基于知識管理的S—MAX公司人力資源管理策略研究

王凌峰 楊建波

【摘要】在這個以信息、知識、智力資本為企業主要財富的新世紀，人力資源也受到了前所未有的關注與重視，企業的競爭歸根結底是知識與人才的競爭。基于知識管理的人力資源策略，一方面需要員工要有很強的對知識進行學習、應用和創新的能力，另一方面，需要員工具有終身學習、不斷創新的意識

【關鍵詞】知識管理；S-MAX公司；人力資源管理

一、S-max公司簡介

S-max公司始創于2002年，是一家集研發、制造、銷售和系統集成于一體的國家級高新技術企業。

S-max公司致力于領先世界的視頻安防技術的研發和應用，已經形成覆蓋車載錄像機、嵌入式硬盤錄像機、網絡存儲、視頻綜合平臺、中心管理軟件等全線監控產品及解決方案在內的產品體系。公司在國內二十多個核心城市設有辦事處，在北美、歐盟、英國、印度、土耳其等國家和地區均設立了一級經銷商，參與并主持了國內智能車載視頻標準的編制，引領行業發展趨勢，成為國內智能車載監控領域的領軍企業。憑借超過10年的車載項目實施及30萬臺車次的安裝經驗，S-max公司被公認為國內最具實力的智能車載監控系統解決方案供應商之一，曾多次承接并順利完成國家級重大安防項目的建設。2008年北京奧運會時，S-max公司榮獲CCTV移動傳媒及北京奧運會唯一指定設備供應商，并先后為濟南全運會、國慶60年閱兵、上海世博等十多項國內大型活動的提供安全保障服務。

二、S-max公司人力資源管理存在的問題及原因分析

根據對S-max公司的調查了解，S-max公司在人力資源管理方面存在的問題主要有：

1.人才流失問題突出。在高新技術企業中一個十分嚴峻的問題就是人才的流失，以深圳南山高科技園區的部分高新技術企業為例：在國有或集體企業中，人才的總流失率最高的企業為10.6%，主動辭職最高為10%；在營私企業中，人才的總流失率最高的為28%，主動辭職率最高的為18%。S-max公司也存在這樣的問題，根據調查統計數據，從企業創建到2013年，S-max公司的人才流失率在15%-22%之間。這從一個側面反應出不同所有制形式高新技術企業人才流失的特征。在園區里，高新技術企業所涉及的行業復雜多樣，橫向比較，IT行業的人才流失量是最高的，而新材料與新能源的離職率卻比較低，醫療技術行業最低。之所以出現這樣的狀況，主要原因在于人才流動后的生存問題，現在正是信息技術高速發展的時刻，這些IT行業人才也自然成為炙手可熱的對象，不用擔心辭職后的一系列問題。除此以外S-max公司不同部門人才流失的特征也不盡相同。那些主動辭職的人，幾乎都是技術含量高的部門，而辭職率最低的卻是職能部門。根據對這些部門的對比，之所以會出現辭職率高的原因是科研部的人員都擁有過硬的專業知識，辭職后再次擇業的機會比其人大的多，而且他們對自身的要求與期望也相對較高一些，也就造成了流動率搞的原因。然而職能部門是屬于一線工作崗位，工作的穩定性和歸屬感更強。

2.內部創新困難。技術創新是以市場為導向，以研究——發展——生產——市場化為流程的一系列活動的總和，其是否能成功要以其產品在市場中所占份額的大小來決定，這也從一個側面決定了企業的創新主體必須是組織或企業。由于受到之前計劃經濟分配的影響，導致經濟呈現出很多慣性的特性，我國的中小企業中不論是內部還是外部都缺少了對這方面的強烈刺激作用，S-max公司也存在這樣的問題。早期S-max公司的經營者特別強調企業發展的速度，對內部的開發缺乏重視，導致企業內部的創新沉淀基礎薄弱困難。另外，市場整體的規范化程度不高，一些跟進企業與仿冒企業在利益獲取上搭技術創新企業的便車，進一步弱化了S-max公司創新的制度約束和市場的壓力，造成S-max公司難以從戰略高度重視技術創新，從而去增強技術創新的緊迫感和自覺性。

