國企改革之利潤中心模式探索

姚曉霞

摘 要：事業部制是以事業部為單獨核算的利潤中心的一種組織結構形式，主要特點是集中決策、分散經營。由總部集中決策，事業部承擔經營責任并擁有相對獨立的經營自主權。國有企業的沉疴往往表現出業務部門經營觀念落后、開拓業務的積極性不足等。而事業部制下，業務單元的責權利明確，有利于提高業務負責人經營的積極性，轉變工作心態，從而挖掘資源潛力，實現企業業績與盈利增長。

關鍵詞：國企改革；事業部制；利潤中心；激勵

一、事業部制及其發展歷程

事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司，可以說是通用汽車公司的重要組織創新成果。上世紀20年代初，通用汽車公司在企業規模短期內擴大的過程中面臨著不少問題，時任通用汽車公司常務副總的斯隆參考其他公司經驗，于1924年把原有組織形式改組為事業部制的形式，事業部制幫助通用汽車公司獲得了巨大的成功，也成為實行事業部制的典范，所以事業部制又被稱為”斯隆模型”。

事業部制是在總公司或總部下面按產品、地區、業務范圍劃分為事業部，事業部自主經營，獨立核算。在總部領導下，事業部有經營自主權，獨立經營、獨立核算，既是受總部管控的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也作為產品或市場的責任單位。

二、在國有企業中建立事業部制的重要環節及實踐經驗

國有企業的一個特點是它必然的委托代理關系，以及所有者的缺位，這為國有企業作為商業企業應有的不斷追求盈利和創新進取方面形成了現實的阻礙。正如當年為解決全國人民吃飯問題而推出的農村聯產承包責任制讓全中國糧食產量大增，搞活了農村經濟。聯產承包責任制的成功，實質上是因為一個好的管理機制調動了農民種糧增產的積極性。

事業部制在明晰責權利方面讓經營者的利益與經營成果掛鉤，本質上和聯產承包責任制有相通之處。它可以為國有企業解決所有者缺位、經營者委托代理關系下可能存在不作為的問題提供一劑良方，同時面臨著幾個重要的需要解決的問題，即企業常需考慮的人、財、權、責等核心問題。

國有企業實行事業部制的組織管理模式，可以提高管理效率，充分發揮各業務單元的主動性和積極性，節約成本、提高工作效率和資金使用效益，通過以下有效的組織機制提高操作的可行性和成效。

1.組織機構設置原則

在公司總部下按業務單元設立若干事業部，總部和各事業部之間按照“集中決策協調，分散經營”的原則，總部集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，各事業部在總部領導下，擁有經營自主權，依據企業的經營目標、政策和制度，實行相對的獨立經營、獨立核算，是受總部管控的利潤中心，具有創造利潤和經營管理的職能，同時作為業務責任單位，具有項目開拓、風險控制和具體執行的職能。

公司管理層領導們和各職能部門組成總部，各事業部由業務部門組成，根據其規模大小可以決定設或不設職能部門，一般地，三十人以下的事業部可以不在事業部內設職能部門，主要的職能支持工作由總部的職能部門統一提供就可以；事業部可以僅設一個聯絡崗位，與總部對接日常管理及職能支持事項就可以。

總部負責重要項目的備案與重大事項決策的制訂，向各事業部提供統一的職能部門管理與支持平臺；同時，總部按范圍與限額向各事業部下放各項管理權限。

總部對各事業部實行目標責任制管理，按利潤進行年度考核，單獨核算，為各事業部設立臺賬。各事業部分封而冶，按與總部業務分成的方式，明確與總部的利益關系。事業部臺賬盈余歸事業部所有。

事業部制下的業務核算與激勵政策方面權責明晰、責權利對等。

2.建立有效的溝通機制

事業部制的經營相對獨立，在機制設計中應該在保持事業部相對獨立的經營自主權的基礎上，提高總部的管控力度和風險管控能力，保證總部與事業部之間的信息溝通暢通。

（1）總經理辦公會制度

總經理辦公會是審議重大事項和重要事項決策的機構，由總部領導和各事業部負責人組成。

總經理辦公會的審議范圍包括：制訂公司發展戰略，制訂公司制度與政策，審核重要項目、合同，一定級別以上管理類職務的人事任免、公司預算審批等。

為避免事業部制下分而治之可能出現的溝通不暢、信息交流障礙及工作沖突等問題，總經理辦公會實行例會制度，定期召開例會。總部各分管領導或事業部負責人在例會上向總經理匯報并報備重大項目、溝通項目合作事宜，進行公司內部信息交流、各事業部負責作匯報所負責的事業部上周工作及本周工作計劃、交流的期內重要項目信息及行業動態、部門內部管理工作等，以及需要總部協調支持的工作事項等。

（2）重要事項報告制度

在事業部制下，總部應加強對風險的管控，根據公司業務特點，應規定重要事項范圍諸如業務中重大被質疑事項、合同訴訟或糾紛事項、重大人事變動或風險等。重要事項一旦發生，應由各歸口責任單位在第一時間向總部上報。

