銀行業費用管理的現狀與思考

丁國紅

【摘要】營業費用是銀行業成本中一項重要因素，隨著利率市場化和網絡金融的發展，營業費用管理水平將成為銀行同業競爭和贏利能力的關鍵因素，本文分析了當前銀行業費用管理中存在的問題以及即將面臨的挑戰，提出了未來提升費用管理水平的途徑和建議。

【關鍵詞】銀行業 營業費用管理 問題 思考

近年來，銀行業的利潤成為全社會關注的一個話題，雖然由于部分地區經濟下行影響，銀行業的不良率和不良貸款額快速上升，但相對而言，銀行仍然是一個最賺錢的行業。從公布的數據看，2014年上半年16家銀行共實現歸屬于母公司凈利潤6849億元，占了目前上市公司利潤總和超過一半。由于銀行業經營規模大，營業收入絕對金額高，銀行業的營業費用使用普遍比較寬松。成本收入比這項指標可以較好的反映銀行營業費用的寬松程度：從2012年上市銀行公布的數據看，成本收入比最低的工行也達到28.56%，最高的華夏銀行超過40%。這里的成本就是指的銀行的營業費用，因此原因，費用管理成為影響銀行業利潤狀況的一個重要因素。

一、當前銀行業費用管理的現狀和存在問題

從筆者多年的銀行財務管理經驗看，當前國內銀行業費用管理中存在以下幾個特點和問題：

（一）人力資源費用占比較高

目前大部分上市銀行，特別是股份制商業銀行，人事性費用占營業費用總額超過50%，造成人事性費用較高的原因，主要是由于近幾年金融市場的開放，股份制銀行、地方性銀行大規模的進行網點擴張，進而產生人力資源短缺現象，新建行為了吸引人才，老行為了留住人才，都采取了物質激勵這個最直接的手段。加上前幾年經濟的快速上升，銀行利潤增速極快，客觀上給人力資源費用的增加創造了條件，造成銀行業人事性費用快速上漲，沖向高點。

（二）固定性費用居高不下

固定性費用主要指場地費用、設備費用等基層網點“相對不可控”費用。近幾年隨著銀行網點的大規模擴張，網點的面積、裝修標準、設施配置標準都有了大幅度的提高，以前一家國有銀行儲蓄所幾十個平方，一家二級支行也不過一二百平方，現在股份制銀行很多支行都是一千多平方米，伴隨大面積網點產生的是高額的裝修費用，如近幾年部分行大力建設的財富中心、私人銀行中心，裝修、設施的標準都可以用“豪華”來形容，單位面積的裝修標準基本都在3000元以上，還不包括內部高檔設施。此外，設備費用的增加，主要跟科技的更新、安全要求的提高等有關系，如自助銀行的防護標準、點鈔機的配置等更新周期都很短，頻率很高，客觀上增加了設備費用。

（三）營銷費用魚龍混雜

銀行業現在進入了充分競爭的時代，各家銀行在宣傳、公關、廣告方面都投入了大量費用，而且由于股東、社會輿論等各方面因素對工資性費用的制約，部分銀行采用費用的方式對營銷人員進行激勵，因此營銷費用的總量和增量也相當可觀。但是出于稅務限制和內部合規要求等等各方面的考慮，這些費用往往“改頭換面”，造成了部分銀行營銷費用“多、亂、雜”的局面。

二、利率市場化和網絡金融對銀行業費用管理的沖擊

隨著利率市場化和網絡金融步伐的加快，傳統銀行業的費用管理將面臨極大的挑戰，主要包括以下二個方面：

一是利率市場化后，銀行的利差加大幅度縮窄，利潤總額將出現負增長，進而壓縮費用列支空間。當前銀行業的存貸毛利差，貸款按平均上浮10%計算，存款按一年期基準計算（實際平均利率因為活期存款關系，基本上不到3%），利差達到3.6個百分點。而根據香港、臺灣等利率市場化地區的銀行平均利差來看，平均毛利差均不足1個百分點，相當于下降近四分之三。而中國的銀行業大多數還是依賴于存貸利差，中間業務收入占比在連年大幅上升的情況下，占比也不過20%多點，而且相當部分中收其實是通過利率的優惠轉化而來，這從銀監發布的“七不準”規定中也可以看出。因此，一旦利率市場化，依照目前的收入結構，按照利差75%、中收25%的比例計算，利潤總額降幅將接近60%，如果不降成本，成本收入比將大幅上升至75～100%的水平，壓力可想而知。

