企業集團全面預算管理的探討

韓劭英

摘 要：隨著全球經濟的迅速發展，我國企業參與國際化競爭的步伐日益加快。預算管理作為現代企業管理的重要組成部分，是現代企業實現戰略經營目標管理的重要手段。隨著市場經濟體制改革的不斷深入，我國企業集團的數量日益增多，加之國內外市場環境瞬息萬變，當前，企業集團面臨的不確定因素也越來越多，在瞬息萬變的市場環境下，增強抵抗風險能力，掌握市場甚至控制市場，成為企業集團參與市場競爭必須要考慮的問題，也直接決定著企業競爭的成敗和經濟效益的優劣。因此，企業集團在經營管理中引進全面預算管理具有舉足輕重的作用。全面預算管理已逐漸成為我國企業集團的重要管理工具之一。全面預算管理在企業集團中，通過對資金、業務、人才、信息等資源的整合，以實現企業集團資源的合理配置，為企業集團在發展戰略的制定與實現提供科學決策。

關鍵詞：全面預算；企業集團；建議

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是指以企業的發展戰略為目標，并以此為前提針對企業的未來發展情況所進行的一種全方位的整體的預測與規劃。同時，在這種預測與規劃中，實施有效的監督與控制，及時對比、分析企業實際狀況與預算目標，尋求差異，進行合理調整與改善。

二、全面預算管理的作用和價值

1.有助于促進企業集團優化資源配置。企業集團的各成員單位情況各異，經營過程中，會發生一部分成員單位資源短缺，而另一部分成員出現資金結余，通過企業集團全面預算管理，可以盤活企業集團的資金存量，通過內部調配，優化集團的資產負債結構，增強企業集團的融資和償債能力，為集團擴大規模、調整產業結構和合理投資等重大決策提供財力支持，從企業集團層面實現資源優化配置。

2.降低成本，提高企業集團的經濟效益。通過企業集團全面預算資金管理，各成員單位之間的內部業務交易及其產生的內部資金結算，可以通過資金集中管理，實現成員單位之間的內部結算，劃轉效率高，節約財務費用，降低成本，提高了企業集團的經濟效益。

3.有效促進績效考核制度建設，完善企業管理機制。企業集團全面預算的目標層層分解與落實，使各成員單位的工作績效與預算目標相比較、考核與評價，有利于完善企業集團的考核制度與管理機制。

4.有助于促進企業集團各成員單位的合理協調。企業集團各成員單位通過編制全面預算，共同向企業集團的發展目標努力。各成員單位的經濟活動是從企業集團層面統籌兼顧，平衡發展的。

5.有助于企業集團戰略目標實現。企業集團的全面預算是以集團企業的戰略目標為導向的，編制的全面預算也是為促進實現企業集團的戰略目標為目的。

三、企業集團全面預算管理中存在的問題

全面預算管理作為一種先進的企業管理方法，在國外被廣泛應用。我國的全面預算管理起步較晚，近年來在大中型企業及企業集團中被廣泛采用，并在實踐中取得了一定的成果。但在我國企業集團中有效實施全面預算管理仍存在一些問題。

1.全面預算編制主體不明確。企業集團在編制全面預算時，各成員單位往往認為發展業務，獲得收益才是重要的。對全面預算管理的認識不足，認為全面預算提供的都是量化指標，是對業務部門的數據進行加工而已，因此全面預算是財務部門的事情，在編制過程中不能積極參與和配合。全面預算的編制脫離實際，在實際執行中缺乏權威性，難以發揮有效的預測和控制作用，不能適應企業集團管理的需要。

2.全面預算的編制難以適應集團動態發展的變化。企業集團編制全面預算時往往以靜態的經濟環境為基礎，結合企業集團的歷史發展狀況來編制，缺乏對企業集團外部環境的變化、企業集團所處行業的發展狀況以及企業未來發展方向的考慮。因此編制時采用的方法較為單一，如定期預算或固定預算等。但是集團的發展是隨著外部市場環境的發展變化及行業的發展階段而不斷變化的，靜態的預算指標缺乏預測性和指導性，難以為企業集團的發展提供科學的指導方案，實現企業集團的發展戰略。

