供電公司如何構建基于能力的培訓發展體系

陳禹 李均鋼 梁魯興

摘 要：該文主要論述供電公司如何構建基于崗位勝任能力的培訓發展體系，從基于能力的培訓發展體系概述，設計方法與步驟等方面進行說明，幫助供電公司全面構建基于能力的培訓體系，達到人力資源有效開發。基于能力的培訓體系以各層級、各崗位的能力模型為基礎，突破了傳統培訓需求的來源，以績效目標的實現為培訓導向；通過績效與崗位員工能力的互動分析，分析相關的能力不足進而設置相關的培訓課程，更有針對性地進行崗位員工培訓，從而提高績效管理的效能。從培訓管理的流程上規范基于能力的培訓發展體系的管理，為培訓工作提供有效的運作方法。

關鍵詞：供電公司 培訓體系 能力素質 培訓流程

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）03（b）-0213-02

中外企業管理界對培訓理論和實踐歷經了不斷的探索，但不管培訓形式的多樣化，筆者認為企業內部培訓主要解決受訓者的工作態度，知識與技能的提升。

績效管理工具在供電企業管理中的廣泛應用，筆者認為一個完整的績效指標體系應包含業績結果指標與素質指標，都是為了實現整體的工作目標而設置，所以績效管理應是“以人為本”，而以人為本的核心是應是“以能為本”。

企業人力資源開發管理中“基于能力的培訓”，指的是為實現戰略目標所需的各方面的能力，企業開展的學習和培訓活動，讓員工能夠獲得或是轉變和工作相關的知識、技能、行為和態度，進而使員工以及企業的績效水平得到提高。

實現公司戰略所需的核心競爭能力需要培訓，因此對培訓體系進行定義需從公司的競爭力著手，通過有關的任務或行為對能力進行定義，使培訓內容更加明確，有針對性的加強培訓，由于對改進的任務或行為更加明確了，可使培訓的方式更具多元化。

1 與傳統的培訓相比，基于能力的培訓發展體系主要有什么不同呢

傳統的培訓模式沒有一條規劃主線，較為零散，而基于能力的培訓是以公司的競爭力為核心而規劃的培訓體系；傳統的培訓是通過調研問卷的形式由各部門自行提供“培訓需求”，需求的表述不是很明確，基于能力的培訓是對先清晰地認知了能力，因此員工對培訓的需求有明確的認識；以教育為主的傳統培訓，學員之間的互動性不夠，而基于能力的培訓以培養“行為”為主，強化各種交互式的培訓方法。

供電企業傳統的培訓主要圍繞團隊建設、領導力、溝通、電網規劃等培訓模塊。導入基于能力的培訓體系后將以各層級、各崗位的能力模型為基礎，績效目標為牽引；通過績效與能力的互動分析，提出相關的能力不足項。每項能力將構建培訓課程，形式的多樣化，如電網規劃專業能力采用電網規劃情景模擬，溝通培訓分析與解決問題培訓等，全面構建電網規劃的單項綜合能力。

2 供電公司應如何構建基于能力的培訓發展體系

2.1 全面構建公司的能力模型，收集和歸納公司的各項能力

能力模型通常由核心價值能力，通用能力，崗位的專業技能構成。核心價值能力是公司權益必須具備的價值觀和工作信念，由公司的價值觀衍生得出；供電公司整體團隊所需培養的能力是通用能力，通過公司對團隊成員的能力要求衍生得出；各崗位人員提供產品和服務時所需的知識與技能就叫崗位專業技能，與崗位描述的職責關系密切。

從模型定義出每個能力維度的各能力項，進行細化定義，從而構建各崗位的能力模型。

能力需求與崗位進行匹配，使得各崗位所需能力明確，按崗位標準匹配的能力等級依層級不同而定，依各層級、各崗位發揮正常績效所需的能力級別。如電力行業知識能力水平，電專業和非電專業的崗位人員要求的級別就有所不同；繼電保護專項能力對操作員和管理層也有不同的要求。

