為企業(yè)發(fā)展開啟戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理模式

摘 要：作為人力資源主管，我按照“圍繞中心、服務(wù)大局、忠于職守、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、工作高效“的要求，堅持以黨的十八大、十八屆三中全會精神為指導(dǎo)，圍繞“改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級”攻堅任務(wù)，立足當前，著眼長遠，以深化企業(yè)改革、創(chuàng)新管理經(jīng)營模式、強化成本管控、推動公司和諧穩(wěn)定發(fā)展為工作思路，堅持用事業(yè)培養(yǎng)人才、用待遇吸引人才、用發(fā)展留住人才、用機制激勵人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)、引進、選用、激勵等機制，經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理，優(yōu)化人才隊伍建設(shè)，為實現(xiàn)公司又好又快的可持續(xù)發(fā)展打造人才高地。

關(guān)鍵詞：人力資源;管理;激勵

1 樹立“人力資本”理念

作為人力資源主管，我始終把崗位工作看作為公司了解人才、發(fā)現(xiàn)人才、使用人才的平臺，始終把人才隊伍建設(shè)作為公司發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本，競爭之本、發(fā)展之本，抓住人才工作不放松，讓特定的人才在特定的崗位上發(fā)揮特定的才能，切實為公司發(fā)展提供人才支撐和戰(zhàn)略性保障。

公司各級各部門“一把手”都承擔起相應(yīng)的人力資源管理職責，建立了主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、分管領(lǐng)導(dǎo)直接抓、職能部門具體抓的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，制定實施了人才發(fā)展規(guī)劃，把人才工作列入重要議事日程，完善領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系優(yōu)秀人才制度，不斷加強人才工作信息化建設(shè)，分類建立高素質(zhì)的經(jīng)營管理人員、高水平的專業(yè)技術(shù)人員和高技能后備優(yōu)秀中青年等人才庫檔案，形成齊抓共管人力資源工作的格局和合力。通過公司全體的共同努力，提升了人才規(guī)模和質(zhì)量，真正將人力資源水平提升到一個新的層次。

2 建立戰(zhàn)略人力資源管理體系

作為人力資源主管，我依據(jù)“機關(guān)只出不進、后勤只減不增、輔助適當補充、生產(chǎn)保證充足”原則，與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，以崗位為核心、工作飽滿、運轉(zhuǎn)高效為目標，設(shè)計人力資源管理政策和系統(tǒng)，制定公司中長期人才發(fā)展規(guī)劃，把不同層面和不同職能的各項人力資源管理活動有機的結(jié)合起來，調(diào)動公司所有部門科室及個人的積極性以確保公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成。

同時，不斷進行人力資源開發(fā)與管理職能的創(chuàng)新，做好定崗、定員、定編、定責工作，對工作職責單一的崗位予以精減、重組與合并，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，細化崗位人員配置，個別崗位外包，控制管理人員數(shù)量，減少各類技術(shù)人員，做到增人不增資、減人不減資。

促進技術(shù)改革和管理創(chuàng)新，優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和布局，加強公司文化、高效團隊建設(shè)等職能，創(chuàng)建“2+4”大部室管理模式，深化人事制度改革，變相馬為賽馬，全面推行公開、平等、競爭、擇優(yōu)模式，著力加強人才培養(yǎng)選拔、考核使用管理，構(gòu)建了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出施展才能的選人用人機制，營造了人盡其才、才盡其用、干事創(chuàng)業(yè)、共謀發(fā)展的良好氛圍。

3 建立完善的人才培訓(xùn)體系

為使公司的人力資本得到保值和不斷增值，為提高員工人力資本的存量和綜合素質(zhì)，解決人才短缺，獲得持久的競爭優(yōu)勢，以員工需要為內(nèi)容，工作實際為重點，創(chuàng)新人才培養(yǎng)開發(fā)機制，制定了完善的人才培訓(xùn)體系，以需定訓(xùn)。

