我國IT外包服務企業(yè)人力資源管理問題個案研究

余建偉 宋德玲

[摘 要]目前我國IT外包服務企業(yè)大多處于探索階段。在如今科學技術日新月異的時代，只有找到適合本公司的發(fā)展途徑，順應產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，才能在市場中存活下來。人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源管理是否科學、有效，是IT外包服務企業(yè)生存發(fā)展的基礎。本文通過對C公司這一典型的IT外包服務企業(yè)人力資源管理的剖析，挖掘出其在招聘管理、績效管理、培訓與開發(fā)和薪酬管理四方面存在的問題，并提出有針對性的建議。

[關鍵詞]IT企業(yè)；外包服務；人力資源管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.096

1 IT外包服務

IT外包（IT Outsourcing）就是把企業(yè)和個人的信息化建設工作交給專業(yè)化服務公司來做。它可以包括以下內(nèi)容：軟硬件維護修理與支持、技術培訓；主機數(shù)據(jù)中心、客戶服務器、網(wǎng)絡、桌面系統(tǒng)運營和管理；系統(tǒng)集成、應用開發(fā)與實施、電子商務、管理咨詢與重構；IT架構、ERP系統(tǒng)建設等。

2 我國IT外包服務企業(yè)發(fā)展狀況

我國軟件產(chǎn)業(yè)近年來一直不斷高速發(fā)展，軟件出口持續(xù)增長，IT外包服務發(fā)展強勁。據(jù)商務部服貿(mào)司統(tǒng)計，2013年我國共簽訂承接IT外包服務合同167424份，合同金額954.9億美元，同比增長55.8%；執(zhí)行金額638.5億美元，同比增長37.1%。其中，承接國際服務外包合同金額623.4億美元，同比增長42.2%；執(zhí)行金額454.1億美元，同比增長35.0%。

服務外包產(chǎn)業(yè)就業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴大。2013年，我國服務外包產(chǎn)業(yè)新增從業(yè)人員106.5萬人。截至2013年年底，共有服務外包企業(yè)24818家，從業(yè)人員536.1萬人，其中大學（含大專）以上學歷355.9萬人，占從業(yè)人員總數(shù)66.4%。

C公司作為我國IT服務企業(yè)的典型代表，成立于1994年，是一個相對年輕的企業(yè)。C公司于2007年4月在美國納斯達克上市，于2014年3月退市。公司CEO和領導團隊均有著海外著名高校的教育學習經(jīng)歷，年齡在45歲至50歲。C公司目前已發(fā)展成為一家世界級的IT服務供應商，專注于高端商業(yè)解決方案。

3 C公司人力資源管理中存在的問題

3.1 C公司招聘管理中存在的問題

3.1.1 招聘團隊成員專業(yè)素質(zhì)不高，工作經(jīng)驗不足

（1）招聘團隊人數(shù)較少。C公司北京地區(qū)的招聘團隊目前有9人，分為兩個小組。招聘主管1人，兩個招聘小組，每組4人。與C公司承接的外包項目數(shù)量相比，招聘團隊的人數(shù)相對較少，不能高效快速地滿足項目的招聘要求。

（2）招聘專員教育背景欠佳。在滿足對英語水平要求較高的項目時會出現(xiàn)一定的困難。

（3）招聘團隊成員的工作經(jīng)驗普遍較少，招聘團隊的男女比例不夠協(xié)調(diào)。整個招聘團隊中，除了招聘主管是男生，另外的8名招聘成員中只有兩個男生。他們都是今年的應屆畢業(yè)生，工作經(jīng)驗都只有半年左右。

3.1.2 招聘渠道較少，無法滿足公司業(yè)務需求

C公司HR在招聘過程中，招聘渠道方面存在如下問題。

一是招聘渠道較少。目前C公司招聘團隊獲取候選人簡歷的渠道主要分為四個：智聯(lián)招聘，前程無憂，QQ群，熟人推薦。招聘專員的招聘渠道太少，這樣必然會對招聘的效率產(chǎn)生較大的影響，跟不上公司招聘需求的實時變化。

