困難企業脫困之我見

摘 要：如何讓困難企業盡快脫離困境，沖出低谷？文章結合L集團下屬的D公司的實際情況，嘗試對這一問題做出解答：一是重整D公司的經營管理班子；二是合理制定對經營管理團隊的激勵與約束政策；三是規范業務流程，完善內部控制，加強集團管控，杜絕跑冒滴漏；四是加強公司各項基礎管理。

關鍵詞：困難企業 脫困 整治 激勵 約束 管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-277-02

如何管理處于良性發展中的企業，以求錦上添花、更上層樓？這一方面的著述可以說是汗牛充棟。然而，如何治理陷入經營困境中的危難企業？這一話題卻鮮有論及。在現實經濟社會中，我們常常見到這樣的危困企業，甚至我們有時就身處這樣的困難企業之中。如何讓困難企業盡快脫離困境，沖出低谷，乃至出現觸底反彈的可喜一幕？對這樣的課題，我們有必要也給予充分思考。筆者擬結合L集團下屬的D公司的實際情況，嘗試對這一問題做出解答。

L集團下屬的D公司已經連續多年嚴重虧損，目前內外交困，人心渙散，危機重重，已然像一個瀕臨死亡的重癥病人，如果再不斷然采取整治措施，那就沒有多少時間可以延續生命了。

根據筆者兩年多來對D公司的觀察和了解，筆者試著提出處于困境中的D公司應該如何整治的建議，希望D公司能夠盡快扭轉頹勢，甚至觸底反彈、起死回生，以便跟上L集團近年來迅猛發展的步伐。

筆者的一管之見包括以下四個方面：

一、重整D公司的經營管理班子

任何事情沒有做好，首先肯定是人的問題。D公司的經營目前陷入困境，說明D公司目前經營管理班子人選安排不當。更重要的是，大家也看不到D公司有明顯好轉的趨勢。現在，D公司的員工從上到下，很難能夠從目前的管理班子看到信心和希望，士氣不振。

眼下，危難之際的D公司需要一位能夠凝聚人心、勵精圖治、并且熟悉業務，善于管理的領軍人物。希望這位領軍人物能夠坐鎮D公司，重整D公司的管理團隊，滌舊革新，提振士氣，盡快帶領D公司走出困境。

1.領軍人物的甄選。

（1）甄選標準。德才兼備。人品應是首先重點考察的因素，候選人必須具有良好的職業道德和個人修養，高度的責任心及敬業精神，具備廉潔、真誠、勤勉、負責等優良品質。其次看其能力：至少有8年以上大中型鋼結構企業管理經驗，掌握先進的企業管理模式及精要，具有較強的組織計劃能力、溝通協調能力、團隊領導能力、感召力、凝聚力和人格魅力，能夠營造積極向上的企業文化氛圍。

（2）甄選范圍。應該放眼集團內外，首先從集團內部特色合適人選，如果集團內部確無合適人選，再考慮從外部招募。可通過獵頭擴大甄選范圍。

（3）甄選辦法：可在一定范圍內公開竟聘。

2.如何處理好與目前管理班子的平穩銜接問題。

（1）讓目前管理班子成員參與新班子領軍人物的甄選過程。

（2）目前管理班子成員可以在新班子成立后繼續發揮各自作用。

二、合理制定對經營管理團隊的激勵與約束政策

經營管理團隊的激勵與約束政策主要通過制定經營管理班子成員（以下簡稱經營者）的薪酬方案予以實現。以下以經營者中總經理的薪酬方案為例予以闡述。

1.經營者薪酬結構。

年薪收入（S）=基薪收入（B）+風險收入（R）+重點目標責任收入（T）+特別獎勵（J）

2.風險抵押金（M）。經營者必須向公司繳納風險抵押金。風險抵押金數額為每年基薪收入的兩倍（即M=B×2），必須于上任后1個月內以現金形式向公司繳清。風險抵押金（包括以后轉增部分）由公司專戶儲存，在經營者離任審計后，連同銀行同期同檔利率計算的利息歸還給經營者。

3.對經營者年薪收入各組成部分的說明。

（1）基薪收入（B）：每年20～30萬元，按月發放，每月發放金額為B/12；

（2）風險收入（R）：目前與公司實際減虧業績（P）掛鉤（假設年初制定本年度減虧目標為A）

R=P×1.2%+（P-A）×1.5% 當A≤P時P×1.2%×70% 當0.8A≤P

（1）本年度風險收入的30%，以現金形式當年兌付，其余70%轉化為風險抵押金，在第二年返還30%，第三年再返還30%，剩余10%留存至離任審計結束后。

（2）凡當年發生扣罰風險抵押金，經營者又于下年度繼續經營的，必須在扣罰后1個月內及時向公司補足風險抵押金（M）。

（3）重點目標責任收入（T）：與分配給經營者的重點目標責任的實際完成情況掛鉤，如清欠目標。具體如何掛鉤有待進一步詳細制定。

（4）特別獎勵（J）：如果經營者在公司發展后勁投入、工程獎項獲得、銷售收入增長幅度和職工平均工資增幅等方面做出貢獻，則可給予特別獎勵。具體獎勵辦法有待進一步詳細制定。

