基于農信系統基層信用社績效管理的問題探討與對策研究

夏四新

摘要：文章以農信系統基層信用社為例，對其績效管理的效能問題進行系統分析，發掘問題并剖析成因，以研究當前農信系統的績效管理整體效能是否適應行業發展需要，績效激勵是否有助于推動行業再上臺階。筆者還追根溯源，就如何提升農信社績效管理工作、增強有效性進行了深入探究，并提出了全方位重塑的對策分析。

關鍵詞：農村信用社;績效管理;對策研究

農信系統發展的推動離不開績效考評，包括薪酬激勵、職場規劃及崗位晉升等，充分發揮員工正能量、提高績效系統效能有助于進一步提升工作質量，凝聚團隊力量，提高管理效率，以應對激烈的同業競爭和市場沖擊，使構成農信系統“大航母”的“小銀行”們立足地方、舉足發展。當前農信系統基層信用社的績效考評管理，問題與對策同在。

一、績效管理系統效能偏低

1.與發展戰略結合不緊密

發展戰略是為可持續發展、做大做強而制定的長期規劃，所謂戰略一致性是指績效管理系統與企業發展、戰略目標及相關文化的同步性，該原則是企業在績效評價系統中納入發展、戰略、文化的要點所在。但當前的實際情況是，各級聯社法人的績效管理普遍存在僅包涵各項業務拓展與案件風險控制，有意或無意地忽略“服務高效、治理完善”，及敬業、勤奮等企業文化和經營理念融入績效管理的具體措施中。在這種極度缺乏精神激勵和指引的績效管理體系中，極易導致各級農信社的發展方向、經營宗旨偏離戰略軌道，盲目尋求規模擴張和業績發展。

2.績效管理期望值不明確

績效管理的預期目標主要包括為員工創造未來、為企業創造利潤?？冃Ч芾硐到y的明確性是指績效管理在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，以告知員工組織及上層對他們的期望，并使員工了解如何能實現既定期望和要求。目前來講，雖然各級聯社在考核周期中均基本實現因崗而異、分配到人地下達業務考核任務，但是對于員工如何實現目標或者說通過怎樣的途徑達成考核目標并沒有明確指示。此外，就考核任務的實施而言，內部職責分派不清，突出體現在部分處于管理崗員工的工作要求、目標、考核標準等多含糊、少具體，多抽象、少量化，對于組織及上層的績效管理期望值也是知之甚微。

3.績效管理系統效度偏低

所謂效度，通俗的講即測量的正確性，即測量能測出的程度?？冃Ч芾硐到y效度就是指通過管理規章、評價機制等所能實現的測量程度。以具體的調查情況來講，農村信用社績效管理系統效度普遍偏低，其主要原因在于各級聯社偏向取定員工主觀不能控制的績效因素作為主要考核指標，或偏好對與員工績效、貢獻度無關的考核因素進行評價，要克服發散的、關聯弱的考核因素的負面影響，樹立正相關激勵，如柜面員工主要價值維度是提供優質服務，確保門市正常營業，則考核重點即在此?？冃гu價系統要以此為借鑒，強化關聯考核要素正向引導。而當前，絕大部分各級聯社對柜面員工的績效評價重點還停留在存款任務的完成情況層面，優質服務和其它日常工作考核所占權重還不足三成，比重衡量偏差明顯。長期依賴這種極具功利性、偏見性的考核方式，一方面使柜面員工喪失公平待遇，另一方面導致基層信用社有利于存款增長的優質服務長效機制難以建立。

二、績效管理低效原因剖析

1.對績效管理認識存在誤區

（1）將績效考核等同于績效管理。一般而言，績效管理系統涉及如下環節：正確的績效管理理念及指引、健全的績效機制設計及制度安排、常規的績效輔導及培訓、有效的績效溝通反饋與評價應用，而績效考核只是串聯其中的一個環節，需要整體的、配套的運轉配合才能切實發揮功效。理論上，績效管理往往以宏觀大局為切入點，屬于成套的、系統的管理架構體系;而績效考核則是有針對性地明確指標、測度貢獻，屬于固守的、緊扣的鏈環條上的一道專門工序。

