供銷社社有企業內部控制制度存在的問題與對策

姚云霞

摘 要： 2015年中央一號文件繼續聚焦三農，提出全面深化供銷合作社綜合改革，把供銷合作社打造成全國性為“三農”提供綜合服務的骨干力量。要實現這一目標，必須加快和完善供銷合作社的制度建設，尤其是內部控制制度的建設和實施。本文就供銷社社有企業建立實施內部控制制度存在的問題進行分析，并提出對策和建議。

關鍵詞： 供銷社 社有企業 內部控制制度 問題 對策

隨著供銷社改革的深化，作為農村商業主體的供銷社企業雖然在經過產權、職工身份置換等改革改制后，由原集體企業轉換為產權明晰、投資多元化的新型股份合作制企業，但除極少數上市公司和省市級的大中型企業外，絕大多數為遍布廣大農村的小微企業。目前，上市公司內控制度建設比較規范，其他企業尤其農村供銷社的小微企業的內控制度亟待建立和完善。

一、供銷社社有企業內部控制制度存在的問題

（一）內部控制環境尚未真正形成。

內部環境是企業實施內部控制的基礎，由管理層倡導的正直道德風氣、宣傳管理宗旨、經營方式和人力資源政策，使職員自覺管理其活動和履行他們的責任。

1.法人治理結構不到位。近年來，供銷社社有企業尤其是小微企業進行了產權、職工身份置換改制，由原集體企業變成股份制的有限責任公司。公司股東分為兩類，一是與原供銷社解除勞動關系并經過身份置換又自愿參股的在冊職工；二是同級供銷合作社聯合社。前者按股份投資入股，后者對企業改制后剩余資產代行所有者職能，其剩余資產交由改制后的有限責任公司作為合作發展基金。由此，產生兩方面的問題，一方面，社有股權一股獨大，給同級聯社干預改制后的企業經營預留下空間，另一方面，職工股東等額持股，股權分散，難以形成合力，失去股東參與企業經營和決策的作用。同時，改制后的企業內部的權力結構不平衡，雖然公司設有董事會、監事會，但監事會主任由同級聯社指定，董事長普遍兼任總經理，實際上大多由同級聯社指定。企業權力最終被同級聯社實際控制，內部控制失去根基。

2.內部控制機構不健全，人員配備不到位。供銷社社有企業，尤其是地處廣大農村的社有企業，網點分散，規模小，為節省成本，盡量減少內部管理機構，嚴格配備管理人員，且素質不高，一人多崗現象嚴重。有的沒有設置獨立的會計機構，有些除出納外，會計全部聘任兼職人員擔任，有的將財務、會計、出納三個崗位交給一人完成。因此，內部管理混亂，失控現象嚴重。截至目前供銷社社有企業大都沒有建立內部審計和內部控制機構，更談不上配備內部審計和內部控制人員。

3.文化建設特色缺失。供銷社作為農村商業的主體，應圍繞服務三農打造企業文化。但是，近年來，社有企業更多的是重效益輕服務，重商輕農，既沒有傳承六十多年來業已形成的立足農村、服務農民的供銷社傳統文化，又未形成講協作、顧大局、敢創新、彰顯供銷合作社特色的現代供銷企業文化，導致供銷社企業文化遠離“三農”，與當地鄉土文化格格不入。在經營管理中，定位偏離服務對象，內部員工“雇傭”觀念極強，對企業缺乏應有的“忠誠度”和“責任感”，從而使內部控制主體缺失。

（二）供銷社社有企業風險意識淡薄，風險評估缺位。

風險評估是企業管理層對目標實現期間與企業相關的風險及時識別、系統分析，合理確定風險應對策略。供銷社社有企業尤其是社有小微企業由于網點分散，經營規模小，經營資金一般以自籌為主，管理層風險意識淡薄，普遍存在重經營輕管理，重會計輕財務，重核算輕控制現象。預算控制、收支控制、成本費用控制等制度并未真正建立或實施。企業管理層對企業自身所處狀況的評價變得異常困難，無法識別企業面臨的風險，更無法分析和控制。從而對企業發展缺乏整體意識和長遠規劃，嚴重制約企業健康發展。

