人民銀行分支行薪酬體系設計

李云龍

【摘要】薪酬體系設計合理能夠激勵員工努力履職，提高組織績效和價值；反之，就可能會對員工激勵失效，進而導致勞動關系惡化和員工離職率的居高不下，甚至對社會穩定造成一定的威脅。本文在對相關薪酬管理理論梳理與借鑒的基礎上，結合目前分支行現行的薪酬管理制度和實際，提出了分支行薪酬體系構建的目標和思路。

【關鍵詞】人民銀行分支行 薪酬體系 激勵

一、引言

相關調查發現，我國員工最易受到薪酬和職位晉升的激勵，薪酬是員工最關注的因素，也是影響員工行為的重要因素。因此，科學合理的薪酬體系是吸引人才、保有人才和激勵人才的最重要因素之一。在薪酬體系設計過程中，薪酬策略、付薪依據、薪酬結構、薪酬標準、薪酬管理機制等任何一個環節，都可能影響到薪酬體系的合理性和激勵效果。

分支行作為總行的派出機構，按照總行授權在轄區履行中央銀行職責。分支行要想履行好基層央行職責，就需要能吸引、留住以及激勵員工，而這就離不開科學合理的薪酬激勵作為支撐。因此，通過構建科學合理的薪酬激勵制度，關注員工的利益，有助于提升分支行的人才競爭力，提高分支行員工的配置效率，降低員工離職率，對提升分支行工作績效具有重要意義。

二、薪酬管理的基本理論

（一）薪酬的概念與形式

傳統的薪酬理論將薪酬定義為員工作為雇傭關系的一方，其在組織中獲得的貨幣、福利和服務的總和。隨著理論和實踐的不斷發展，薪酬的內涵也不斷擴展，不僅包括員工所得到的經濟薪酬還包括其所獲得的發展機遇和心理收入等非經濟性薪酬（內在薪酬或精神收益）。外在薪酬的具體形式有工資、獎金、期權、津貼和福利等；內在薪酬則表現為辦公環境、工作滿意度、培訓和發展機會等內容。

（二）薪酬管理的概念和具體內涵

薪酬管理是指組織依據員工的勞動或勞務來確定其薪酬水平和結構等的管理過程。薪酬體系的設計是薪酬管理的核心工作，具體而言就是針對在薪酬構成、薪酬結構和薪酬水平等部分存在的問題合理構建薪酬體系，以達到組織的薪酬管理目標。當組織構建起薪酬管理體系之后就需要對組織實際運行時可能會出現的問題進行關注，快速調整薪酬管理的政策、薪酬水平和薪酬結構，從而保障組織薪酬管理目標的順利完成。

（三）薪酬管理相關理論

1.亞當·斯密的工資理論。英國經濟學家亞當·斯密認為工資是非財產所有者勞動或者勞務付出所應該得到的報酬，是在財產與勞務提供者相分離的情況下產生的。財產所有者與勞動者之間的力量的差異造成了組織的工資水平的高低不同。亞當·斯密認為影響工資增長的因素主要是勞動力市場中的勞動供給與勞動需求，在不同行業員工的工資差異問題上，亞當·斯密認為主要影響因素為工資的政策和職業的性質。而工資的差異水平主要可以從職業性質的五種影響方式來解釋：（1）組織員工對職業的內心感受與思想情感；（2）不同職業對員工專業技術要求的程度不同；（3）員工對該職業對自身安全程度的評價；（4）該職業應該承擔的義務與職能；（5）員工通過這一職位晉升與發展的機會。目前，許多公共部門所采用的崗位工資與職務工資制度都是根據亞當·斯密的職業性質理論研究得出的。所以亞當·斯密提出的工資差別理論對我國公共部門的薪酬管理研究具有突出的理論意義與現實依據。