有針對性、實用性、超前性的開展分層次分類別的培訓(xùn)。針對鍋爐、汽機等方面的專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)崗位人才短缺實際及時送培、參培，特別是加大對大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)力度，加強崗位工種日常培訓(xùn)教育，實施“點對點”、“一幫一結(jié)對領(lǐng)學”、“一日一題”日常培訓(xùn)以及外派對標學習、競賽評比，拓展思維，取長補短;對管理人員崗位專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的技能進行培訓(xùn)，增強了崗位人員安排的靈活性，為外輸人才和公司可持續(xù)發(fā)展提供了人力支持。

4 建立多維動態(tài)的激勵機制

作為人力資源主管，我始終以效益為中心，不斷推進和加強績效考核的力度和廣度，把員工個人和群體擁有公司需要有價值的人力資源潛能充分發(fā)揮出來，提高工作效率和效益。

一是目標責任激勵：按照部門承包指標的完成情況，建立以目標責任制為特征的激勵考評辦法，包括要求責任人完成目標任務(wù)而規(guī)定的獎懲手段和保障措施，把績效考核結(jié)果充分體現(xiàn)到績效工資分配的過程中。

二是收入分配激勵：對各類人才年度工作情況進行全面考核，堅持以崗定薪、按勞分配原則，依技能高低、貢獻大小確定績效工資，徹底改革“干多干少、干好干壞一個樣”的收入分配辦法，建立以業(yè)績論“英雄”、以績效論功“行賞”的收入分配機制，充分調(diào)動人才工作積極性。

三是學習培訓(xùn)激勵：為把公司建設(shè)成學習型組織，給員工創(chuàng)造更多的學習培訓(xùn)機會，在公司內(nèi)部積極營造濃厚的學習氛圍，引進高技能人才，組織技能比武，一對一式傳幫帶，課題攻關(guān)，為公司發(fā)展提供了有力支持。

四是優(yōu)化環(huán)境激勵：為各類人才脫穎而出創(chuàng)造條件，建立科學合理的用人機制，制定并落實人才發(fā)展環(huán)境的政策措施，真正形成了“做一流人才、創(chuàng)一流業(yè)績、拿一流報酬、享一流待遇”的人才目標工作機制，為各類人才更好、更快成長提供保障，為留住人才、發(fā)揮人才作用提供了新途徑，給員工創(chuàng)造了一個公平、公正的用人環(huán)境。

五是樹榜樣激勵：積極選樹培育優(yōu)秀人才典型，組織開展評選活動。2012年度表彰獎勵2名優(yōu)秀管理者、4名安全標兵、3名優(yōu)秀班組長、8名明星員工、1名節(jié)能標兵以及2名技能標兵，增強了優(yōu)秀人才的輻射帶動效應(yīng)，營造了學趕先進、爭當先進的熱潮。

5 工資分配堅持“績效”和“以人為本”

按照“突出一線、傾斜骨干、兼顧公平”原則，嚴格執(zhí)行工資總額指導(dǎo)線，根據(jù)崗位工資標準、月獎系數(shù)，月度實際出勤情況，綜合考慮技術(shù)含量高低、責任風險大小、勞動強度強弱等因素，工資分配堅持向生產(chǎn)一線傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向重點管理崗位、技術(shù)崗位傾斜，向生產(chǎn)技術(shù)骨干和突出貢獻者傾斜。

合理調(diào)節(jié)目標薪酬人員工資收入，及時發(fā)放員工的崗位工資、輔助工資、加班工資和獎金，理順了單位內(nèi)部各層次員工之間收入分配關(guān)系，做到了既適當拉開差距，又注重公平公正合理，充分調(diào)動了廣大員工的工作積極性。

6 加快人力資源配置市場化

以市場化運作為平臺，以績效考核為約束，真正做到“四全”管理入班組、到崗位，以小指標競賽為抓手，考核到班組、到崗位、到人頭，劃小核算單位，創(chuàng)新承包經(jīng)營模式，深入探討國有體制民營機制、一體化承包、對外租賃、盤活閑置資產(chǎn)、崗次動態(tài)管理等有效手段，鼓勵使用、發(fā)展機械化，實施生活后勤市場化運作，將精簡下來的人員充實生產(chǎn)一線，降低管理費用，提高管理效率和效益。