（2）績效管理的目的是獎優罰劣。績效管理的過程是爭取員工歸屬感、激勵員工熱忱度、維穩發展新思路的內控階段，有效實施績效管理，能便于組織及上層及時發現員工存在的不足之處和道德缺失，同時給組織及上層開展針對性培訓、學習提升等提供思路，從而，充分發揮激勵導向作用，擺脫認識誤區，使員工工作積極性得到提高，以績效決定薪酬、以業績表彰先進、以貢獻推舉升遷。

（3）參與績效管理制定熱情不高。在實際工作中，績效管理總體是面向內部全體員工的管理模式，組織及上層、各級管理人員與崗位員工都是績效管理的參與主體、實施主體，也是績效管理的直接受惠者，如果沒有廣大員工的廣泛參與和全面配合，沒有積極主動的意見征詢和方案試行，那么績效管理工作只能是空談，而得不到長足的改良和提升，難以實現預期目標。

2.績效管理基礎工作不扎實

（1）績效管理培訓工作不到位。當前，農信系統從事績效薪酬制訂和落實的管理人員缺乏與時俱進的理論掌握、時局分析和認知深度，這是普遍存在的共性問題。但總體而言，理想的、高效的績效管理者在理論和知識儲備方面，至少應較系統地、熟練地掌握績效管理理論，并精通專業和業務知識。以當前的調查結果來講，農信社對于這此類業務的關注度還遠遠不夠，對于技能培訓工作的提升也是明顯不足。

（2）績效管理明細分析有缺位。當前的農信系統，基層信用社的績效工作分析、職能分工和規章依據仍處于粗放的管理狀態，或零星分布于一些文件，或缺少明確行文規定，或有落實但缺少總結提升。其中，最為突出的矛盾是仍然存在的崗位職責分工不清、工作標準和資格要素要求不明、工作內容交叉重疊且難以梳理等等。在績效管理明細分析上的嚴重缺位，一方面使得崗位工作主要價值維度界定含糊其辭;另一方面使得明確的系統規章制度幾乎無跡可尋。

（3）績效激勵機制低效或失靈。首先，績效激勵手段單一。當前大部分各級聯社的績效管理激勵政策和考核制度僅停留在工資層面上，缺乏必要的深層次互動，這種制度安排極易讓管理者和員工產生績效管理等同于工資增減的錯覺。其次，績效激勵不足與過度并存。激勵不足是指員工對組織和上層商討議定的的激勵措施和考核辦法難以產生認同及心理共鳴，從而導致員工心有郁結而難消，工作消極且怠慢，最終對工作效率產生負面影響;激勵過度則指組織和上級過度依賴激勵措施和考核評價動員員工的工作熱忱，效果容易適得其反，偏離預期目標。

3.績效考評制度設計仍待完善

（1）績效制度對于團隊建設的影響有所忽視。各級聯社實施績效考評制度的核心突顯其價值所在，即把員工個人各項業務指標完成情況與其所得薪酬相掛鉤，實行資金萬元含量計酬，就是以當期業績來決定短期薪酬。這往往使得員工過分關注個人業績得失而忽略組織的整體性，甚至造成員工之間為爭搶客戶而產生相互猜忌、內部矛盾，破壞組織團結并影響隊伍建設。而一個組織的績效不單是個體員工的績效數量的簡單匯總，還取決于全體員工間的相互協作，簡言之，“1+1>2”。

（2）上層個人表現與其績效薪酬聯系欠緊密。農信系統基層信用社員工的績效薪酬制度方案主要由各級聯社依據員工所在單位或營業網點的業務考核指標完成情況來確定，與上層個人的工作態度以及工作能力的聯系并不緊密。該制度的安排前提是一旦單位或營業網點的各項業務指標持續上行并達到預期目標，那就表示上層個人的工作態度端正、業務能力強、管理水平高;反之亦然。然而，在此制度安排下，因忽視其他一些相對重要的考核因素，常常有失公允而造成上層同級別、同職務間的不公平待遇。

（3）績效考評管理忽視與非業務指標相掛鉤。由于薪酬及考評激勵制度直接應對的是激烈市場競爭及上級聯社的考核壓力過大，大部分基層信用社的考核注意力直指貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結果性指標，而對于團隊建設、內部管理以及企業文化等軟指標明顯缺乏關注度。其所產生的直接后果是，一方面，各級聯社偏向于短期內業務指標能夠有效上行、突進不少;另一方面，由于缺少長效機制，可持續發展能力一直難以顯著改善，后勁不足。

