如何有效識別及培養(yǎng)高潛力人才

廣東省中山市中順大圍工程管理處 黃素堅

如何有效識別及培養(yǎng)高潛力人才

廣東省中山市中順大圍工程管理處 黃素堅

摘 要：絕大多數(shù)公司都有意識地篩選及培養(yǎng)高潛力人才，對于很多在中國的企業(yè)來說，是否能有效識別出真正的高潛力人才，如何確保高潛力人才可用，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。本文以四海集團在使用高潛力人才時為案例，探討如何有效識別高潛力人才，并且指出企業(yè)需要針對高潛力人才有一套合適的、完善的培養(yǎng)機制，才能在激烈的人才競爭中獲取優(yōu)質(zhì)資源。

關鍵詞：高潛力人才 績效 人才培養(yǎng)機制

1 何謂高潛力人才

高潛力人才已經(jīng)成為越來越多企業(yè)關注的人才問題之一，由過去企業(yè)重視個人績效的評估，到重視勝任能力(Competency)的評價，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)關注提前識別高潛力人才，并進行針對性培養(yǎng)。那么何謂高潛力人才，不同研究者有不同的看法，有些企業(yè)只是有這樣的意識而沒有準確的標準，但研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出自認為具有高潛力的3%～5%的人才：他們在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也是值得學習和研究的，能充分體現(xiàn)企業(yè)文化和價值觀。此外，他們比普通同事成長得更快、遇到困難解決能力更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”或者“潛力股”。

絕大多數(shù)公司都有意識地篩選及培養(yǎng)高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)會明確偏重投資它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上。但對于很多在中國的企業(yè)來說，是否能有效識別出真正的高潛力人才，如何確保高潛力人才可用，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。目前這樣的企業(yè)用人環(huán)境中，出色的員工通常一年到一年半就可能獲得一次晉升，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，很難獲取足夠的訓練和考驗——而這些訓練和考驗對于培養(yǎng)一個領導者戰(zhàn)略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。

2 有效識別高潛力人才

四海集團是珠三角一家規(guī)模較大的家居企業(yè)，公司在全國一線城市均有分公司或辦事處，并在五年前已經(jīng)積極進軍海外市場。今年公司智能家居業(yè)務擴展迅速，順利打開了華中及西北地區(qū)，為使新業(yè)務更快拓展，決定要招聘一批骨干員工。公司也要求各部門推薦適合的員工，市場部推薦了他們的明星員工陳福元，30歲，在公司工作5年，工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務精通，個性開朗幽默，酒量也很好，幾乎每個月的績效都排在前三名，人力資源部經(jīng)過一番考察決定調(diào)任陳福元來智能家居業(yè)務拓展部門，擔任一個小組長，領導14名員工，并由人力資源部門副總監(jiān)王哲作為其輔導老師。一切看起來都很順利，陳福元在最初的一個月熱情似火，但業(yè)績平平，第二個月明顯熱情下降，客戶量也在萎縮，王總和陳福元談話發(fā)現(xiàn)陳福元吐槽認為自己做業(yè)務還行，但不會管人，而且對于智能家居完全不了解，學習起來很吃力。王哲于是安排陳福元參加公司的管理層培訓及智能家居業(yè)務學習，可培訓后發(fā)現(xiàn)仍然沒有任何改變，不僅如此，陳福元的工作積極性明顯下降，他所帶的小組也出現(xiàn)了明顯的遲到早退、工作拖拉的現(xiàn)象。公司高層也對陳福元持有了懷疑態(tài)度，對此，王哲也陷入了困惑，明明是個好苗子，問題到底出在了哪里呢？

陳福元從市場部調(diào)入新部門，表面看是為人才發(fā)展尋找更合適的通道，其實質(zhì)只是人力資源部門解決崗位缺口問題。不少企業(yè)會有同樣做法，看起來這樣既解決了用人問題，也同時讓高潛力人才順利晉升，一舉兩得，如果同時再有好的培養(yǎng)機制就是非常不錯的人才發(fā)展模式了。然而這無異于一場華麗的冒險，勝則人才績效兼得，敗就如同上文，不僅沒有業(yè)績，也使原本一個好的人才夭折。

企業(yè)重視高潛力人才，應該首先有效識別高潛力人才。聯(lián)想選人標準是有上進心、悟性強，微軟一直在尋找自己需要的聰明人，各家企業(yè)都有自己的高潛力標準，不過所有的企業(yè)在識別高潛力人才時，都應注意四個方面的問題。

