加強科級非領導職務干部管理路徑探討

朱宏

【摘要】科級非領導職務干部是基層人民銀行行員隊伍的一個組成部分。近年來，由于各種原因科級非領導職務干部所占的比例越來越大，負面影響凸現。如何規范有效管理這個群體成為基層央行亟待研究解決的重要課題。本文以人民銀行德宏州中心支行（以下簡稱“德宏州中支”）為例，指出非領導職務干部管理中存在的問題和不足，就如何加強管理的路徑進行了分析和探討。

【關鍵詞】科級非領導 干部管理 探討

一、管理現狀

（一）基本狀況

德宏州中心支行（含轄內4家縣支行）擔任科級非領導職務干部50人，約占全轄在職干部職工數的1/4，占全轄科級干部總數的53%。從來源上看，現有科級非領導職務干部中提拔任用的25人，占50%；從領導崗位轉任21人，占42%；從部隊轉業2人，占4%；研究生初定2人，占4%。從年齡結構上看，45歲以下的3人，占6%；距法定退休年齡不足5年的17人，占34%。從學歷上看，全日制學歷大專以上學歷的7人，占14%；中專及以下學歷的43人，占86%。按照現行？三定方案人員配備的要求，德宏州中支實際配備的科級非領導職務干部已經超過核定的科級領導干部的編制數。

（二）人員構成

德宏州中支擔任科級非領導職務的干部主要有四類人員構成：一是從科級領導干部調整到非領導職務干部；二是部隊復員轉業人員轉任；三是新提拔擔任，這些同志基本為工齡、行齡較長，由于領導職數限制等原因，提拔為非領導職務干部；四是2013年前新錄用的研究生以上學歷人員，轉正后初定為科級非領導職務的。

（三）隊伍特點

從德宏州中支擔任非領導職務的干部隊伍現狀看，總體呈現出三個明顯特點：

一是政治素質較好。這部分人員大多擔任過科室的部門領導，有的還曾經擔任過縣支行“一把手”，任過黨組書記或支部書記，可以說受黨教育、培養多年，具備較好的政治理論水平，政治敏銳性較強，在大是大非的問題上，原則性較強，守得住底線，在政策、措施的傳達、貫徹上能積極地與黨委保持一致。

二是綜合素質較好。人員曾經主持過工作或獨當一面，少數還具備高級專業技術職稱，具有豐富的基層工作經驗，在組織協調和處理復雜問題方面有一定能力，為基層央行的發展作出過一定的貢獻。

三是年富力強，精力充沛。從年齡構成上看，55歲以下的青年、壯年干部占擔任科級非領導職務的干部總數的66%，這部分人，絕大多數身體健康，家庭負擔輕，在工作中可以付出更多的精力，擔當更多的責任。

二、存在問題

近年來，德宏州中支通過規范干部管理工作，加強了對非領導職務干部的管理，先后出臺《德宏州中心支行副主任科員競爭上崗暫行辦法》、《德宏州中心支行主任科員競爭上崗暫行辦法》和《德宏州中心支行科級非領導職務差額競爭選拔實施方案》，分別組織開展了正、副主任科員公開競爭上崗和差額競爭性選拔工作，在科級非領導職務干部的管理和使用上取得了一些成效和經驗，但從總體上看，對科級非領導職務干部的管理上還存在一些問題，主要表現在：

（一）思想認識上有誤區

這個誤區主要集中在科級非領導職務干部還能不能在工作中發揮作用的問題上：

一是領導認識上的誤區。有的縣支行（部門）領導認為干部擔任非領導職務就是退二線，工作上可以基本休息了。有的認為讓這些老領導繼續發揮作用，自己的工作就不好開展。二是自身認識上有誤區。擔任非領導職務的干部對自身的定位存在模糊認識， 有的同志改任非領導職務后由領導者變為被領導者，認為政治上到了“玻璃頂”，進步無望，角色轉換和心理調整難以到位，思想上不思進取、學習上退步不前、工作上自由散漫，給工作的開展造成負面影響。三是工作環境的壓力?？陀^上，整個工作環境對這部分干部的作用發揮方面，也存在負面的影響。如有的干部認為非領導職務干部是干部退休前的過渡，對那些積極干事創業、建言獻策的非領導職務干部鼓勵與尊重不夠，沒有充分形成一個積極、寬松、和諧的工作環境。

（二）職數設置不夠科學合理

現行的職數設置，是按照“科級非領導職務職數按不超過本單位科級領導職務職數的50%確定，且領導職務轉任、研究生初定、安置軍轉干部確定非領導職務均占非領導職務職數”的這一原則設置的。但從執行上看，這種設置容易造成非領導干部資源分布的不合理。同時，由于前后統計口徑的政策變動和歷史原因，造成職數控制不夠嚴格，超職數配備科級非領導職務干部的現象比較普遍。