二是招聘渠道陳舊。C公司目前的招聘專員現(xiàn)在使用的招聘渠道過于陳舊，并且依靠這些招聘渠道獲取的簡歷質(zhì)量也普遍不高，因此也在一定程度上降低了推薦候選人的成功率。

3.1.3 招聘流程不夠正規(guī)化

招聘專員獲取候選人簡歷后，直接和候選人電話聯(lián)系。在這一過程中，無論是對公司的介紹，還是對外包項目、具體職位的介紹都不夠正規(guī)化。招聘專員對于候選人的講解各不相同，甚至會有沖突。關于薪酬福利，招聘專員更是眾說紛紜。

3.2 C公司績效管理中存在的問題

通過與工程師訪談，可以總結出C公司在績效管理中的問題如下。

3.2.1 沒有明確的考核指標

工程師在發(fā)包商項目中，發(fā)包商和C公司都沒有明確設定考核指標，也沒有制訂詳細的工作計劃。工程師所有的工作都是比較被動的。他們的工作任務都是由發(fā)包商的項目負責人分配下來的，只要在規(guī)定時間內(nèi)完成就可以。工作相對比較自由，但是卻沒有成就感和激勵性。

3.2.2 考核人員為發(fā)包方項目負責人

每個月月中、月末，發(fā)包商的項目負責人會給C公司外派的工程師進行考核。考核主要分為兩大部分，工作天數(shù)和工程師的工作態(tài)度、工作效率。第一部分的考核與工程師當月的工資息息相關，有工程師的考勤記錄作為依據(jù)。第二部分則完全由發(fā)包商項目負責人決定，主觀性非常強。由于這一部分的考核決定了工程師的年終獎，因此僅由一人考核主觀性太強。

3.3 C公司培訓與開發(fā)中存在的問題

C公司對外派到甲方項目的工程師基本只會進行一些簡單的入職培訓，以保證工程師可以順利在項目上開展工作，并不會進行技術類的培訓、管理類的培訓或業(yè)務類的培訓。

在IT外包服務行業(yè)中，由于各個項目的周期、地點都不一樣，而公司的工程師都在不同的辦公地點工作，想要將工程師集中在一起進行培訓本身就需要巨大的成本。IT外包服務行業(yè)，員工的流動率極大，外包公司對工程師進行培訓要承擔較大的風險。此外，一個項目中不同的技術點比較多，各個項目需要了解的業(yè)務知識也不太一樣。

3.4 C公司薪酬管理中存在的問題

在薪酬福利的管理上，公司比較統(tǒng)一。公司規(guī)定所有的工程師都是一年13個月月薪，五險一金的比例也是按照統(tǒng)一的基數(shù)來繳納。這樣減少了員工關系部門的工作復雜程度，節(jié)省了公司的人力成本。關于年假，工作滿一年后，均可享受每年5天的帶薪年假。

薪酬福利的激勵性很小。一年之內(nèi)，工程師的薪資基本不會有變動，績效考核也只是簡單地按照考勤天數(shù)來核算月工資。工程師的激勵性會大大降低。正因為這樣，工程師跳槽的可能性會大大加強。這樣必然會影響到公司項目的交付進度。

4 對完善C公司人力資源管理的建議

4.1 對招聘管理方面的建議

4.1.1 提高招聘團隊成員的素質(zhì)

首先，應當增加招聘專員的數(shù)量。其次，提高招聘團隊的教育水平。最后，招聘團隊中的男女比例懸殊太大，會對整個招聘團隊在工作思路、工作方法上產(chǎn)生明顯的影響。目前整個招聘團隊的工作方法偏感性。若能將這一性別比例進行平衡，無論是在工作氛圍、工作方法上都會有所改進。