（3）聯絡人機制

事業部無論是否自行設立事業部下屬的職能部門，都應設立一個聯絡崗位，就事業部日常工作中的屬總部管控內容定期與總部聯絡。

3.建立有效的考核與激勵機制

事業部承擔總部下達的業績任務，接受總部的考核。

在實踐中，各公司實行事業部制后，對事業部的考核內容和相對應的激勵機制各異。有些公司總部根據公司戰略及發展階段，對事業部設置考核指標和相應權重，并適時調整。一般地，總部對事業的的考核指標分為經營類指標和管理類指標兩方面，也有公司以平衡計分卡內容作為考核指標。

具體考核指標的設定根據公司的核心業務和公司戰略、發展階段及公司具體情況而定。管理類指標通常包括：團隊執行力、團隊建設、員工發展、紀律性等方面。經營類指標從營業收入、利潤、成本控制等方面，也有公司用延展性指標如人均營業收入、利潤率等作為考核指標。

本文中要提供的，是一種平臺創業式的事業部制考核與激勵機制。它有別于通常的設定指標后，把考核指標完成情況與獎金額掛鉤的方法。每個事業部都作為一個利潤中心，總部會為它建立一個獨立的內部臺帳。事業部業務收入按項目類別和事先確定的比例與總部分成，按比例歸事業部所有的收入部分記入事業部臺帳，作為事業部收入，事業部的直接費用和成本也記入事業部臺帳。到年底結算，事業部臺帳的盈余作為事業部利潤，歸事業部所有。這種機制下，事業部類似于在總部提供的平臺上創業并獨立經營核算，對于雄心勃勃想做一番事業，或者想創業但缺乏平臺的人才來說，無疑是更加簡單明晰的一種激勵機制，更具吸引力。

與此同時，這種考核與激勵機制的設計與實施層面也有一些獨特之處：

（1）考核指標

每一個事業部都承擔一個任務指標和一個基礎任務指標。任務指標是事業部當年應完成的業務收入額和利潤額等財務指標；而基礎任務指標是以事業部的直接人工成本總額為基數，乘以管理系數后得出的。公司業務結算周期為每年1月1日至12月31日。在年初，總部對每一個事業部設定當年的任務指標，到年末考核任務指標完成情況，并從事業部臺帳上扣除應上交總部的基礎任務指標額后作為事業部當年臺帳盈余。事業部臺帳盈余、事業部當年任務指標完成情況，這二者將共同決定事業部當年可分配獎金額。

事業部任務指標定義：國有企業一般會在年初根據上級公司下達的任務指標承擔經營任務。公司年度經營任務指標將分解到各事業部，由事業部實際承擔并完成。各事業部承擔的部分作為當年各事業部的任務指標。

事業部基礎任務指標定義：指各事業部每年底應上交總部的任務額，以事業部人工成本為基數，乘以管理系數后作為各事業部每年應上交總部的基礎任務額指標。

基礎任務指標具體計算方法：以事業部下屬所有員工全年工資（指事業部員工年收入總額，包括月工資、年績效工資、加班費、出差補助等所有工資項目支出，包括個人支付的社保、公積金，不含公司支付的社保、公積金，不含獎金）總額的120%，再加上公司支付的社保、公積金、獎金的總額作為事業部的本年度利潤任務指標額。

（2）財務核算機制之費用歸屬

事業部承擔的項目直接成本與費用。例如商業服務企業的項目直接成本與費用包括會議費、辦公費、交通費、郵電費、差旅費、業務招待費、市場費、房租費、水電費、勞務費、專家費、咨詢費等。記入事業部當年臺帳的是當年分攤的項目成本及費用，即是指財務部按一定的財務規范，應在當年度分攤到項目中的成本和費用。

公司總部承擔公共費用及總部的直接費用。例如公司總部領導及職能管理人員的成本及費用；審計費用、財務費用、企業所得稅等財務相關費用；招聘費、廣告費等人力資源相關費用；品牌推廣及維護費用、資質維護費用、基于公司總體發展的業務開拓費用、戰略發展與創業業務費用等；低值易耗品、辦公用具等日常公司運營費用；員工工資、工會費用、殘保金、職工教育經費等。

公司總部領導為項目所花差旅等所有費用應計入相應項目的成本。事業部的分管領導的費用記入其分管的事業部；如有為公司整體業務的發展而使用的特殊費用，由事業部報請總經理同意后方可記入總部費用。