3.員工知識水平落后于技術發展要求。S-max公司員工的文化素質與知識水平相對偏低，要想在短期內改變傳統的管理模式還需要一段時間。企業花巨資引進先進的知識管理系統，可就是忽略了人在這系統中的因素，人員素質的偏低使這些信息技術成為擺設，沒有發揮其應有的作用，而且員工也不認同，這也就無法充分的調動起員工的積極性，這樣的效果可想而知，不僅極大的浪費了資產，而且還給員工留下了對知識管理認知錯誤的意識。因此，企業要想高效利用知識管理系統，先要解決的問題有兩個：一個是對企業文化的改造，另外一個就是對員工的素質進行培訓，以符合公司的需要。

4.激勵機制不完善。知識管理的對象是人以及人創造知識的過程。如何發揮企業員工創造、交換、使用知識的熱情，從而實現對企業的管理，進步到對知識的管理，這些限制都是知識管理的一個重要障礙。對于這種狀況，企業是很難對其進行具體化的操作，也就談不上建立人與人之間的傳播，過去傳統的管理經營模式已經無法適應高速發展的需求，只有更加健全的激勵機制才能將員工的精力激發出來，讓他們自主的去學習知識，培養自身創造精神。

（5）知識管理后勁不足。根據收集到的信息，我們發現S-max公司管理層在做出知識管理決策后，沒有仔細思考知識管理的戰略規劃是否同企業的目標相適應，也不去想自身對知識管理的概念、原理、實施要求等認識程度如何，卻立馬引入一整套知識管理系統，而在實際的操作過程中，往往會發現知識管理的項目不像ERP等項目一樣和企業的業務緊密結合，對業務的影響沒有那么明顯和直接。知識管理首先得把信息轉化為知識，再依托知識指導決策并付諸行動，再將行動轉化為利潤，其作用的效果是一步步的緩慢進程。大多數的企業都有一個毛病，那就是自己投入的最好在近期就能得到效果，然而在短期內，就算企業投入大量的人力、物力和財力，也是無法達到其自身預期的效果。面對這樣的現狀，他們就會將注意力轉移到見效快、收入可觀的方面，進而失去了對知識管理的支持和投入，從而使這些失去了原有的動力，最終結果可想而知。

三、基于知識管理的人力資源管理策略

（一）基于知識管理的選才策略

傳統的企業招聘往往缺乏對人員的合理規劃，并且招聘時只注重應聘者所具備的專業知識、曾經的工作經驗、技能等，對應聘者的學習能力與意識等不予考查，使得人力資源的供給不能滿足組織發展運作的需要。該公司關于微電子行業基礎材料的研發、生產工藝流程開發與改進以及產品營銷方面的專業人才和高級管理人才常年缺口，常年招聘，當然這種情況與人才的留用策略有很大關系，但也反映出了S-max公司招聘工作中存在的問題。為了能更好的引入公司所需人才，可以從以下幾個方面著手。

1.招聘需求的合理規劃。為了適應知識管理的要求，人力資源部門首先要對企業內部人力資源的知識結構、企業整體的知識結構和各部門的人員需求計劃進行充分的分析，找出企業所缺的知識、技能，確定待聘人員崗位、數量和知識、能力要求標準，并設計各崗位人員的求職申請表。其次，做出招聘預算，包括廣告、外包、測試、體檢預算等。最后，編制招聘計劃，上交總經理審核，確定總體需求，應該對應聘者應該從以下五個維度進行測評：基本素質、專業知識與技能、學習與創新能力、自我驅動能力、合作能力。由于企業自身不具備運用各種測評工兵的能力，對關鍵人才測評有必要外聘一些專家協助進行。（1）基本素質維度：一個人的基本素質是應聘一份工作最基本的要求。這部分由人力資源部組織面試測評，在面試過程中要著重考察應聘者的語言表達能力、環境適應能力、自信心以及與人友好相處的能力等。（2）專業知識與技能維度：應聘者所掌握的專業知識與技能決定了其進入組織后能否順利地開展工作，這部分由人力資源部門與用人部門經理通過面試和筆試共同完成。S-max公司現有員工大部分都是化工材料或微電子專業的技術人員，使得組織的知識結構比較單一，缺乏柔性，所以招聘時要注意選擇不同專業背景的人才，如招聘研發人員，既要選擇化工材料專業的人員，也要考慮微電子專業的人員，因為該公司生產的產品是應用于微電子行業的；招聘營銷人員時，可以是市場營銷、企業管理專業的，也可以是材料或者金融專業的等，以使組織的知識結構向多元化發展，提高組織的適應能力。當然，學歷背景只是條件之一，最重要的還是知識的綜合運用能力。（3）學習與創新能力維度：在當今時代，知識更新速度之快，超過了人們的想象，終生學習以不斷更新和擴充自己的知識是每個人的必然選擇，不繼續學習就意味著被淘汰，所以為了防止人才折舊，要引入更多的學習型人才。同時具有創造性潛能的優秀人才是企業最寶貴的人才資本，是企業發展的源泉，所以創新能力也至關重要。這部分應由外聘專家采用面試、情景模擬、非文字邏輯推理能力測驗等進行測評，測試過程中要注重應聘者的開放性思維、直覺思維、獨立性、靈活性等素質特征。（4）自我驅動能力維度：在現代企業里，強調的是以人為本，自我激勵，需要別人督促的人顯然會落后于競爭對手的速度和創造能力，所以對人才的自我驅動能力的測試也是一個很重要的維度。自我驅動能力的測評由專家采用個性心理測驗和半結構化面試完成。（5）合作能力維度：現代企業中的工作，尤其是新產品、工藝的研發項目更需要團隊合作精神，以個人的單打獨斗很難快速開發出新產品。合作能力可以考慮由專家運用情景模擬測驗進行測評，請4-8個人組成一個小組共同解決一個問題，從活動中觀察應聘者的合作能力。