4.1.2 拓寬招聘渠道

公司招聘團隊目前使用的招聘渠道過于陳舊，比較固定。公司應該開拓新興的招聘渠道，例如微信公眾平臺、微博、拉勾網(wǎng)、內(nèi)聘網(wǎng)等目前比較流行的社交平臺和垂直招聘網(wǎng)站，以便更快獲取候選人的簡歷。此外，公司對于自身人才簡歷庫并沒有進行合理利用。公司目前的簡歷庫只能收納從前程無憂和智聯(lián)招聘上下載的簡歷。對于從其他渠道獲取的簡歷，并不會上傳到公司的簡歷庫。建議公司可以聘用在校實習生進行簡歷維護等基礎輔助的工作，以完善公司的人才簡歷庫，并最大限度地利用它。

4.1.3 規(guī)范招聘溝通流程

項目及職位介紹方面，由于公司承接的項目很多，各個項目的職位需求也有很多。對于公司項目情況和職位情況，如果可以每天抽出15分鐘進行梳理，并對需求進行合理的分配。這樣招聘專員在給候選人介紹項目的時候對所有的信息會了然于胸，候選人也能最明確地了解項目情況，并且可以作出穩(wěn)定合理的選擇。

薪酬福利的介紹，C公司對于這一方面，并沒有對招聘專員做過系統(tǒng)完整的培訓。很多招聘專員自己就不清楚，更談不上如何清楚地和候選人介紹了。往往在薪酬福利方面，招聘專員介紹時含混不定，會給候選人一種不夠職業(yè)的印象，對于項目職位，他們心里也會增加更多的不確定性和不信任，這樣會非常影響招聘的效果。因此，對招聘專員進行公司薪酬福利狀況的介紹的培訓，會大大提高招聘交流過程中的溝通效果，也可以快速電話篩選出適合此職位的候選人。

4.2 對績效管理方面的建議

4.2.1 明確工程師考核指標

目前工程師的考核比較簡單，僅有工作天數(shù)這一個具體的指標，考核的有效性會大大降低。應當雇用專業(yè)的績效管理人員，對工作的具體項目和崗位進行調(diào)研實驗后，確定明確的考核指標。這樣不僅工程師對于工作的職責有一個明確的認知，還能對現(xiàn)有的工作有積極的激勵作用。

4.2.2 完善考核評價團隊，增加考核評價次數(shù)

目前對于工程師的績效考核只有發(fā)包方的項目經(jīng)理一個人在評價，考核的結果會有明顯的主觀性。對于工程師的績效考核團隊，應該包括項目經(jīng)理、工作匯報主管、平級同事、工程師自身。此外，還應該增加績效考核的頻次。目前的績效考核，只是項目經(jīng)理在年終時，對工程師的工作態(tài)度和工作成果進行一個評估，從而決定工程師年終獎的多少。這樣的考核方法會受到近因效應的影響，降低考核結果的真實性。增加績效考核評價的次數(shù)，不僅對于工程師來說，會有一個持續(xù)性地激勵，而且考核的結果也會更加偏向于事實。

4.3 對培訓與開發(fā)管理過程中的建議

在新員工培訓方面，C公司投入的經(jīng)歷和資本都比較少。由于整個行業(yè)員工的流動性都比較高，如果聘用講師，進行新員工的培訓，會大大增加培訓的成本。公司采用簡單的“師徒制”培訓新員工，似乎顯得更加合理。實際上公司可以在“師徒制”培訓的基礎上，制作各個崗位的新員工入職手冊，從而使新員工更快地適應崗位的需求。而對于外派到甲方項目組的工程師，應當讓工程師在進項目之前，除了簡短的電話入職培訓外，可以以項目為單位建立QQ群，共享一些工作規(guī)范和工作手冊，討論工作中可能出現(xiàn)的問題，從而使工程師能更快地適應新工作，融入到大集體中。

4.4 對薪酬管理過程中的建議

獎勵機制應更多地和績效管理配合使用，以提高員工的工作積極性。對于外包服務中的工程師，應當將獎金激勵機制和績效考核機制配合使用，以提高工程師的積極性和績效，有助于加快交付項目的速度，提高交付項目的質(zhì)量。對于外包服務中的工程師，建議在明確考核指標、增加績效考核次數(shù)、完善考核評價團隊的同時，配合使用獎金制度，以持續(xù)有效地增加員工的積極性。

參考文獻：

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