2.人力資本理論。舒爾茨認為人力資本是存在于個體中的知識和技能含量的總和，是人力資本的一種投資。人力資本投資的基本形式有醫療保健、社會教育、在職培訓、勞動力流動和正規學校教育。人力資本理論主要研究的是人力資本的內容及人力資本投資形式、人力資本投資的收入效應。雖然人力資本理論對組織工資的確定有重要的影響，但是有別于工資決定理論。人力資本理論可以回答員工間的收入差距問題以及崗位工資存在差異的問題。勞動力市場中，勞動者具有的人力資本含量越多，其就會產生較高的勞動生產率，從而為邊際產品價值的產生與組織薪資水平提升帶來積極促進作用。人力資本理論與員工的個人發展和組織的人力資源管理有著密切聯系，因此越來越多的組織對員工在職培訓變得重視。

3.激勵理論。雖然激勵理論并不構成嚴格意義上的薪酬理論，但它卻奠定了薪酬管理理論的基石。薪酬制度的研究、設計與管理的核心就是依靠激勵機制的作用發揮來充分提升員工的工作積極性，促進組織工作效率與經濟價值的增加。激勵理論如雙因素理論、需求層次理論和公平理論等都與薪酬管理有著重要的聯系。

4.雙因素理論。美國著名的心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。雙因素理論作為外在誘因激勵理論的代表，認為保健因素和激勵因素是影響人們行為的主要動機。保健因素主要包括政策規定、物質條件、人際關系和工資福利等方面，是與組織員工的客觀工作實際有重要關聯的因素。激勵因素則主要同對員工工作業績的認可、挑戰性的工作、增加的工作責任、成長與發展等因素具有內在聯系，是激勵與促進員工不斷追求進取與工作發展的內在動機。依靠激勵因素的提升可以轉變與提升員工工作態度和積極性，然而這些影響因素如果不能得到較好管理，也可能使員工的滿意度與認可度受到損害。雙因素理論雖然產生了很大的影響，但也有人對其提出了批評意見，他們認為將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。他們之間是可以互相聯系并且相互轉化。例如獎金既可以成為保健因素，也可以成為激勵因素，工作業績得不到承認也可以使人鬧情緒，以致消極怠工。綜合以上情況，我們可以將工資作一個簡單的劃分：員工的基本工資是薪酬結構的基礎部分，更偏向于保健因素，因此在薪酬管理的過程中要推進薪酬結構的合理設計，從而提升工資報酬對員工基本生活需要的保證。而獎金、績效等手段則更偏向于激勵因素，需要提高這些手段在薪酬結構中的比例，來提高員工的工作熱情，提高員工的勞動生產積極性與工作生產效率。此外，為了進一步完善組織的薪酬體系，還需要根據員工崗位性質的差異制定基本工資和激勵工資的比例，以體現其保健作用和激勵作用。

5.需求層次理論。1943年，美國社會心理學家馬斯洛在《人類激勵理論》一書中提出了著名的需求層次理論。需求層次理論作為一種內驅力激勵理論，認為人的需求不是一成不變的，而是隨著時間階段的變化而呈現出一種由低向高的層次遞增式發展過程，具體表現為從低層次的生理需求與安全需求，向較高層次的社交需求、尊重需求以及自我實現需求轉變與發展。該理論提出人所具有的這五種需求是隨著自身因素的變化而不斷改變的，在人的某一具體時間段內，上述五種需求中的一種需求會在該時期內占據主導，不過隨著低層次需求被滿足后，較高層次的需求就會被誘引出來，促使我們向更高的層次的需求而轉變。依據馬斯洛的需求層次理論，組織員工對薪酬的需要會在上述五個層次的需求中得以體現。起初，組織員工對工資報酬的需要主要是為了滿足個人以及家庭成員對基本生活的需求。之后，員工則希望今后的薪酬會更加穩定，以滿足其自身安全的需求。隨后便上升到社交的需求，員工希望自己的報酬在自己社交的范圍內是相對公平的。再次，希望自己獲得的薪酬收入比其他人高，從而形成周圍人對自己工作能力與個人價值的欽佩與尊重。最后，員工會達到最后一種需求層次——自我實現的需求，希望可以通過薪酬水平的提升為自我實現創造更好的條件，充分實現自己的個人價值。員工的較高的薪酬需求層次被滿足得越多，則薪酬收入對其激勵效用就越大。當員工的薪酬需要并沒有得到很好的滿足時，員工可能就會出現工作效率降低、缺勤率提高、離職率提高、人際關系緊張、組織凝聚力和忠誠度下降等消極影響。