（三）控制活動缺乏系統性，措施單一。

控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應控制措施，將風險控制在可承受范圍內。目前大部分社有企業比較完善的是核算人財物和購銷存的會計制度，縣級以上供銷社社有企業雖然制定有資產管理制度（辦法）、股權管理制度（辦法）、內部審計制度、重大投融資活動管理辦法、企業負責人任期責任審計管理制度（辦法）等，但缺乏規范性和執行力。因此，社有企業應對風險的控制活動沒有形成體系，有的企業幾乎是空白，控制措施仍停留在會計核算和監督層面，即使是縣級及以上企業也只是局部、單一的控制措施，由于控制活動和措施缺乏系統性，因此，應對風險的能力普遍較弱。

（四）信息不對稱，溝通渠道不暢通。

信息與溝通是企業及時、準確收集、傳遞內部控制相關信息，確保信息在企業內、外部信息使用者之間有效傳遞與溝通，是內部控制的重要條件。供銷社社有企業主要以服務“三農”為主，其經營范圍一般包括：從事化肥、農藥、種子等農業生產資料、日用工業品、糖煙酒副食品、非處方藥品、文化體育用品、煙花爆竹、建筑材料等批發、零售，收購農副產品及種養殖深加工產品和廢舊物資，兼營飲食服務業及設立經營性分公司和發展、開發其他符合法律法規的生產、加工、儲運、物流、旅游等服務項目。由于客觀環境、企業規模、管理水平等原因，社有企業收集、傳遞和溝通信息的平臺尚未搭建。首先，企業內部與外部、上級與下級信息不對稱，信息傳遞手段落后，不共享、不暢通，內部控制產生真空地帶。其次，會計基礎工作規范不健全，會計信息失真。再次，對市場信息的捕捉和應變能力較差，運用信息化的水平低，導致農資、工業品購銷和農副產品、廢舊物資收購等決策的盲目性。最后，對國家的金融、財政、稅收政策的變化掌握不及時，理解不準確，不能有效掌握和利用國家政策，加大企業政策處罰風險。

（五）內部監督不到位，措施不得力。

內部監督是企業對內部控制的建立和實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，對發現的缺陷及時加以改進。內部監督是企業實施內部控制的基礎。供銷社社有企業大都只有會計審核，甚至未設立專門稽核崗位，缺乏有效的內部控制監督檢查措施，更沒有配備相應的監督檢查人員，監督檢查力量弱，手段落后，無法形成有效評價，即使有部分控制措施，也無法保證有效執行到位。

二、供銷社社有企業內部控制制度建立和實施對策

（一）優化內部控制環境，形成內部控制的良好生態。

1.進一步完善供銷社社有企業的法人治理結構。首先，嚴格按照《公司法》和現代企業制度要求，健全社有企業“四會一層”（股東會、董事會、監事會、社員代表大會、經營管理層）運行機制，同級聯社對同級社有企業實行綜合經營業績考核。同級供銷社的參公人員不應再兼職社有企業法定代表人、會計、出納等管理職務，杜絕董事長、總經理由一人擔任，董事、監事、經理人員職務重疊交叉、主體錯位、監事被董事會和經理層控制現象的發生。擴大監事會的監督權限，加強監事會管理力度，賦予監事會人事彈劾權。建立健全“社員代表大會制度”，通過定期召開社員代表大會，廣泛聽取社員的意見和建議，對董事長、總經理及上級聯社的權利起制衡作用。其次，優化股權結構，引進社會資本參股，放大社有資本功能；鼓勵經營者和員工差異持股，形成出資人和勞動者的利益共同體；鼓勵投資企業在境內外資本市場上市，優化社有資本投向結構，確保社有資本保值增值；創立混合所有制企業，針對社有企業數量多、個頭小、效益差的情況，爭取各級政府支持，組建各級供銷企業集團，通過兼并收購、產權轉讓、交叉持股等方式，發展一批有影響、有實力的涉農混合所有制企業龍頭供銷企業，發揮龍頭企業的引領示范作用。