一是正確區(qū)分人才潛力與績效。潛力固然可以從績效中來觀察，然而潛力并不等于績效。對企業(yè)來說，“高潛力人才”是相對而言的，在同一領域更高層級的職位能夠勝任或跨越一定領域的平級崗位能夠勝任，可以確認是“高潛力”。比如陳福元如果擔任銷售部門的部門領導，就個人素質(zhì)、能力等方面來說，崗位勝任度較高。但假設要他跨越部門或者跨越層級過大，而沒有前期的重點培養(yǎng)就陡然升級，發(fā)現(xiàn)他不勝任就說他不是“高潛力人才”，這是不公平的。當組織評估一個人的發(fā)展?jié)摿r，應有較為明確的崗位目標，比如“他是否具備成為銷售主管的發(fā)展?jié)摿Α保八欠衲芴魬?zhàn)新的部門具備創(chuàng)新的發(fā)展?jié)摿Α保冃Ш蛣偃文芰Φ脑u價基本上都是基于當前職位的要求進行評價。在當前崗位績效出眾、能力突出，并不代表他可能在其他崗位也會是個優(yōu)秀人才。

二是人才能力現(xiàn)狀與崗位勝任指數(shù)匹配程度。王哲認為陳福元工作認真、業(yè)績好，個性都很適合銷售經(jīng)理。然而這些只是一個優(yōu)秀的銷售人才應該具備的素質(zhì)，銷售經(jīng)理需要具備專業(yè)知識、團隊管理能力以及良好的抗壓能力。而陳福元這些方面都有所欠缺。這些技能的欠缺也并非短期培訓、上級輔導就能快速提升的。因此建議在評價高潛力人才時，針對其崗位勝任能力要做更科學、更全面的測評。

三是人才績效現(xiàn)狀與人才學習能力的結合程度。陳福元有長項，之前做銷售非常拿手，而且績效卓著，但缺乏學習能力，自己也坦言在新業(yè)務部分學習跟不上。這在陳福元身上存在非常合理，因為他自身就是這樣的人才，而人力資源部未能對陳福元在新崗位的學習能力進行評估，就冒然讓陳福元擔任新的工作，這無疑是不恰當?shù)摹Ｆ髽I(yè)對于高潛力人才的評估除了對現(xiàn)狀的評估外，更要重視“潛力”的評估，諸項潛力指標中，學習能力應該占據(jù)重要的比重，企業(yè)不斷發(fā)展，人才也需要不斷成長，是否能成為未來發(fā)展需要的“人才”，學習能力非常重要。任何一個高潛力人才，首先要具備適應環(huán)境，快速學習的能力，而缺乏這種能力，是很難在變化的環(huán)境中快速發(fā)展的。

四是人才的進取精神和企業(yè)發(fā)展方向的契合程度。在企業(yè)中每個個體都有自我的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特別是一些有才能的員工對自己的發(fā)展規(guī)劃更加明確，同時，員工也會考慮企業(yè)的發(fā)展方向是否符合自己的規(guī)劃。通常當兩者有偏差時，或者員工會考慮離開企業(yè)尋找更好的發(fā)展，或者員工會因為家庭、生活現(xiàn)狀等不得不選擇暫時調(diào)整自己的規(guī)劃。案例中陳福元如果在銷售方面繼續(xù)努力一定會得到職位的晉升，同時也符合他的個性，但因為組織的需求，不得不學習管理、學習新業(yè)務，帶團隊，這一切如果不是他所喜歡的，就一定會導致他的受挫甚至退縮。企業(yè)在尋找高潛力人才時，必須要注意人才的進取方向、意愿，在此方面可以引進有效的測評工具，或借助專業(yè)人士與其進行面談，挖掘其內(nèi)心想法及真正的意愿。如此才可以確定人才的正確使用方向。

3 高潛力人才需要有合適的培養(yǎng)機制

任何人都有優(yōu)勢有劣勢。高潛力人才也同樣，對高潛力人才的培養(yǎng)重點應該基于發(fā)揮他的長項，而不是想法設法彌補他的短板。人才培養(yǎng)，不僅是培養(yǎng)，更要側(cè)重人才配置，即在每個崗位上都配置有相應優(yōu)勢的人才。案例中云峰公司沒有完整的人才培養(yǎng)計劃，這對于處于成長階段，并快速擴張的公司是一個極大的潛在危險。組織上若想高潛力人才能充分貢獻其價值，必須為其準備一套合適的、完善的培養(yǎng)機制。以下做法值得借鑒。