6.公平理論。1965年亞當斯在《在社會交換中的不公平》一文中提出了公平理論，該理論屬自我調節激勵理論。該理論的要點是：員工不僅受其獲得的報酬影響，還要受到其所得與他人的所得進行比較來感覺公平的程度?？梢钥闯?，員工關心自己所獲得的絕對薪酬的同時，對他人報酬和自己報酬的相對薪酬也比較關心。一般而言，組織員工會將所得報酬與提供勞務數量的比率同周圍同事、朋友的情況進行比照，與此同時，還會將當前的比率同過去的比率進行比較。如果員工感覺自身所得報酬與提供勞務數量的比率與其他人的比率或者之前時期的比率不存在較大差距，此時員工會認為自己所處的環境比較公平與輕松。但如果員工感覺自己的比率與其他人或者過去相比較低，此時就會產生報酬收入不能抵償自己勞動付出的不公平感覺。一旦員工認為自己被非公正對待時，可能會產生相應的行動與措施。對比之后的結果表明員工的比率較高，會給其帶來心虛和不安全感，當比率低于別人時，員工會產生心理不平衡感，出現消極怠工、缺勤率上升甚至辭職等現象。雖然主觀上每個人都容易高估自己的勞動或者勞務付出，低估自己的勞務報酬所得，或者對他人的報酬水平進行高估并且對他人的付出產生低估。但公平理論對薪酬管理仍具有指導意義，組織在構建薪酬管理體系時需要兼顧員工的個人公平性、外部及內部的公平性。

三、分支行薪酬體系的構建

在現行政策框架下，分支行薪酬體系的構建目標應定位于：建立和完善以“基本工資占主體，其他工資項目為補充”，體現員工績效、能力和工作責任的薪酬體系，堅持多勞多得、公平分配，向關鍵重要崗位、高素質人才以及高績效員工進行傾斜，充分發揮薪酬分配的正向激勵作用。

（一）確定薪酬策略

基于人民銀行兼具國家機關和金融機構雙重屬性的特點，參照國外央行的薪酬定位，在薪酬策略的確定上建議采取跟隨策略，對公務員和商業銀行員工的收入水平進行跟蹤并適時調整。在薪酬體系的設計方向上，既要考慮崗位因素，也要注重崗位上人的因素，同時根據崗位在組織戰略中的定位來確定崗位的價值度，根據崗位任職者在組織搭建的職業發展路徑中的定位來確定人的價值度，在此基礎上堅持配套改革，與其他相關領域改革一并實施。按照目前國家對機關事業單位調整工資標準的導向來看，將會實行相對高保障、低激勵的薪酬策略，這一政策導向將會直接關系到分支行未來薪酬管理制度的深化與發展。

（二）薪酬體系設計的原則

1.公平性原則。薪酬管理需要考慮很多因素，是人力資源管理中最復雜的工作。在制定薪酬體系時需要對外部公平、內部公平和個體公平進行較好的處理，考慮到與薪酬水平相關的各個因素，如勞動力市場、行業以及內部員工差異等。外部公平是指與外部市場類似崗位的薪酬相比，應當具有競爭力；內部公平就是同一崗位的薪酬與崗位承擔的職責和工作的難度相匹配；而個體公平則是指同一崗位的薪酬應該與該崗位員工的能力水平與業績表現相匹配。根據員工的工作價值來確定薪酬水平是薪酬發放的一個重要原則。如果組織不能夠遵循公平公正的原則就會使員工產生消極怠工的心理，從而影響組織的長遠發展和整體績效。

2.激勵性原則。從雙因素理論的保健和激勵因素分析，可將薪酬簡單劃分為兩個組成部分，其中崗位工資、薪級工資、津貼補貼等是保健性薪酬，組織給予的績效工資、獎金以及公費培訓學習等則是激勵性薪酬。激勵性薪酬對于充分調動員工的工作積極性，從而提升組織的整體績效具有非常重要的作用。