3.缺乏對全面預算執行的控制。企業集團的全面預算是以企業集團的發展戰略為導向而編制。在執行的過程中是為企業集團的發展提供科學指導，促進企業集團實現戰略目標。然而在實際執行過種中，一該面，各成員單位由于對全面預算缺乏正確的認識，或者僅從成員個體發展的角度出發，往往認為全面預算對其業務的發展有一定的限制作用，是束縛業務發展的障礙，忽視全面預算管理在企業集團發展中的作用，不能有效執行全面預算。另一方面，企業集團對成員單位全面預算的執行控制不夠嚴格，對超預算、預算外的申請，缺乏論證，都予以預算調整，追加預算額度，使全面預算實質上不能有效實施，發揮全面預算管理的作用。

四、完善企業集團全面預算管理的建議

1.加強對全面預算的認識。首先管理層對全面預算的態度對企業集團對全面預算的認識起著主導作用。管理層在追求利潤的同時，要充分認識到全面預算管理能促進企業集團戰略的實現。其次企業集團的全面預算管理雖然在執行過程中對部分業務的開展有一定的限制作用，但從企業集團的層面看，是為提高企業集團的利益。全面預算管理對企業集團的發展起到整體規劃的作用，能加強各成員單位之間的溝通，協調各成員單位之間的目標，最終促進企業集團的戰略目標的實現。通過對全面預算執行情況的監控，將預算執行情況與績效評估相結合，可以提高各成員單位的積極性、主動性、自覺性，通過實現各成員單位自向的發展戰略，達到企業集團的戰略目標。

2.全面預算管理應當與企業集團的發展變化相結合。企業集團的全面預算管理應當加強信息溝通，全員參與，采取參與式全面預算編制。全面預算編制應當與企業集團的生產經營活動緊密結合，圍繞企業集團的經營戰略，結合各成員單位自身發展的特點，以企業集團及各成員單位的歷史發展狀況為基礎，正確選擇編制基礎，充分考慮外部環境的變化與企業集團的經營變化，結合行業發展的特點，健全考核指標、健全預算激勵與約束機制。全面預算編制方法結合經營發展的變化，適應企業集團發展的需要可采用定期預算與滾支預算相結合、固定預算與彈性預算相結合等多種方法。企業集團的管理層在審批預算草案時，不能以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，不符合全面預算管理的本質要求。為了使全面預算能真正起到細化戰略管理的作用，全面預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業集團的發展戰略一致，預算指標與考評機制是否科學合理。

3.加強全面預算執行的監控。企業集團實施全面預算管理是提高企業集團整體管理水平的重要手段之一。企業集團對各成員單位的資源集中分配、考核和控制，有利于促進實現企業集團的發展戰略。企業集團全面預算管理的核心在于對企業集團未來的行動進行事先安排和計劃，對企業集團下屬的各成員單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業集團向既定目標努力，從而有效實現企業發展戰略。企業不僅要制定預算管理制度，還要重視預算管理是否有效實施和落實。企業集團對全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，才能實現總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，全面預算的可操作性較強。全面預算執行的控制應當采取當期控制和累進控制結合；單項控制與總額控制結合；絕對數控制與相對數控制結合；剛性控制與柔性控制結合；預算內審批、超預算審批與預算外審批結合；系統控制和手工控制相結合等多路手段，加強過程控制，突出重點，業務控制與財務控制相結合。

五、結論

全面預算管理是企業集團現行的集權管理方式之一。企業集團總部通過對各分支機構及子公司的分項預算和總預算，明確各成員單位的權限和責任，細分落實集團總部的財務目標以實現對各成員單位的有效控制。全部預算管理是企業集團的一個工程，需要企業集團根據自身的發展方針、戰略目標，歷史發展情況，收益情況，根據統籌兼顧的原則，采取自上而下、自下而上，上下結合的方式進行編制，預算編制一旦形成，不得隨意變更。但全面預算又應當是動態的，當客觀因素發生重大變化時，應當以有利于實現企業集團的戰略目標為原則按規定程序對預算進行調整。預算執行過程中，加強對預算運行情況的考核，確定各成員單位預算控制的重點，將費用控制與價值創造相結合，建立預算預警機制，及時主動地根據內外部環境的變化進行預算調整。預算考核時，應當加強預算考核的嚴肅性，促進全面實現預算管理目標。只有在實踐中不斷加以完善總結，才能使全面預算管理有效的在企業集團的管理中發揮有效的作用。