醫療聯合體人力資源管理模式選擇與路徑探討

任文杰朱文豪

1中國平煤神馬集團，平頂山，467000；2平頂山工業職業技術學院科研所，平頂山，467000

醫療聯合體人力資源管理模式選擇與路徑探討

任文杰1朱文豪2

1中國平煤神馬集團，平頂山，467000；2平頂山工業職業技術學院科研所，平頂山，467000

摘要結合不同類型醫療聯合體的特點，詳細分析了集權型、授權型和綜合型的人力資源管理模式，重點探討了醫療聯合體的人力資源管理路徑問題，闡明應在綜合審視內外部環境的基礎上合理制定人力資源規劃，以首席醫師負責制的推行對薪酬分配政策進行變革，構建起全員、全過程、全方位的績效考核體系，在全員崗位編制的基礎上推進職稱評聘辦法改革，以員工需要的滿足為出發點提升醫療聯合體內的價值認同度，開展分層次、分類型的教育培訓工作，以此提升醫療聯合體的人力資源管理成效。

關鍵詞醫療聯合體；人力資源；管理模式

醫療聯合體由多家醫療衛生機構按照一定的規則組建而成，其人力資源管理面臨著不同層級、不同區域、不同單位等多方面的問題，比單一醫療衛生機構的人力資源管理更具復雜性和特殊性。構建適應醫療聯合體發展戰略需要的人力資源管理模式，選擇切合實際的人力資源管理路徑，形成有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的人力資源管理機制，發揮人力資源整體優勢，是解決醫療聯合體發展問題的關鍵。

1 管理模式

管理學大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)在其《管理的實踐》(1954)一書中首次提出了“人力資源”這一概念，并指出“人力資源在組織中具有其它資源所不具有的特殊能力”[1]。具體到人力資源管理，是指運用科學的方法，對人力資源進行組織、調配、開發、培訓和考核等，注重對人的思想、心理、行為的引導、干預和協調，旨在充分發揮人的主觀能動性，順利實現組織的既定目標[2]。而人力資源管理模式是指在人力資源管理實踐中逐漸摸索出的、具有借鑒意義且行之有效的管理規范的通用模型，可結合一定的組織環境進行選擇，具有普遍性的實踐指導意義。根據人力資源管理模式在管理標準上得分的高低，可從管理成本方面或是員工承諾方面的著重點上進行劃分[3]。醫療聯合體作為由多家醫療衛生機構組成的整體，其人力資源管理模式的選擇應服從于醫療聯合體的管理模式，即根據各成員單位的組建關系來確定醫療聯合體人力資源管理的范圍及深度。按照醫療聯合體內部組建與管理的緊密程度，可以將其劃分為緊密型、松散型和混合型醫療聯合體。不同類型的醫療聯合體，需要采用不同的人力資源管理模式。醫療聯合體的人力資源管理模式可以劃分為以下3種類型。

1.1 集權型模式

集權型模式體現了集權管理的思想，主要適用于緊密型醫療聯合體。所謂集權，即職權的集中化，決策權在很大程度上集中于較高層級的管理機構手中[4]。緊密型醫療聯合體內部各成員單位實現了人、財、物的高度統一，由醫療聯合體進行統一管理，制定有統一、規范的管理制度，充分實現了資源的共享、信息的互通；各成員單位在醫療聯合體授權范圍內開展運營和管理活動，形成了利益共同體和責任共同體。集權型模式強調聯合體對各成員單位人力資源管理活動的集中整合，注重各成員單位人力資源管理政策的內部一致性，要求各成員單位嚴格貫徹執行聯合體總部制定的管理政策和規章制度。在集權型管理模式下，醫療聯合體總部對各成員單位擁有高度的管理權限，各成員單位的人力資源管理活動受聯合體總部的制約，整個醫療聯合體內的人力資源管理活動需要進行統一的管理、安排和協調。集權型模式的優點在于，聯合體通過制定統一的人力資源管理政策，能夠較好地把握成員單位的人力資源管理行為，促進人力資源的優化配置，提升人力資源管理的效率。但集權型模式也容易使權力過于集中，影響成員單位積極性的發揮，抑制成員單位的靈活性和創造性。