3.競爭性原則。薪酬水平具有競爭力時，才會對人才產生一定的吸引力，從而留住人才。薪酬競爭力不僅僅是薪酬水平，也體現在薪酬結構要靈活適用，組織的價值觀與組織文化要具有吸引力。分支行還需要根據自身的組織機構，確定各個部門各個崗位的工作職責和工作內容，判斷和評估各個崗位的相對價值與貢獻度，來順利處理分支行內部薪酬等級間存在的實際難題。與此同時，分支行也需要制定科學合理的崗位價值評估制度，明確各個等級職位的工作差異和薪酬差異，減少員工的不滿情緒。

4.隱形性原則。薪酬的表現行為通常為現金和非現金兩種方式，其中常見的現金報酬是由直接報酬和福利組成的。工資收入和獎金組成了直接報酬，福利則表現為個人福利、帶薪福利、生活以及公共福利等。非現金報酬屬于隱形報酬，主要以工作任務為基礎，并且不是直接獲得的，是一種是內在的附加性報酬。由于分支行大多屬于知識型員工，內在心理報酬將會影響其工作積極性，進而對工作績效產生影響。

（三）薪酬體系設計的步驟

1.薪酬調查。薪酬調查是薪酬制度體系建立的基礎，薪酬調查的核心內容是對分支行薪酬的外部競爭和內部公平性問題予以處理，通過對分支行的薪酬調查，處理薪酬激勵過程中存在的主要難題，并制定符合分支行實際的薪酬管理方案。具體來講，薪酬調查主要包括以下四部分內容：（1）分支行的薪酬狀況調查。首先就是結合薪酬管理的外部競爭性和內部公平性的角度設計并發放調查問卷和訪談，對分支行的薪酬結構與薪酬體系中存在的問題進行分析，并對產生這些問題的具體原因進行探究；（2）關于分支行薪酬整體水平的調查。對分支行所在地區與行業的薪酬整體狀況、報酬增長趨勢、薪酬結構以及主要激勵手段等數據與信息予以整理與挖掘；（3）分支行薪酬影響因素的調查。對于該部分的調查，主要考慮影響薪酬的外部因素，如行業特點、通貨膨脹情況、勞動力市場情況等。（4）影響分支行薪酬管理的內部因素調查，主要包括員工的能力素質調查、分支行履職成效調查以及人員招聘狀況調查等。

2.梳理職位體系。根據目前分支行員工實行行政職務和專業技術職務“雙肩挑”的實際，對行內所有崗位進行橫向劃分，根據業務流程梳理并進行職位分析，將具有相同工作性質和相似任職資格要求的同一類職位歸并為一個職位序列。同時，對行內所有崗位進行縱向劃分，根據崗位工作責任大小、工作復雜性與難度以及對任職者的能力素質要求，將近似的一組職位歸并為一個職位層級（職等）。最后，將職位序列與職位層級結合起來，形成職位等級體系，明確所有崗位所屬職位序列與職位層級，以及彼此之間的關系。

3.薪酬結構設計。組織薪酬策略的差異以及對不同構成因素的側重會產生截然不同的薪酬結構。因此，分支行薪酬體系設計需要與組織文化相聯系，充分考慮現行政策規定和面臨的約束條件，對分支行的薪酬狀況進行全方位的衡量與調查，并根據薪酬管理體系的運行情況快速做出調整，以保證薪酬管理體系能夠切實發揮激勵員工的作用。

由于2006年工資制度改革后，分支行統一實行事業單位的崗位績效工資制，工資主要由崗位工資、薪級工資、津貼補貼和績效工資四個部分組成。而四個組成部分中，崗位工資和薪級工資主要根據員工所任聘崗位、工作年限及任職年限等確定，艱苦邊遠地區及部分特殊崗位人員享受的津貼只能按國家規定標準執行。分支行能自主分配的只有績效工資?？紤]到目前績效工資占比相對較大，可對績效工資進行細化，分別設置不同的項目來強化和承擔不同的激勵功能。結合分支行的實際，可考慮分別設立年功津貼、崗位補貼、基礎績效工資、業績工資、地區差異調節補貼和獎金等項目。