2.設置內部控制機構，配備內部控制人員。供銷社社有企業應當根據規模大小，設置內部審計和內部控制機構，配備相應內部審計和內部控制人員，明確職責分工，負責制定和執行各項內部審計和內部控制制度，確保各項內控制度落實到位。

3.創造和諧合作環境，培育供銷社特色文化。供銷社社有企業文化建設必須緊緊圍繞為農服務的宗旨，堅持合作制基本原則。一是著力培育和樹立具有供銷社特色的企業文化。供銷社企業文化要發掘、創建、培育和倡導“為農、誠信、創業、合作”的新時期供銷合作社精神，緊緊圍繞“改造自我，服務農民”的總要求，傳承供銷社創立60多年來立足農村、服務農民的文化傳統，將現代企業制度與當地風土人情、地方特有文化形式有機結合，創建具有濃郁本土氣息、貼近三農的供銷社企業文化，彰顯供銷社的特點。二是集中力量在遍布城鄉的供銷社經營服務網點大力推廣使用供銷社的標識，打造供銷合作社的整體品牌，提高和鞏固供銷社企業的社會知名度，提高供銷社企業的整體競爭力和內部凝聚力。三是建立終身榮譽制度，對長期工作在農村供銷社企業一線的員工，授予“終身榮譽職工”稱號，提高崗位工資等待遇，增強員工的榮譽感和歸屬感。四是加強企業的道德建設。促使全體員工增強團隊精神，克服雇傭觀念，保持忠誠度，與企業同甘苦、共患難。減少內耗，增強合力。

（二）強化風險意識，建立現代企業風險防控機制，切實提高風險評估和防范能力。

首先，強化風險防控意識。在各部門、每位員工尤其是企業決策管理部門和財務管理人員之間，普及風險防控意識，并將其滲透于企業經營和財務管理工作的每個環節，切實提高企業管理者、經營者及員工的職業判斷能力，及時、準確發現和評估潛在的企業經營和管理風險，樹立風險意識，勇于承擔風險責任、善于分散和規避風險。其次，建立風險預警系統。供銷社企業應以市場調研資料、財務報表、經營計劃及其他有關經營管理資料為依據，采取縱向和橫向的比較分析、動態分析、相關分析等方法，建立風險數學模型，并在此基礎上建立起一套實時、全面、動態的風險預警系統，以實現對企業經營管理中潛在風險實施全過程有效的實時監控，在企業經營管理發現某種異常征兆時立即采取相應措施，減少乃至規避風險損失。第三，實行全面預算管理。通過預算控制各項風險，把風險降到最低。第四，合理利用風險防控方法。綜合運用分散、轉移、回避和降低風險的方法，對風險較大的投資項目采取企業間聯營、多種經營、對外投資多元化等方式分散風險，從而實現收益同享、風險共擔；在堅持合法、合理、公平、公正原則的基礎上，采用保險轉移和非保險轉移等措施轉嫁風險；在選取理財方式時，對各種方案可能產生的財務風險進行綜合評價，在實現財務管理目標的前提下，選擇風險較小的方案，避免財務風險發生。面對客觀存在的風險時，企業努力采取各種措施，靈活運用政策，盡可能降低風險。