1.2 授權型模式

授權型模式是指醫療聯合體將較多的人力資源管理權限授予各成員單位，對成員單位之間在人力資源政策方面的一致性程度要求較低。授權模式的邏輯是認定權力屬于居于上位的特定機構，居于下位的機構是否獲得權力以及獲得多少權力取決于上位機構的授予[5]。授權型人力資源管理模式主要適應于松散型醫療聯合體。松散型醫療聯合體內部成員往往以協作合同締結同盟關系，可以保留原財務、物資、人事、無形資產等的所有權和制度，主要以技術協作為紐帶形成醫療聯合體。醫療聯合體總部主要從宏觀上把握整個聯合體的人力資源信息，負責人力資源政策以及規章制度的制定，注重各成員單位之間在人力資源管理方面的差異性和特殊性，各成員單位可以在允許范圍內，根據自身的具體情況實施相應的人力資源政策和制度。授權型模式的優點在于，可以調動成員單位實施人力資源管理的積極性，增強人力資源管理的靈活性，使高層管理者將有限的時間和精力集中于醫療聯合體整體發展戰略的決策和實施上。其不足在于，醫療聯合體難以統一指揮和調控人力資源，不能及時發現成員單位在人力資源管理方面存在的問題，部分成員單位因追求自身利益而忽視了醫療聯合體整體的利益。

1.3 綜合型模式

組織管理理論認為，組織結構設計的本質就是集權或授權的過程，不同的組織結構形式體現了不同的權力配置模式[6]。綜合型模式是指在醫療聯合體內部，既有集權的管理模式，也有授權的管理模式，主要適用于混合型醫療聯合體。混合型醫療聯合體集緊密型與松散型兩種聯合體模式的特點于一身，在部分統一管理成員單位的同時，也通過掛靠、委托和合同等形式締結合作關系。對于共性較低的新成員，可以通過混合型的模式使其逐漸適應聯合體的內部文化、財務能力和醫療水平要求，將改革的震蕩減少到最小。綜合型人力資源管理模式的優點在于，醫療聯合體能夠根據客觀實際情況的不同，充分發揮集權與授權兩種不同管理模式的優勢，對集權型管理模式與授權型管理模式進行統籌規劃、準確定位和靈活運用，集權有理、授權有道，實現集權管理與授權管理的有機結合，從而提升人力資源管理效率，滿足醫療聯合體人力資源管理的現實需要。當然，綜合型人力資源管理模式在應用的過程中，也同樣包括了集權型和授權型人力資源管理模式的不足，需要視具體的管理情況而定。

人力資源管理模式的合理選擇，對于實現醫療聯合體人力資源的有效調配，發揮醫療聯合體的規模效益有著十分重要的作用。通常情況下，醫療聯合體采取何種人力資源管理模式，除要結合組建方式、發展背景、管理層操作能力等實際情況外，還需要對文化差異方面的因素予以考量。文化差異是指不同文化之間的不同特點，源于文化產生的背景和歷史，有其必然性和合理性[7]。當各成員單位存在較大文化差異時，醫療聯合體應尊重各成員單位不同的文化，相應地在人力資源管理模式上采取授權型或綜合型的模式；而各成員單位在文化上具有較好的相似性或相容性時，可以采用集權型的人力資源管理模式。

2 管理路徑

醫療聯合體實施人力資源管理，應根據實際情況，選擇適應自身發展的管理模式，并堅持以人力資源價值提升為核心，明確管理目標，創新管理路徑，激發員工的學習力、執行力和創造力，切實形成上下貫通、縱橫交錯、環環緊扣的人力資源管理網絡。