（三）選任與考核管理機制不夠健全

一是不能充分體現擇優原則。在領導職務轉任非領導職務時，不受非領導職務職數的限制，但轉任后占編制職數。因此，在執行中，一些為官不為、不能勝任的實職的科級領導干部，就可能直接改任科級非領導職務，只要不出現責任追究情形，就會一直享受同級待遇到正常退休。這種情形的存在，一定程度上堵塞了優秀干部正常晉升的渠道。二是缺乏有效激勵的管理與考核機制。在考核獎懲制度方面不健全，導致非領導職務干部“干科員的活、拿科長工資”現象比較嚴重，難以形成激勵效應。三是缺乏分類管理制度。擔任非領導職務的干部年齡結構跨度大，有的接近退休，有的年富力強，但目前對非領導職務干部的管理制度，沒有區分不同管理對象提出目標要求，缺乏剛性制度約束和實踐經驗。

（四）職責不夠明確

在內部管理中，非領導職務的職責設置缺乏明確可行的規定。造成有的縣支行（部門）領導對非領導不敢管、不想管，甚至不管。還有些非領導職務干部存在得過且過、無欲無求的思想，擺老資格，雖能堅持正常的上下班制度，但工作主動性不足，客觀上造成資源的閑置和浪費。

三、措施與對策

如何發揮科級非領導職務干部的作用，是當前干部隊伍管理面臨的重要現實問題。

（一）營造積極擔當的工作環境

一是加強對科級非領導職務干部的思想教育引導，消除認識誤區。要關注他們的思想動態，完善談心談話制度，通過任職談話、廉政約談等形式，消除心理落差，找準定位，強化擔當意識。二是加強對職工的思想教育。引導干部職工形成對非領導職務的正確認識，非領導干部絕不是賦閑，而是黨和國家事與工作的需要，仍然肩負為人民服務的使命，使人崗相適、人盡其才、才盡其用。三是加強示范警示教育。認真開展黨的干部路線、方針和政策教育，通過開展模范典型示范教育和案例警示教育，在單位形成人人積極干事的良好氛圍。

（二）逐步形成良好的制度生態

建立健全分類管理制度。從制度的角度確立可行的管理方式，如對研究生轉正初定的年輕有為的科級非領導職務干部壓擔子，交任務，創造條件讓他們施展才華，發揮作用。對尚未到齡改任的科級非領導職務干部要按照揚長避短的原則，激勵他們發揮作用。對到齡改任的非領導職務干部要從關心照顧老同志的角度出發，讓其力所能及干一些工作。實行目標考核管理制度，對工作扎實、目標任務完成好、表現突出并且具備相應資格條件的按照有關規定晉升上一級非領導職務或改任同級實職，起到“提拔一個調動一片”的作用；對表現較差、群眾公認度不高、經考核評定為不稱職的科級非領導職務干部，要按照規定進行處理。嚴格執行職數管理制度。在規定范圍內合理搭配，不能超職數配備，不搞照顧性提任，建立科學的擇優選拔機制和競爭淘汰機制，合理開發和優化配置科級非領導職務資源，真正讓科級非領導職務干部上得來、下得去、干得好。

（三）合理設置科級非領導職務

對科級非領導職務職數設置應綜合考慮基層央行的實際，要以領導職數和單位編制數為基礎，而不能僅把領導職數的50%作為非領導職務職數的核定標準。要區別對待：對縣支行可依據規模大小單獨核定科級非領導職務職數，對領導職務轉任、研究生初定、安置軍轉干部“三類人員”確定非領導職務均不占用科級非領導職務職數，暢通科員晉升副主任科員的渠道。

（四）拓寬科級非領導職務晉升渠道

強化激勵競爭機制。積極推行公開選拔、競爭上崗、輪崗等制度，為符合任職條件的職工提供一個公平競爭的平臺；強化日?？己撕湍甓瓤己?，疏通“出口”，對連續兩年被評為基本稱職或一年被評為不稱職的降職使用；實行任期制，打破職務和待遇“終身制”。對主任科員和副主任科員非領導職務干部實行5年一屆的任期制，任期屆滿后，由組織人事部門對其任職期進行綜合量化評價考核，任期考核評價結果為不稱職等次的，作降免職處理。

（五）探索建立科級非領導職務干部“提前退出”機制

一是探索實施“離崗退養”制度。對部分科級非領導職務干部年齡較大、身體欠佳，無法正常履行崗位職責的情況，在本人自愿的前提下，可“離崗退養”。二是鼓勵科級非領導職務干部提前退休。可繼續參照人民銀行關于提前退休的文件執行，并在基本退休金的計發上給予一定的政策優惠。三是積極探索高級專業技術職務人員，一般不再擔任科級非領導職務的導向機制。人民銀行實行職務與職稱并行的“雙軌制”工資體系。目前，聘任高級專業技術職務后，其執行的高師工資每月至少高于主任科員職務工資500元。因此，聘任高級專業技術職務后，即便取消其擔任科級非領導職務，也不會對本人的工資收入造成任何影響。

參考文獻

[1]陶國根.非領導職務干部管理困境及破解策略.社科縱橫，2012（9）.

[2]張思毅.對基層央行中層非領導職務管理的調查與思考.時代金融，2013（9）.