7 加強工資管控和預(yù)算管理

依據(jù)工資預(yù)算管控政策規(guī)定，強化人均效率、人均利潤、百元工資創(chuàng)利等“均量”考核理念，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，理順收入關(guān)系，健全工資預(yù)算與員工收入和經(jīng)濟效益、勞動效率聯(lián)動掛鉤機制，發(fā)揮工資分配的導(dǎo)向、激勵作用，全力壓縮管理人員工資，利用已有的機制、設(shè)備、技術(shù)力量減人，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，降低人員成本，實現(xiàn)了裁員增效，減虧增盈，不斷提升員工的收入認同感和滿意度。工資提取使用，不跨月度和年度提前使用，按照當月工資總額，不超發(fā)、不錯發(fā)。

8 建立以考評為基礎(chǔ)的績效管理機制

在績效考評的基礎(chǔ)上，圍繞績效目標體系、績效指標、績效評價方法與組織實施體系、績效分析體系、績效改進與優(yōu)化體系等方面，通過縱向與橫向的擴展，建立起科學化、系統(tǒng)化、制度化、和規(guī)范化的績效管理體系。在縱向上，將績效考評目標與標準、指標的設(shè)立于公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合，將績效考評結(jié)果通過績效分析，查明績效不良的原因和改進路徑，實現(xiàn)績效的改善，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在橫向上，則在績效分析的基礎(chǔ)上，以績效改善為目標將公司的崗位設(shè)置、員工招聘、素質(zhì)測評、人員配置和利用、培訓(xùn)與激勵等人力資源管理與開發(fā)結(jié)合起來，形成一個有機的系統(tǒng)。

9 人力資源開發(fā)與管理存在的問題及下一步打算

作為人力資源主管，在公司人力資源管理工作中，主導(dǎo)人事部門努力向人力資源開發(fā)與管理的戰(zhàn)略性角色轉(zhuǎn)變，雖然取得了一些的成績，但是與國內(nèi)外一些更優(yōu)秀、更先進的人力資源管理方法和技術(shù)相比，還存在一定差距。

不同層次和職能的各項人力資源開發(fā)與管理活動沒能有機地結(jié)合起來。橫向每一層級各部門科室的人力資源規(guī)劃和措施整合后達不成上一層及的目標;縱向組織各層級的人力資源規(guī)劃和措施銜接不夠，相互不連貫。公司人力資源開發(fā)與利用狀況還不夠理想，人員配置還不夠科學。完全市場化的經(jīng)濟報酬、新型文化和精神等激勵機制還不完善，員工缺乏主人翁的參與。績效考評和績效管理的科學性有待進一步提升，缺乏考評反饋機制和與其他人力資源開發(fā)與管理制度、公司各項管理制度的延續(xù)性和相關(guān)性。外部動力、約束機制和保障體系還不完善。公司內(nèi)部人力資源開發(fā)與管理專業(yè)人才缺乏，人力資源開發(fā)與管理的技術(shù)有待進一步提高。人力資本投資在整體上是低效的，員工培訓(xùn)投資一定程度的存在短期行為傾向，開發(fā)性投資注重不夠，公司缺乏實現(xiàn)普通員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的手段支撐，導(dǎo)致員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向和路徑不清楚。

為進一步為公司培養(yǎng)開發(fā)有效的人力資源，在清楚認識公司人力資源開發(fā)與管理實際的基礎(chǔ)上，筆者一定要多學習其他先進的人力資源開發(fā)與管理的經(jīng)驗，努力克服工作中存在的困難、技術(shù)瓶頸，給公司發(fā)展帶來長久持續(xù)的發(fā)展提供有力的人才資源保障。

作者簡介：李林，1978年生，山東龍口人，2014年畢業(yè)于山東科技大學采礦工程專業(yè)，本科學歷，經(jīng)濟師職稱，已從事人力資源、員工教育培訓(xùn)工作15年，現(xiàn)就職于山東能源龍礦集團龍發(fā)熱電有限公司，主要從事本單位人力資源管理工作。