2.1 在綜合審視內外部環境的基礎上，合理制定人力資源規劃

明確人力資源管理目標，理清人力資源管理思路，對人力資源進行科學合理的規劃，是人力資源管理工作的重要組成部分。人力資源規劃就是指一個組織科學地預測、分析組織在內外環境變化中的人力資源需求與供給狀況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時候和需要的崗位上得到各種所需要的人力資源的過程[8]。醫療聯合體的人力資源管理，應深入調查內部各成員單位的實際情況，綜合分析醫療衛生行業的發展趨勢，客觀審視醫療聯合體的內外部環境，明確醫療聯合體的發展戰略和人員狀況，在此基礎上對人力資源的需求和供給實施全面預測、統籌分析和系統思考，制定符合醫療聯合體發展實際的人力資源規劃，并對人力資源規劃的實施情況進行客觀、全面的評估和反饋。具體的人力資源規劃流程見圖1。

圖1　人力資源規劃流程

2.2 推行首席醫師負責制，變革按資排輩式的薪酬分配政策

醫療聯合體可以根據聯合體內的崗位編制，以自愿報名、公開競聘和綜合評價的方式，優先從高層級醫院內選聘技術水平高、業務能力強、綜合素質優良的人員作為首席醫師，實施首席醫師負責制。首席醫師不僅對其所在的醫院負責，還需要幫扶聯合體內的基層醫療衛生機構，對其技術發展和醫療質量負責，指導門診、住院、手術、科研等一系列活動。醫療聯合體可以通過首席醫師負責制的啟動實施，對傳統的按資排輩式的薪酬分配政策進行變革，突出對員工工作業績和工作能力的肯定。薪酬管理是人力資源管理中的重要內容，是實現組織戰略目標、推動組織績效水平不斷提升的核心管理職能，已經成為當今社會所有組織的一項核心職能型戰略管理工作[9]。醫療聯合體在具體的薪酬管理過程中，可以推行寬帶薪酬工資制，以中級技術職稱的平均工資為中心軸，劃分為正高級、副高級、中級、初級等若干個寬帶級別，根據員工的工作業績、個人能力以及崗位技術含量實施相應的工資浮動，淡化資歷，注重業績，強調員工價值的回報，引導員工技能的提升，對員工的薪酬差別進行管理，著力實現員工勞動報酬和個人績效的有機匹配，以完善的薪酬管理制度提高員工的工作積極性和熱情，從而不斷推進組織的持續健康發展。

2.3 構建全員、全過程、全方位的績效考核體系，促進員工自我價值的實現

績效是評價一切實踐活動的有效尺度和客觀標準，是業績和效果的綜合反映[10]。醫療聯合體應以有效調動員工的工作積極性、促進員工自我價值的實現為目標，以7S管理為基礎，出臺員工績效考核方案，完善目標考核責任制。7S管理的本質是一種執行力較強的強調紀律性的企業文化，包括整理(SEIRI)、整頓(SEIT0N)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)、安全(SECURITY)、節約(SAVING)7個方面，是精細管理的基礎，是現代企業行之有效的管理方法[11]。醫療聯合體應堅持月度考核、季度考核與年度考核相結合，構建從聯合體、成員單位到科室，從聯合體負責人、成員單位負責人、科室負責人到一般員工的全員、全過程、全方位績效考核體系，形成人人參與考核、事事有人考核、人人接受考核的考核評價機制和淘汰懲罰機制。對于考核的結果，應及時向被考核單位和人員進行通報，提出整改意見。在聯合體層面，主要是根據反饋情況，及時調整考核指標、考核重點和發展戰略；在成員單位層面，主要是有針對性地加強管理、優化流程、提升效率；在員工層面，可以將員工分為優秀員工、合格員工、試用員工3種，實施相應的績效考核，實現動態轉換，將工作業績顯著的員工進行三工上轉，工作滯后、效率低下的員工進行三工下轉，甚至調離原工作崗位。