華為公司的“以勝任力模型為基礎的人才選拔”依據(jù)六項能力考核應聘者的綜合素質(zhì)：思維能力、成就導向、團隊合作、學習能力、堅韌性及主動性，特別是對華為所重視的研發(fā)人員，因為研發(fā)人員是華為的“核心團隊”，然而選擇有可培養(yǎng)潛質(zhì)、符合研發(fā)人員特質(zhì)、匹配公司價值觀的人才非常困難，因此華為借助了這個勝任力模型。實踐證明華為運用該模型的使用效果是顯著的。華為在對研發(fā)人員在思維能力上明確要具備創(chuàng)造性思維和嚴謹?shù)姆治鐾评砟芰Γ邪l(fā)出高品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品必須具備這些能力。成就導向方面，華為則激勵員工樹立明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標并不斷追求。華為同樣也要求研發(fā)人才需要有團隊合作精神，任何時候都是為集體奮斗，所有榮譽都首先是集體的榮譽，只有集體得到了發(fā)展，人才的個性化才能得到良性的發(fā)展。對人才的學習能力的培養(yǎng)，則要求研發(fā)人員必須學習和接觸全球最先進的基礎，不斷保持創(chuàng)新和變化的思維，不斷為人才增值。

華為的經(jīng)典語錄“燒不死的鳥就是鳳凰”為業(yè)界所稱道，其核心就是傳遞堅韌性，華為非常重視研發(fā)人才的堅韌性，認為這是一個優(yōu)秀的研發(fā)人才不可或缺的品格，是華為選拔人才的價值標準。主動性方面，華為引導研發(fā)人才能積極主動、自覺自發(fā)地投入更多的努力去工作，但這并不是無償?shù)摹袄卒h式”的奉獻的理念。截至2012年底，華為員工超過15萬名，其中研發(fā)人員占到員工總數(shù)的45.36%。

TACT培養(yǎng)模式，TACT 是以教育培訓(Training)、個人提高(self-Arise)、導師輔導(Coaching)、行動學習(Task assignment)為核心環(huán)節(jié)的培養(yǎng)體系。四種方式結合培養(yǎng)高潛力人才，培養(yǎng)的來源與依據(jù)為組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化導向及管理層的要求，培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯規(guī)劃及專業(yè)測評結果作為制訂培養(yǎng)計劃的參考，培養(yǎng)對象是否具有自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓機構舉行的各類培訓或認證，這一部分作為衡量的標準之一，組織在確定培養(yǎng)對象后，應該重點地、有針對性地舉辦各類培訓課程。教育培養(yǎng)不局限于組織培訓，也可以鼓勵培養(yǎng)對象參加各種外部學習、參加組織的專項考察交流學習等。導師輔導也不應只是對崗位技能的輔導，高層也需要盡可能制定與培養(yǎng)對象的對話、溝通輔導，組織定期對培養(yǎng)對象進行測試，也能有效促進培養(yǎng)對象的發(fā)展。行動學習法是目前很多企業(yè)都在使用的一種有效方法，針對高潛力人才的培養(yǎng)對象，可以盡可能的采用“知識分享”“跨專業(yè)實踐”等行動學習法來提高培養(yǎng)對象的綜合能力。

這是一個在以人力資本為核心要素的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。一個創(chuàng)業(yè)者、一個企業(yè)，要想在這個大環(huán)境下取得成功，識人選才和知人善用比怎么做和做什么都要重要。過去幾年，隨處可見的企業(yè)招人用人難題。在未來，全球化、人口變動趨勢以及缺乏人才培養(yǎng)機制，必然會在未來幾年導致優(yōu)秀專業(yè)人才的嚴重匱乏。這對大多數(shù)公司來說是個巨大的挑戰(zhàn)，但對于那些決心任用最優(yōu)秀人才的有遠見的領導者而言卻是一次大好機遇。“高潛力人才”不僅僅是一個停留于口頭、經(jīng)驗的詞語，更應該成為企業(yè)在人才競爭中的核心利器。

參考文獻

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作者簡介：黃素堅(1973-)，女，漢族，廣東省中山市人，經(jīng)濟師，本科，主要從事會計、資產(chǎn)管理、人力資源管理等方面的研究。

中圖分類號：F241.21

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-188-03