二是網絡銀行也給傳統銀行費用管理帶來挑戰。網絡銀行的優勢是數據化、網絡化，以極少的物理網點面向極廣的地域服務，因此相對于傳統銀行而言，網絡銀行的場地費用、設備費用等占比極低，營業費用總額基本上可以縮減四分之一以上，獲得明顯的競爭優勢。傳統銀行如何面對這一挑戰，也是要依照費用管理的改革來實現。

三、加強銀行業費用管理的思考

如上所述，成本管理將成為未來商業銀行保持利潤、獲取競爭優勢的重要因素，而相對于利息支出等業務成本而言，營業費用屬于管理費用，更具有改革和控制空間，因此，筆者依據十多年財務管理的經驗，對銀行業未來費用管理的方向和改革的空間提出一些淺見：

一是順勢而為，控制網點的大規模擴張和豪華裝修。隨著科技的日異發展，物理網點提供的服務更多的將轉變為公益性，而非贏利性。從作業成本上角度考慮，物理網點的作業成本高、增值效益少，應該設法減少和控制。銀行在技術上的投入是必需的，否則就面臨淘汰，在網點的投入上卻是可控的，當前網點提供的服務主要是現金、開銷戶等業務，隨著網上銀行、手機銀行、第三方支付等的普及，以及視頻驗證、遠程對話等技術的改進，今后現金業務將越來越少，而其他業務理論上都可以通過非現場的方式辦理。因此傳統銀行一些大而全的網點，屆時將成為一個負擔，現在開始逐步控制網點擴張和投入，有利于商業銀行壓縮費用成本，在未來的競爭中取得先機。

二是適度競爭，科學激勵，規范和壓縮營銷費用。前幾年，個別銀行對客戶經理的激勵“以業績論英雄”、“上不封頂”，產生了一批年收入幾百萬的“金牌客戶經理”，這種激勵方式雖然有效吸引了大量行外人才加盟，但一是抬高了客戶經理群體的薪酬預期，順帶抬升了銀行從業人員整體的薪酬水平；二是造成了客戶經理唯當期業務為目標，大量投放資產業務以獲取回報，為今年不良貸款的爆發埋下了種子。因此，銀行業要借中央出臺限薪政策的機會，用科學的方式激勵客戶經理，可以考慮以期權方式，實施科學、長期的激勵，即可以穩定隊伍，也可以降低業務風險。只要對客戶經理的激勵科學合規，營銷費用中亂和雜的局面就能得到很好的改善，不僅降低銀行的費用成本，還大大降低了稅務風險和員工道德風險。

三是多途徑兌現人事性費用，降低人力費用成本。人力資源費用易升難降，但人力資源費用不等同于員工工資，上市銀行經常被新聞報道的人均薪酬幾十萬的狀況，事實上在銀行內部，員工的感受度并沒有那么高，主要的原因一是口徑問題，二是人事性費用中很多是稅金和社保支出類費用，這些費用標準與工資相關。因此，銀行業可以在規范薪酬激勵的同時，采用多種方式進行員工激勵，如股票期權、業績股票等等，即可以長期激勵穩定員工隊伍，又可以減少當期費用支出，降低費用成本。

四是大力推廣管理會計方法，科學進行成本管控。管理會計對于成本效益的分析有極大的作用，銀行業逐步向混業經營轉變，業務越來越多遠化，反映在內部部門、條線越來越多。各個部門、條線在工作總結、報告業績的時候，都是講的產出，而沒有計算投入。部分銀行雖然開展了管理會計的試點，但由于管理會計對相關人員的要求高，數據統計人為性強，結果與領導預期相差大等因素，實際運用并不多。但是管理會計的運用對于銀行業的精細化管理、科學化投入有很大的促進作用。責任成本中心、受益中心、利潤中心的建立，條線、部門的費用投入產出評估，對于經營決策、管理決策都有非常重大的作用，在今后銀行業微利經營的時代，只有科學的計算投入與產出，有效配置好人力、物力和財力資源，才能更好地揚長避短，用更少的投入創造更多的利潤。

總之，銀行業的費用管理，是未來商業銀行經營的重要手段，也是決定銀行業同業競爭力、贏利能力的關鍵因素之一。要在高度開放的金融市場上立足和發展，只有依照科學、先進的費用管理方法，才能增收節支，低成本高效益，成為銀行業者的佼佼者。