⑴崗位工資：主要體現員工所任（聘）崗位的職責和要求。區分專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位分別執行不同的崗位工資等級和標準。

⑵薪級工資：主要體現員工的工作表現和資歷。根據員工的工作表現、資歷和所任（聘）崗位等因素確定薪級工資標準，對不同崗位規定不同的起點薪級。

⑶津貼補貼：分為艱苦邊遠地區津貼和特殊崗位津貼補貼。艱苦邊遠地區津貼主要體現自然地理環境、社會發展等方面的差異，艱苦邊遠地區分支機構的工作人員執行國家統一規定的艱苦邊遠地區津貼制度。特殊崗位津貼補貼主要體現對苦、臟、累、險及其他特殊崗位工作人員的政策傾斜，按國家和總行的規定執行。

⑷績效工資：是在完成組織規定的工作任務及目標后發放的薪酬。①年功津貼：主要體現對員工累積貢獻的認可。員工工作每滿一年即可獲得相應的年功津貼，按工作年限累計。②崗位補貼：是根據相應的崗位及專業職責不同而設置的工資項目，用于彌補各職級之間崗位工資差異過小以及同職級人員無差別的制度缺陷。由于按照國家政策規定，不同職級員工的崗位工資差異較小，同一職級的員工崗位工資完全相同，但實際上同一職級的員工可能會因崗位的不同造成工作量、工作復雜程度和工作責任的較大差異，這就需要在崗位工資之外另行建立一個崗位補貼項目以充分體現不同崗位之間的差異。③基礎績效工資：在體現保障作用的同時，發揮好其激勵作用。引入寬帶薪酬的理念，使同一職級人員因承擔的工作責任、任職年限以及工作表現等方面的差異而有所區別。④業績工資：可分為月度、季度、年中、年終等發放方法，與員工考核結果掛鉤發放。⑤地區差異調節補貼：由于各分支行之間存在地區差異，所以應根據當地的物價水平，結合不同的管理及專業技術崗位職級，給予不同的地域生活補貼。⑥獎金：是員工在很好地完成工作的情況下，組織獎勵的薪酬。獎金項目的設置和發放辦法由分支行結合所在單位實際進行。

（四）配套運行機制

1.改進組織的文化氛圍，構建具有分支行特色的非現金報酬體系。堅持以人為本，開展文化建設和情感交流，充分發揮好“情感激勵”的作用。一是加強基層央行文化建設，增強干部職工的歸屬感。通過舉辦講座、成立“興趣小組”等方式，組織開展干部職工喜聞樂見、寓教于樂的文體活動。二是關注思想情緒，增強干部職工的平衡感。通過設立行領導接待日、與干部職工交心談心等方式實施情緒疏導和壓力管理。定期走訪慰問有困難的職工，建立起行之有效的溝通渠道和平臺。三是抓好評先評優，增強干部職工的榮譽感。通過適時通報、內部會議和內網等載體，對先進事跡進行表揚和宣傳，對不良行為進行批評，營造典型示范效應。

2.加強思想政治工作，為薪酬體系的順利推行提供保障。堅持把抓好干部職工的思想政治工作作為推動薪酬體系變革的有力手段，深入了解干部職工的思想動態，把握職工關注的熱點問題，有針對性地引導職工正確看待形勢，正確處理好局部利益和全局利益的關系，把思想和精力集中到努力學習、提高素質、增強工作本領上來。注意調動好、保護好、發揮好干部職工關心和參與薪酬體系構建的積極性，通過座談會、意見箱、離退休老干部定期情況通報等多形式、多渠道征求各層次干部職工意見，增進與干部職工的交流。注意關心愛護職工，注重人文關懷和心理疏導，把思想政治工作做得更加富有成效。積極關注個別同志、重點崗位人員的思想動態和工作情況，及時消除誤解、化解矛盾。

參考文獻

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