管理團隊其他經營者的薪酬方案可參照上述方案分別具體制定。

三、規范業務流程，完善內部控制，加強集團管控，杜絕跑冒滴漏

1.規范業務流程。D公司目前的業務流程比較混亂，存在著相關部門信息不共享、重復勞動、不相容的職責未分離、關鍵環節缺失而導致失控等問題，使得公司的盈利目標首先在流程上就缺乏保障，公司虧損成為必然。所以，當新的管理班子成員分工明確后，根據新的組織架構，進行系統地梳理和優化業務流程就成為首當其沖的重要任務。

2.完善內部控制。近代著名歷史學家湯因比說過：“一個國家乃至一個民族，其衰亡是從內部開始的，外部力量不過是其衰亡前的最后一擊。”D公司要想繼續生存乃至進一步發展，就必須加強企業內部控制。

筆者建議，在規范和優化業務流程的基礎上，進一步做好以下幾個方面的工作：建立和完善D公司的內部控制，會計系統控制，財產保護控制，預算控制，授權審批控制，營運分析控制，績效考核控制以及內部報告控制、復核控制、人員素質控制等。

3.推廣實施信息化管理。推廣實施信息管理系統的前提條件是，必須先梳理業務流程，然后將梳理優化后的業務流程嵌入信息管理系統中。所以，通過信息管理系統在D公司的推廣實施，不僅能夠倒逼業務流程的規范和優化，而且還能讓規范和優化后的業務流程不僅僅停留在紙面上，而是體現在每個員工的日常工作中。另外，一旦信息管理系統得到全面應用之后，便于各級管理者，包括集團領導，隨時獲得必要信息，便于監控各項業務活動。

L集團總部和各分公司實施信息化管理已經先行一步，其經驗可為D公司所借鑒。

4.加強對集團外派人員的管理。L集團目前對外派人員的管理比較松散，缺乏有效的管理機制，因而很難取得外派相關人員所應有的效果，筆者建議盡快制定外派人員相關制度并嚴格執行。例如，外派人員的績效考核制度、外派人員工作報告制度（包括定期回集團述職、重要或緊急事項及時匯報）等。另外，建議外派人員的人事、工資和社保關系統歸集團管理，外派人員統一與集團簽訂勞動合同，薪酬福利由集團核定并由集團發放（但相關費用由派入公司承擔）。

四、加強公司各項基礎管理

1.全面預算管理。全面預算對公司整體經營活動做出一系列量化的計劃和安排，有利于公司的發展規劃與年度經營計劃的監控執行， 能降低公司日常的經營風險。預算的另一個重要作用是，通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預算還是實施績效管理的基礎，是進行績效考核的主要依據。

目標都具有激勵作用，預算目標也不例外。預算是全體員工積極參與和規劃的結果，因此在預算管理的全過程中能夠激發員工的積極性、主動性和能動性。

D公司如果不實施全面預算管理，則績效考核無法深入，各項成本無法降低，扭虧不會有希望。

2.全面成本管理。從D公司二屆七次董事會資料——《D公司年度財務決算報告》來看，造成D公司虧損的主要原因是營業成本大幅增加，同比增幅達28.8%，因此，在全面預算的基礎上，下大氣力加強成本核算和管理已經到了刻不容緩的地步。

要搞好成本管理，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，做好成本決策。然后根據成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現并克服生產過程中的損失浪費情況。在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，采用適當的成本核算方法，正確計算產品或項目成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績，促進公司不斷改善成本管理措施，提高公司的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。進行成本管理必須實行指標分解，將各項成本指標層層落實，使成本降低的任務能從組織上得以保證。

成本管理不能僅局限于生產耗費活動，還應擴展到圖紙設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等生產、施工、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，并要發動廣大職工群眾，調動全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，把公司目前高企的成本降下來。

3.績效和薪酬管理。考核什么就能得到什么。D公司的績效管理必須在目前的基礎上繼續深入地推進，下一步的改進重點是建立起績效指標體系，并加大考核力度。員工績效考核的結果必須作為員工薪酬發放和薪酬調整的依據。

薪酬福利管理對于保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率起著重要作用，是企業管理中至關重要的組成部分。D公司目前雖已初步建立起系統的薪酬福利管理體系，但仍須在保持薪酬政策基本穩定的前提下持續地改進和不斷完善。

D公司目前的績效管理體系和薪酬福利管理體系的實施范圍都需要進一步覆蓋至全公司。

4.企業文化建設。解決員工的觀念、感情、情緒、態度方面的問題，要靠企業文化；拆除部門壁壘，降低協作成本，把企業整合為一個統一的協調的整體，要靠企業文化；良好的企業文化還可以減少物質激勵、制度規范監督所必須付出的高昂費用，降低管理成本。

企業文化包括企業高層管理者們所共同擁有的企業價值觀念和經營實踐，因此，建設企業文化需要領導者們當好本單位企業文化的領袖，并且發揮企業領導群體的核心作用，努力營造樹正氣、立新風、勵精圖治、積極向上的工作氛圍。

期待D公司及早采取果斷、有效的整治措施，盡快出現求實進取、高效運轉、團結奮進、生機勃勃的新氣象。

參考文獻：

[1] 人力資源和社會保障部職業技能鑒定中心企業人力資源管理師項目辦公室.企業人力資源管理師（一級）》.中國勞動社會保障出版社，2010

[2] 韓建偉.論現代企業的成本管理存在問題及對策.管理學家，2010（4）

（作者單位：上海龍元建設工程有限公司 上海 200434；作者簡介：趙演松，碩士研究生，經濟師，高級人力資源管理師，研究方向：人力資源管理）

（責編：若佳）