三、提高農信社績效考評管理有效性的制度安排

1.樹立正確的績效管理理念

首先，要堅持以人為本理念。一切績效考評管理活動的出發點和落足點都是對人的管理，績效管理的制度安排要以有利于員工的勞動熱忱和業績改善為前提;要切實做到尊重需求、尊重知識、尊重勞動、尊重人才，真正體現出公平、公正、合理的有效激勵原則。其次，要樹立績效管理系統觀?？冃Ч芾硐到y是一個開放的閉環系統，是一個循環往復的過程，該系統所涵蓋的幾個環節前文已經提及。任何其中一環一旦脫鏈于其它環節都將無法有效發揮作用，必須整體聯動。再者，樹立績效管理過程觀。有效的績效管理是績效行為結果與過程協調、統一。只重視績效結果而忽略行為過程，往往會導致績效行為無法長期維系，缺乏后續支撐力量。

2.夯實績效管理的各項基礎

（1）尊重人的需求，建立多元化的激勵機制。不同人或同一個人在不同階段其需求往往各不相同。因此，基層信用社的組織和上層必須深入開展調研，及時了解員工需求層次和需求結構的變化趨勢，根據需求分類統計結果，建立健全成就激勵、能力激勵、環境激勵、物質激勵等“四位一體”的績效激勵機制。對知識型員工主要實施成就激勵，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便;對業務型員工主要實施物質激勵，在經費撥付及薪酬激勵上盡量向其傾斜;同時，為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號等以實施環境激勵。

（2）加強工作分析，明確績效管理工作標準。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對每位員工的工作內容、工作方法、預期目標、職場規劃等進行全面分析，明確每個崗位主要價值維度，并在此基礎上形成標準化的崗位工作責任、資格條件、工作方法、職責權限、工作目標等內容和標準，形成規章約束、注重落實實效，以此推動績效管理的標準化、科學化、有效化。

（3）強化管理培訓，提升績效評價者的水平。要著重加大對三個方面知識的培訓力度，一是所在崗位理應具備的專業知識，只有熟練掌握專業知識才能有效引領績效管理的改進工作，以對員工的工作做出更為專業的評價。二是所在崗位績效溝通的技巧知識，良好的績效溝通技巧有助于招納員工意見、深入交流實效，能有效引導員工積極參與績效討論和接納建議。三是所在崗位績效管理的理論知識，全方位的

績效管理知識培訓，有助于績效評價者對基層信用社績效管理政策和發展戰略的正確理解，對農村信用社績效制度的改良、推行有重要輔導作用。

3.全方位完善績效管理系統

（1）完善績效管理計劃。宏觀層面的績效計劃需完善的內容包括績效考評總體目標、實施計劃、進度控制、雙向溝通、總體培訓、創新規劃等具體環節，需健全方案指引、完善平臺搭建。微觀績效計劃需要設計的主要內容有崗位職責、業務重點、業務難點、規章規范、職能權限、任職資格、考核指標、指標權重、溝通制度、行動計劃等，微觀的績效計劃更傾向于考評對象，從流程、目標及創新等著手細化績效考評。實際上，績效管理計劃的完善與否，對能切實推動績效工作進度、提高績效管理實效，及真正發揮導向激勵意義重大。

（2）加強員工績效輔導。在對影響員工績效諸因素進行充分分析，如態度、經驗、能力、崗位適應性等原因基礎上，采取有針對性的輔導措施，差異化考核、區別性對待，爭取員工懂激勵、知薪酬。一些具體可適用的措施包括：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時間過長、缺乏新鮮感和積極性的按實際和需要調崗;工作能力和經驗不能勝任不斷變化的工作要求和競爭壓力的要加強對員工崗位培訓;設備要求和環境對員工工作效率不利影響的要為員工提供先進的機具、硬件;等等。

（3）深化考核結果運用。通過對貢獻明顯、業績突出的干部員工給予物質與精神上的充分認可、雙層激勵，充分發揮績效管理的初衷和宗旨。健全績效考核結果與榮譽獎勵、員工成長、干部選拔、職位升遷、輪崗交流等方面工作的緊密聯系，將績效考核與干部員工職場規劃、職業生涯、職能定位等進行系統的、全面的掛鉤，以極大激發員工爭先進位、爭做貢獻，繼而成為推動基層信用社可持續發展的維穩和中堅力量。

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