2.實施測評。在招聘測評過程中，先由人力資源部和用人部門經理進行基本素質與專業知識面試、筆試，過關者由專家進行綜合素質與能力測、人員錄用各方面的面試、測評工作結束后，由公司相關人員、各方面的專家組成最后評議組對剩余候選人排序，確定出合格人選。然后對入選者進行背景資料的調查、身體檢查，在雙方同意的情況下簽訂試用期勞動合同（S-max公司試用期為3個月），并按照員工入職程序辦理入職工作。

3.招聘工作的檢查、評估、總結。首先對招聘工作的各個環節進行跟蹤檢查，檢查招聘的數量和質量是否達到了標準，檢查招聘成本是否控制在預算之內。然后撰寫招聘總結報告，報告要真實反映招聘的全過程，明確指出招聘的成功與不足之處，總結報告的內容包括招聘計劃、招聘進程、招聘結果、經費預算和評估以及招聘評定等。最后由知識管理部門把招聘總結報告整理、編錄到企業的知識庫中。

（二）基于知識管理的用才策略

知識管理下人力資源管理的用才模塊，其特色在于充分考慮到知識工作者的工作成就感這一心理因素，給予他們較大的工作自由度，提倡團隊協作，鼓勵知識分享，促進知識從個人到個人，從個人到團隊的轉移，最終將個人知識有效轉化為組織的知識，成為集體的智慧。知識型員工作為企業技術創新和企業核心競爭力的重要載體，一方面是為企業貢獻長期價值的源泉，另一方面卻又加劇了企業管理的難度。

1.識別知識型員工的管理特征

“知識型員工”最早是由管理大師彼得·德魯克提出的，是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當時他指的是某個經理或執行經理，在今天，知識型員工的概念在實際使用中的含義主要是指大多數的白領和職業工作者，特別是技術研發人員。知識型員工自主性和創造性的典型特征使得這一群體的管理工作更為特殊。

（1）個人特質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

（2）價值觀念。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

（3）工作方式。知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。同時，知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。由于現代科技的飛速發展，許多知識創新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。

2.針對知識型員工的管理創新

（1）企業價值觀與個人價值觀的結合。企業價值觀是企業決策者對企業性質，目標，經營方式的取向作出的選擇，究其根本，企業價值觀實際上首先是由企業的創始人確立的，企業每一代的傳承者或高層管理者集體又將自己的價值觀融入進企業價值觀體系中，是長期積淀的產物。所以企業價值觀本身就是個人價值觀的結合，這也使得企業價值觀具有動態變化性。知識型員工相比傳統員工，在個人價值觀體系方面更為穩定，也更難塑造和改變，因此，傳統的企業文化塑造強調通過有效手段塑造員工的價值觀，以使得他們和企業價值觀保持一致，這種思維在知識型員工身上我們可以換種思考：知識型員工個人價值觀所支持的成就實現和工作行為本身是符合企業愿景的，也能為組織帶來豐厚的利益回報的。我們應該將知識型員工的這部分價值觀納入到企業價值觀中來，使得他們不僅是“身”在企業，更是“神”在企業，增強知識型員工對于企業的認同感和忠誠度。