公司房租費用、物業費用、水電費用等由事業部和總部共同承擔，或由總部承擔，這一點通常根據營業收入在總部和事業部之間的分成比例確定。

（3）財務核算機制之收入與利潤

作為業務核算的基礎，總部為事業部建立臺賬，進行單獨核算。臺帳是內部業務核算的平臺。

事業部臺賬連續記錄，本年度的臺賬盈余或虧損均作為下一年度的期初數字。

事業部的營業收入按一定分成比例分別記入總部臺帳和事業部臺賬。事業部臺賬的當年期末數為正數則表明事業部當年有盈余，這部分盈余即為事業部的利潤，歸事業部所有。根據事業部當年任務完成情況，上交基礎任務額并預留周轉獎金之后，事業部有權從事業部利潤中取出一定比例作為當年獎金進行內部分配。

在權責發生制下，為防范風險，對事業部營業收入中的應收帳款部分按一定比例記入當年業績，并且各年度業績不重計算。

事業部臺帳利潤=期初數+事業部當年項目收入×分成系數-當年分攤的各項目成本及費用之和-當年基礎任務指標額。

如果事業部臺帳當年期末余額為負數，即事業部當年是虧損的并無盈余，或臺帳的當年期末余額資金不足，事業部可申請向公司總部或其他事業部借用一定資金并付息。本著體現內部公平、獎勤罰懶的原則，總部在審批獎金分配方案時，對盈利不好部門的人均獎金等方面要加以控制。

同時，公司應設定事業部經營評估機制，對于虧損的事業部，應明確在哪種情況下公司會果斷止血，采取更換事業部負責人、撤銷經營虧損事業部的經營資格或該事業部由其他事業部合并或進行業務轉型等措施。

（4）激勵政策

事業部的臺賬盈余作為事業部利潤歸事業部所有，實踐中為這部分利潤的分配要與事業部任務指標完成情況掛鉤，并且為了平衡事業部不同年度的經營收入情況，并避免短期行為、控制業務風險，總部應控制事業部的臺賬利潤作為獎金分配的進度，規定事業部的當年可分配獎金額提取方法。這就涉及到以下兩個概念：可分配獎金額和當年可分配獎金額。

可分配獎金額：事業部臺賬期末盈余即臺賬利潤歸事業部所有，原則上即為事業部可分配獎金額。

當年可分配獎金額：指以事業部臺賬利潤為基礎，其中預留周轉獎金之后，根據事業部當年任務指標完成情況所確定的可以在當年分配的獎金額數字，為當年可分配獎金額。

一般地，事業部臺帳的期末盈余中，應預留一定比例作為周轉獎金（例如不低于40%），記入下一年臺帳期初數字。周轉獎金可以作為事業部營業收入起伏的調節器，用以應對行業外部環境的波動變化，平衡事業部各年度獎金差異，促進人才隊伍穩定。假定事業部臺帳期末可分配獎金額的60%作為事業部當年可分配獎金額，余下的40%就作為周轉獎金轉入事業部下一年臺帳的期初數。

因為國有企業承擔讓國有資產保值增值的責任，一般地，大型國有企業集團公司每年都會提高任務指標，不論它下屬的分屬不同行業的子公司所處行業的波動情況如何。所以，為保證公司各事業部能夠完成任務，讓事業部有動力去努力完成年初下達的任務指標，要把事業部任務指標完成率和事業部當年可分配獎金掛鉤。

所以，事業部臺帳盈余和當年任務指標完成率二者應共同決定事業部當年獎金可分配數額。事業部當年任務完成率高，則當年可分配獎金額就高一些，如果未完成任務指標，則要按未完成率折減事業部當年可分配獎金額，如果事業部實際完成業績低于一定的限度，例如實際完成額低于上一年業績的80%，則可以取消事業部當年分配獎金的權利。

三、實踐中的挑戰與建議

事業部制下，各事業部自負盈虧，盈利與收益直接掛鉤。不用揚鞭自奮蹄，自覺努力擴大業務收入和控制成本，以實現經營利潤最大化，員工個人利益最大化。在追求業務單元和員工利益的同時，實現公司整體效益的增長。在事業部制下，理論上有無限擴大經營規模的可能性，有利于整合市場，統一提供標準化產品與服務。

同時，在國有企業中推行事業部制，也存在一些突出的矛盾和挑戰。例如，它對于總部的管控能力和管理藝術是一個挑戰；同時，因為事業部制突出了各業務單元單獨核算，對于公司內不同業務間的協同有一定的不利影響，事業部間可能不愿意分享客戶在不同領域的項目，導致公司客戶的項目不一定能落實在最有業務優勢的部門，影響公司輸出服務產品的質量；各事業部間可能為自身利益發生矛盾；在各事業部發展不平衡時，對不同事業部的獎罰會與多數國有企業存在的均衡文化產生文化沖突，總部如果處理不當時可能降低制度本身的嚴肅性，打擊優秀部門的積極性而讓后進部門壓力和動力不足，讓事業部制下獎優罰劣的激勵效應大打折扣，等等。

應對這些挑戰，需要繼續深化國有企業現代企業制度和運行機制的改革，強化總部的管理機能與管理人才培養，構建現代企業文化，建立有效的溝通機制和執行機制。

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