如何建立科學的績效管理機制調動員工工作積極性的研究

邊金榮

摘 要：為應對中核集團公司發展理念、管理模式、體制機制等方面的變革，四○四有限公司積極進行體制機制的調整優化，通過建立科學的績效管理機制，實行工效聯動、進行“值長制”試點，創新專業技術人才管理等措施，較好地調動了職工工作積極性，確保了核基地的安全穩定運行與和諧發展。

關鍵詞：績效管理；考核；激勵；企業發展

隨著全球經濟一體化進程的加快和核工業內外部發展形勢的飛速變化，近年來，中核集團在發展理念、管理模式、體制機制等方面，都在發生著前所未有的深刻變化，繼2010年中核集團推行“EVA”考核機制之后，中核集團又初步建立了“三個中心”的管控模式； 2013年，開始對成員單位實施與工資總額密切掛鉤的JYK考核，這對四○四有限公司目前的管理模式變革提出了更高、更新的要求。因此，如何轉變傳統管理模式，進一步建立和完善科學的績效管理機制，充分調動員工工作積極性，實現公司發展的戰略目標，就成為一個值得研究的課題。

一、四○四建立績效管理機制的內涵、做法和效果

四○四建立績效考核的機制起步較早。自 2005年以來，四○四按照國資委及中核集團公司的要求，開始逐步引入了以業績考核為導向的績效管理機制，相繼完善了工效聯動、EVA、全面預算管理等考核實施辦法，科學引導企業樹立效益和效率理念，確保企業完成集團公司下達的重點任務指標。如今，績效考核體系不斷完善，內容不斷深化，機制不斷創新，成效不斷提高，績效管理機制已經成為推動公司發展，提高經營管理水平的有效

途徑。

（一）完善技能人才考核評聘機制

近年來，為了促進高技能人員學習知識、提高技能的主動性和積極性，實現技能人才與公司的雙贏發展，公司不斷完善考核激勵制度框架，2012年修訂下發了《四○四有限公司技師（高級技師）年度考核聘任實施辦法》。公司對取得國家職業技能資格證書的技師、高級技師考核聘任實行公司、分公司、車間三級負責、分類進行的制度，考核按技師（高級技師）等級和職業崗位崗位工種，分別從職業道德與工作業績、崗位操作和應知應會、本崗位年度技術技能總結、傳授技藝等四項指標進行，考核結果作為年度聘任技能等級的依據，待遇按照公司薪酬管理規定執行，高級技師崗位工資與公司副處級崗位工資同等。

（二）加大高素質經營管理人才培養力度

為適應企業管理變革和創新發展的需求，“十二五”以來，公司每年都投入大量資金用于企業高素質經營人才的培養，如通過每年選送優秀干部參加EMBA、MBA學習，分期、分批組織企業中層干部赴外學習交流，有計劃地組織參加參加核工業干部管理學院有研修等，促使企業管理者管理理念和管理思想

的轉變。

（三）創新機制，充分發揮專業技術人才的引領作用，增強企業競爭實力

為了大力推進科技興企、人才強企戰略，2010年公司還創新機制，調整了公司技術管理體系，出臺了《四○四有限公司技術管理體系管理辦法》，建立了公司、分公司、車間（科室）三級技術管理組織框架，分別設立專業總師、系統工程和主任（副主任）工程師，建立了公司職工行政職務與技術職務晉升的雙軌制。（被聘為該技術序列的技術人員可以享受1000---4000元/人.月不等的技術津貼），而且還明確了技術人員考核細則，從而進一步促進了技術人員責權利的統一。

二、四○四在績效考核中面臨的一些障礙和問題

雖然績效考核的深化應用對于推動四○四的發展發揮了十分重要的促進作用，但從深層次分析，我們仍清醒地看到，受管理體制、文化觀念等諸多因素的束縛，績效考核在推廣應用的過程中也還面臨著一些障礙和問題

（一）與傳統觀念沖突帶來的思想障礙

四○四是一個傳統軍工企業，地域封閉，由于長期缺乏外部競爭，員工職業生涯相對穩定，長久以來的職業穩定性使得員工缺乏危機意識；薪酬獎勵的“大鍋飯”體制，人員晉升的論資排輩，使得員工安于現狀，缺乏創新意識、競爭意識。因而，以效率和競爭為核心的績效考核必然導致部分員工產生思想和行動上不能適應，突出表現在以下幾個方面：

1.思想觀念、作風建設方面：部分干部存在市場意識不強、成本意識不強、危機意識不強的問題；個別干部作風漂浮，思想因循守舊、不思進取；職工中存在小富則滿，小勝則安的思想，習慣于按部就班，缺乏效率意識，競爭意識亟需提高，思想觀念仍需進一步解放。

2.經營發展方面：公司管理體制機制還不能完全適應中核集團發展的新要求，現行的組織管理架構與中長期發展需要存在較大差距，技能人才隊伍與企業技術創新、科研開發需求不相適應；經濟總量增加，效益的提高需進一步努力。因此，進一步完善績效管理機制勢在必行。

3.績效管理方面：各項制度的執行標準、執行力度、執行準確性還需進一步完善和規范；公司的經營壓力沒有傳遞到基層和個人，業績發放“大鍋飯”傾向嚴重；部分職工沒有把個人業績與公司發展結合起來，不講貢獻大小，而是片面追求收入平均

增長。

（二）與指標體系復雜度相關的技術障礙

四○四有限公司規模龐大，職能復雜，部門眾多，崗位分工細致，各崗位之間性質、職責差異明顯。因而，企業績效指標體系的建立注定是一個復雜、繁瑣的過程，在技術上有一定的難度和挑戰。

1.指標設計能否全面真實反映員工績效

要客觀公正地反映員工真實績效，就必須通過工作的各個層面全方位的對員工進行考核，盡可能的將指標量化，減少定性成分，避免因受主觀偏見影響而產生不公正考核。然而事實上要將所有指標量化在技術上是不可行的，也是辦不到的，因而，如何全面真實反映員工績效將決定著績效考核的成敗，有效提高績效指標設計的全面性、針對性將是技術上需要突破的障礙。

2.指標設計能否準確定位員工之間的績效差異

在工作性質和內容上，各分公司之間存在差異，即便是在同一分公司，部門內部不同崗位之間也存在差異。工作內容的復雜程度，對人員素質要求的高低，擔負責任的輕重等諸多因素決定著績效考核不能簡單的一視同仁，而應分門別類地進行考核。因而指標設計過程中，不僅要考慮崗位性質設計指標，還要根據工作難度、責任狀況、任務多少等設定權重。然而如何設定權重，或者說加權因子多大為合理，卻又需要綜合考慮來設定。

3.個別單位、部門指標設計的操作性不強

個別分公司或部門設計的考核指標、評價標準不夠科學、合理。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。這樣不可避免地產生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響，產生考核偏差，影響考核質量。

（三）績效考核信息溝通不暢，反饋力度不夠

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。由于受長期的計劃經濟及封閉式管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結果進行客觀的探討，因而有的員工根本不知道考核過程及主管領導對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。由于缺乏與員工的有效溝通，致使制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，績效評價不真實，考核結果難以信服等。

（四）全員參與程度不夠

由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法的效果大打折扣。

總之，國有軍工企業在實施績效管理機制的過程中，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發揮績效管理機制在調動員工工作積極性、提升企業核心競爭力的巨大作用，才能促進企業的可持續發展。