（2）管理制度與人性發展的結合。知識型員工作為企業的一部分，同樣必須遵守企業的各項管理制度，但是以制度來管理并不能發揮知識型員工的真正作用，其主管應該以全新的視角來看待這些人力資本，彈性的工作時間，一定自由度的工作空間，不僅是管理手段的創新，更是符合知識型員工人性發展的需求。

（三）基于知識管理的育才策略

知識管理下的人力資源管理育才模塊，其特色在是通過多種培訓方式，實現知識的重復應用，并在應用的過程中得以優化和創新，個人知識得以豐富和成長，組織知識得以利用和再創造，使其更符合組織的要求。

1.甄選具有潛在價值的共享知識。知識管理的目標是實現組織總體的發展戰略，因此知識共享的過程也必須以實現組織戰略目標為前提。對共享知識的甄選非常復雜，可以通過以下幾方面來進行。（1）分析組織的長期規劃和目標。通過組織戰略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。（2）對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實現組織發展戰略和長期規劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業知識管理的重點，也是對企業今后發展具有重要作用的關鍵知識。（3）發現知識杠桿點中的有關人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。（4）根據知識分類確認知識在組織中存在的形式和發揮作用的情況。對于顯性知識，如技術文檔、產品說明、市場規劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統計和描述，包括知識背景、知識網絡、知識與組織之間的關系等，并分析這些知識在組織發揮作用的情況。（5）以組織本身、顧客和業務伙伴的作業流程為線索，將組織現有知識與為實現組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。

2.降低組織成員知識基礎的差異性，減少由于員工對知識共享評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所了解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。

3.創立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎，正如Putnam所指出的那樣：“一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網絡進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網絡才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統文化的影響，除血緣關系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

（四）基于知識管理的留才策略

知識管理下人力資源管理的留才模塊，其特色是完全將人視為知識資源的中心，充分掌握知識員工的特點并通過采取多種激勵措施，鞏固企業內部人力資源與其他資源的相關聯系，防止人力資源的流失，即最大程度上降低知識的流出。

1.有效的激勵制度。人是隱性知識的最主要的載體，所以企業應設立有效的激勵制度或管理機制，設法留住核心知識型員工，并使員工愿意彼此分享知識，并愿意繼續留在企業中服務。公司對愿意進行知識分享的員工有所獎勵，即可以建立一套獎勵知識分享的系統，使用這類知識系統工具來對員工的知識分享行為計數，以此來促進知識分享。公司應鼓勵員工使用，也可制定相應的強制性制度，根據每個員工使用的情況，按不同累計數和不等的獎勵相結合，以此確保每個員工都可以有所貢獻，也都可以從知識管理的系統中或多或少獲得一些知識。

2.優化薪資制度的設計，吸引、留住及激勵人才。薪酬系統要能吸引優秀人才為企業服務，要求薪酬系統的設計要具有較強的“外部競爭性“，其薪資水準必然要高于行業水平或整體收入同比行業水平較高，才可能吸引公司需要的優秀人才加入企業。這是企業薪酬制度完成的第一作用。薪酬系統的設計要能挽留企業需要的人才，則要求薪酬系統的設計同時要具有“外部競爭性“和“內部公平性“。薪酬系統的設計要能激勵員工發揮潛能，達到企業所預期的績效目標，強調對績效的重視，因此，在薪酬設計應結合獎金、紅利等多種方式作為人才激勵的方法。

3.分享導向的績效考核。分享導向的績效考評企業在制訂績效目標時，可以將知識分享設置成為績效目標的一部分，這樣會收到比較好的效果，但績效考評對于知識管理的意義并不是只在于增加知識信息量或提高信息利用頻率，而是要能明確地顯示出怎樣的知識才有助于企業價值的擴大，以及什么樣的策略比較適合公司的運作，也就是績效考評必須對知識管理發揮正面的影響，因此就要求人力資源管理部分來優化公司的績效考評方法和相應的薪資制度，變以個人為評估和獎懲對象的傳統做法為鼓勵團隊的知識創造和分享，允許員工犯錯誤，鼓勵員工從實踐中學習和成長。

在這個以信息、知識、智力資本為企業主要財富的新世紀，人力資源也受到了前所未有的關注與重視，企業的競爭歸根結底是知識與人才的競爭。基于知識管理的人力資源策略，一方面需要員工要有很強的對知識進行學習、應用和創新的能力，另一方面，需要員工具有終身學習、不斷創新的意識。

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