2.2 轉化能力模型中的各種行為描述為培訓模塊的目標和內容

各崗位能力素質模型構建后，對于各種行為的描述，轉化成培訓模塊的目標及內容，用它對培訓內容進行更深層次的指導開發。

根據級別定義能力，按照能力的復雜度和特征，設定相應的培訓模塊。對于供電公司核心價值觀“誠信、責任、創新、奉獻”，依每項的定義描述設定相應的流程，通用能力，崗位專業能力依每項能力的行為等級設定課程。

培訓模塊的另一個重要構成要素是培訓方式，每一個培訓方式都各有優缺點。選取培訓方式從培訓方式的“理論知識深度”和“工作關聯度”兩個方面進行分析選取。

根據供電企業的行業特質，一般常用的培訓方式有：理論知識教育，案例研究，小組討論，角色扮演，情景模擬，個人指導，業務流程手冊，實踐演示等。依“理論知識深度”和“工作關聯度”分析。（如圖1）

針對不同的培訓內容選取不同的培訓方式，同時各種培訓方式須借助不同的培訓地點或媒介而定，才能發揮培訓效果。

綜上所述，形成了每個能力項的相應課程，覆蓋了培訓模塊與能力級別之間的聯系及培訓對象；闡明了培訓目標和內容；根據各種培訓方式的特點設計培訓內容對應的培訓方式、地點、媒介等。

2.3 公司整體培訓格局的規劃

供電公司組織管理中存在層級較多，崗位類別清晰梳理較多的特點。所以，供電公司整體培訓格局規劃應遵循：針對組織階層的不同，培訓模塊要階段上升的原則；一般技能模塊與核心培訓模塊相結合的原則；設置必選培訓模塊和可選培訓模塊相結合的原則。

其中，被指是公司核心知識與技能的是核心培訓模塊，所以要求每個層級的員工掌握，而不只是某一部門，一般情況下是由人力資源部門集中組織這類的核心培訓。由各專業部門各自特定的知識和技能需要來確定專業技能培訓模塊，通常是各個相關部門組織該類專業技能培訓模塊，人力資源部只是支持輔助。

2.4 建立崗位模塊

可從崗位與能力的匹配得出，正常發揮每個崗位績效所需的能力，構建了能力發展培訓課程與規劃。

在此基礎，每個崗位適合的培訓模塊，可從能力和培訓模塊的對應得出。在全部的培訓模塊中，人力資源部應主要負責橫向跨部門的核心模塊，對員工的成長負首要責任的就是他們自己，人力資源部分和部門管理分工合作，幫助員工提升自己的能力。

2.5 健全培訓組織隊伍

除人力資源部的培訓專責、基層的教培人員和培訓小組外，供電公司可在機關各職能部室設“學習大使”，從而使公司的培訓組織隊伍更加健全。

2.6 基于能力的培訓流程管理

培訓體系成功與否，除了具有針對性的培訓內容外，合理有效的培訓管理流程也是必不可少的。

在能力發展培訓體系建立的基礎上，培訓計劃制定、培訓評估、維護和培訓發展也是培訓管理流程所涉及的。

基于能力發展培訓體系的特點，供電公司在培訓管理流程設計方面的原則應遵循以下幾點。

（1）與公司的關鍵業績指標、年代計劃工作相匹配，公司的核心能力需求由公司的戰略重點轉化而來。

（2）基于員工的能力評估以及績效考核，提出相應的培訓需求，做出具有針對性的培訓安排。

（3）統籌實施基層和供電公司本部的培訓計劃和培訓預算工作，達到資源共享以及集中管理的目的。

（4）結合外訓和內訓，其中，公司的通用能力、核心價值和外部培訓機構合作開發，在電業方面的專業技能方面以內部開發占主導，而非電專業的專業技能則是外部培訓占主導地位。

（5）培訓的維護是動態過程，人力資源部主要維護通用性培訓模塊，而各部門負責維護相應的專業技能模塊。

（6）除了培訓后及時的反饋外，培訓3個月后進行二次評估，以對學員真正能力的提高進行跟蹤。

綜述，任何一項管理都存在閉環運作的管理，基于能力發展的培訓體系的構建也是如此。通過培訓管理的PDCA循環運作，才能構建更加科學完善的培訓發展體系，實現公司核心能力與員工績效能力的成長，實現公司的戰略目標規劃。

參考文獻

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