（三）建立系統完善的內部控制制度，提高內部控制制度的執行力。

首先，從所有者立場出發，把企業最高管理者行駛權力的過程納入內部控制制度的監控范圍，而且將其作為內部控制制度的重點監控對象。其次，建立健全內部控制制度體系。供銷社社有企業應在現有各單項管理制度的基礎上，建立健全涵蓋內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五大要素的內部控制制度體系，包括股權管理制度、資產管理制度、內部審計制度、重大投融資活動管理制度、企業負責人任期責任審計制度、風險預警控制制度、不相容職務分離控制制度、授權審批控制制度、會計系統控制制度、財產保護控制制度、預算控制制度、運營分析控制制度、企業信息傳遞控制制度、績效考評控制制度、內部控制制度實施辦法等。再次，制定內部控制的責任追究機制。重視和著力提升內部控制制度的執行力。對嚴格執行內部控制制度額機構和人員給予物質和精神獎勵，對于違規違章的實行責任倒逼機制，并給予行政處分和經濟處罰，并與職務升降掛鉤。同時，強化對制度執行力的考核，企業應將制度執行力納入績效考核體系中。最后，充分發揮社會力量在內部控制制度制定和執行中的作用。雖然內部控制制度主要由企業管理部門完成，但是，在內部控制制度制定和執行的過程中，社會中介機構如會計師事務所的促進和政府部門的引導、監管是不可或缺的。通過社會中介機構的審計、評估等，幫助、引導企業制定、規范和執行各項內部控制制度，修正各部門各崗位的職責權限，落實崗位責任制。

（四）改進信息收集整理手段，建立有效的信息溝通機制。

首先，按照內部控制制度規范要求，建立健全會計基礎工作規范，完善會計核算、監督等各項基礎工作，確保各項財務會計信息真實準確。其次，充分利用供銷社系統業已形成的“新網工程”，搭建起信息收集、傳遞和溝通的平臺，及時、準確收集、傳遞內部控制相關信息，使信息在企業內部、企業與外部之間進行有效傳遞與溝通。最后，創新信息收集整理模式，在企業內部實行“ERP”管理，運用信息化手段，提升企業收集、傳遞信息的科技含量，使企業與政府管理部門、債權人、投資者，以及企業內部各部門、管理層、員工等共享管理信息，提高信息的對稱性，使社有資產保值增值。

（五）加強內部監督，完善評價機制，保證內部控制良性循環。

首先，建立健全企業內部控制監督體系。供銷社企業應該建立健全企業內部、同級聯社和社會三位一體的控制監督體系。在企業內部建立健全由人事控制、組織控制、財務控制、實物控制組成的監督機制，將日常監督和專項監督、過程性監控和結果評價有機結合，把企業經營活動的全過程納入內控監督之中，不留監控死角。其次，增強各級聯社對社有企業的監控。各級聯社作為社有企業的出資人，一方面需要對社有企業應該履行的社會責任如安全生產、治安綜治、計劃生育、產品質量、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益、檔案管理等進行監督，確保同級黨委政府部署的工作任務的完成。另一方面對社有小微企業因內部控制薄弱產生的經營風險和社有大中型企業內部控制的有效性進行監督，達到低成本條件下控制風險的目的，保證大中型社有企業為控制各項具體業務流程各環節的風險建立的管控措施得到落實，檢查其管控措施設計和運行的有效性。再次，加強社會監督力度。包括接受證監會、銀行、稅務、財政、會計師事務所等的管理和監督，通過社會中介機構的審計、評估等，幫助、引導企業制定和規范各項內部控制制度。最后，建立健全內部控制制度的考核評價機制。各級供銷社社有企業應當結合內部監督情況，定期對內部控制制度的有效性進行監督檢查，出具內部控制制度的自我評價報告，同時，社有企業每年應當委托社會中介機構進行審計和評估，出具第三方評價分析報告，根據第三方評價分析報告，分析發現內部控制制度存在的缺陷，是設計缺陷還是運行缺陷及缺陷的嚴重程度，對癥下藥，找出健全內部控制制度的最佳解決方案，確保內部控制制度執行的有效性。

參考文獻：

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本文是全國供銷合作總社2011年《供銷合作社社有企業內部控制制度研究》課題論文。