2.4 推進職稱評聘辦法改革，激發專業技術人員的工作積極性

職稱評聘是反映醫務人員專業技術水平、綜合業務能力和自身素質的重要載體，是各級醫療單位評價人才、激勵人才的主要手段，是進行人力資源科學設置、合理使用的基礎和重要依據[12]。醫療聯合體應圍繞人盡其才、才盡其用、人事相宜的人力資源管理目標，在全員崗位編制的基礎上，推進職稱評聘辦法的改革，可以對專業技術人員實行評聘分離的高、中、初“塔式”三級聘任制；根據各成員單位、各科室、各級崗位所承擔的工作任務建立科學合理的編制，以專業分類為基礎，堅持公開公正、以崗定人、量化競爭、擇優錄用、按需配置的原則，以價值為標準、以績效為導向，實行專業技術人員專業技術資格評定與專業技術職務聘任相分離，構建起結構合理、層次清晰、職責明確的崗位體系，實行以崗定薪、易崗易薪，專業技術人員的工資福利待遇切實按照所聘任的職務確定，廢除職稱待遇的終身制，形成有責任、有競爭、有激勵、有活力的管理機制。

2.5 注重提升聯合體內的價值認同度，構建開放、和諧、民主的文化氛圍

組織文化是組織賴以生存和發展的精神支柱，是影響員工組織行為的一個深層次變量，對組織的價值觀、行為規范有著潛移默化的影響[13]。醫療聯合體應以員工需要的滿足為出發點，不斷增強親和力和感召力，積極構建更為開放、和諧、民主的文化氛圍，營造出充滿信任、理解、尊重、互助的工作環境，使各成員單位的員工都有自由發表意見的機會，努力實現員工的理想信念、價值追求與聯合體發展目標、發展戰略的和諧統一，提升聯合體內的價值認同度；注重對員工文化素養的培育，培養員工的責任意識、創新意識和團結意識，引導員工行為，激發員工活力，充分發揮聯合體內人力資源的最大效能，讓員工在潛移默化中維護聯合體的利益、推動聯合體的發展；通過構建獨具特色的文化體系，逐步形成“聯合體發展、員工富裕”的利益共同體，“團結協作、共同成長”的發展共同體和“健康生活、快樂工作”的價值共同體，切實增強醫療聯合體的凝聚力和向心力。

2.6 開展分層次、分類型的教育培訓工作，實現員工的持續性發展

一個組織的成長和發展，不僅在于合理地使用人才，更重要的是及時有效地開發人才，對員工進行培訓和再教育[14-15]。醫療聯合體應根據不同成員單位的具體情況，合理制定相應的員工培訓計劃，構建起聯合體級、院級、科室級教育培訓網絡，開設有針對性的培訓專題，分層次、分類型地對員工進行教育培訓，積極為員工構建崗位成長鏈，完善教育培訓機制，著力提升員工的個人素質，為員工的持續性發展鋪就人才成長階梯。醫療聯合體可以通過開展員工讀書報告會、讀書心得交流會、專題講座、知識競賽、技術比武、合理化建議評比等豐富多彩的活動，營造優良的學習氛圍，提高員工學習的積極性和主動性；強化與高等院校、科研機構的合作，組建知識聯盟，分批選派技術骨干、管理人員外出進修學習，積極向外界學習先進的專業技術知識和管理經驗。

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The Management Model Selection and Path Exploration of Human Resource of Medical Association

Ren Wenjie et al

PingmeiShenmaGroupinChina,Pingdingshan, 467000

AbstractCombining with the characteristics of different types of medical association, this paper analyzes centralized, authorized, and comprehensive human resources management model in detail, probes into the problems on path of medical association's human resources management, and clarifies that human resources planning should be reasonably established on the basis of looking at the internal and external environment comprehensively. In order to improve the efficiency of medical association's human resources management, the salary distribution policy should be reformed with overall responsibility for the chief physicians, comprehensive performance evaluation system should be built, and the title evaluation methods should be reformed, the value approval within medical association should be improved taking employees' need satisfaction as a starting point, different layers and types of education and training work should be conducted.

Key WordsMedical Association; Human Resource; Management Model

(收稿日期2015-03-11;編輯張曉莉)

中圖分類號R197.321

文獻標識碼A

DOI：10.13723/j.yxysh.2015.07.008