財務方面的指標，同時也要結合非財務指標，甚至包括環境污染指標、社會責任績效指標等，以適應目前社會經濟與知識經濟的發展需求，測量的內涵要進一步擴大。

績效是一個既包含財務指標也包含非財務指標的多維構念，因此，績效測量體系的設計需要綜合考慮多方面的因素，以提升公司成長與發展過程中各個環節的重要性與不可或缺性。

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