新形勢下房地產企業成本控制的探討

蔣建華

摘要：隨著國家房地產新政的相繼出臺，建筑市場原材料及人工費用的上漲，銀行針對房地產行業貸款政策的不斷緊縮，市場觀望情緒不斷加重等不利情況的出現，房地產企業間的競爭日益激烈，其競爭重點由產品差異化向提高產品品質和有效降低成本轉化，這一轉化對房地產企業的成本控制提出了更高要求。本文主要分析了新形勢下房地產企業成本控制存在的問題及對策。

關鍵詞：房地產企業；成本控制；對策

成本的控制對于房地產而言是一個極其系統的工程，務必保證每一個環節都準確無誤。房地產企業實施的一系列成本控制措施，可以提高企業的管理效率，還可以增強房地產企業的核心競爭力，有效控制工程造價才能在競爭市場立足，創造更大的經濟效益。

一、房地產開發企業成本控制內涵

1.主動控制與被動控制相結合， 以主動控制為主的原則。成本控制過程中， 既有將實際成本與計劃成本相比較， 發現偏差及時糾偏的被動控制方法， 又有對成本進行預測、決策、風險分析與日常考核等主動控制方法， 應在兩者相結合的基礎上， 以主動控制為主， 加強風險分析， 加強目標管理， 力求使成本控制更有力度， 更有效。

2.全生命周期管理。一是進行成本控制時， 應從全生命周期著手統籌兼顧， 考慮全生命周期成本最低； 二是應該從項目可行性研究階段開始進行成本控制， 而在項目的運營期間也不能松懈， 成本控制過程一直維持到項目消亡。

3.技術與經濟相結合。成本控制有很多方法， 但針對建設項目， 在全過程的成本控制過程中， 堅持技術與經濟相結合是最有效的方法。積極推行價值工程， 通過技術比較、經濟分析、功能評價， 力求技術先進與經濟合理相結合， 才能較好地達到項目目標。

二、房地產企業成本控制存在的問題

1.對成本控制存在錯誤的認識。企業沒有實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制。 隨著房地產企業的發展道路越來越精細化，全面成本控制才是房地產企業現代成本控制的核心。 由于以前的整體利潤較高，因此只把目光盯住銷售額而忽視成本控制，缺少合理的規劃和利用。

2.目標成本制定得不合理或尚未得到很好的執行。制定目標成本是對每一個房地產項目管理的重要環節，但一些房地產企業在目標成本制定階段，設計、成本、財務等部門配合不力，對區域市場的政策了解不到位，對當地的造價指標水平理解不透，導致目標成本制定的科學合理性不高。一些企業目標成本制定完畢后未分解執行，各專業人員對項目執行過程中發生的成本不與目標成本比較，不作原因分析，使得目標成本管理流于形式。

3.成本信息缺乏全面性 、準確性 、及時性。由于具體確定房地產開發企業分項成本難度大， 再加上行業管理水平和會計人員水平有限等原因， 致使財務指標縮水， 成本反映不真實。 一是工程核算的依據無法及時取得正式票據，即使取得的票據，也沒有人審查票據的真實性，導致成本核算缺乏準確性。 二是成本核算對象的設立隨意性大，不能按照成本項目的核算內容來設置，導致經營決策失去了可靠依據。 三是成本不進行分攤或隨意分攤，造成成本核算與實際經營的脫離，無法提供真實完整準確的成本資料。

三、新形勢下加強房地產企業成本控制的對策

1.樹立全面成本意識，從全員、全過程、全要素和全方位來把握成本費用控制。從成本控制系統的整體出發，加強全體員工的全面成本意識，注重從房地產開發項目的各個階段加強成本控制，對房地產成本管理各階段成本控制的全部內容和要素統籌兼顧，加以科學控制。一是要處理好成本費用與工程量、利潤等指標之間的關系，不可因注重經營規模而忽視成本費用管理，也不可為降低成本費用而租制濫造；二是應重視全過程的成本費用控制，凡是與資金耗費有關的經營活動，都必須實行嚴格的成本費用控制；三是要動員全體員工增強意識，參與成本費用控制，將成本費用控制工作滲透到全體員工的日常經營活動中；四是要對影響成本費用變動的所有經濟技術因素實施綜合管理、全面控制，防止一切可能發生的經濟損失。

2.房地產企業成本控制的目標成本管理。

（1）目標成本管理將事后控制轉向房地產開發項目開始前的預測、決策、準備階段的事前控制，使成本方案達到優化，結合事中、事后控制，形成全員參加的對房地產項目的全面控制。

（2）目標成本管理過程包括目標成本的制定、審批、下達、核算、反饋、分析、考核等環節。完善的組織體系和制度體系是目標成本管理推進工作的前提，為使目標成本管理得到有效的實行，企業應成立以總經理為負責人的目標成本管理、評估、考核領導小組，組織體系健全，利于各部門之間的協作及有效地對工程項目實行全過程的成本控制。房地產企業的目標成本應由成本管理人員、工程審核人員、市場營銷人員和工程技術人員根據市場情況、參考歷史同類項目成本資料制定。在測算出項目的目標收入、目標利潤的基礎上制定目標成本，目標威本的制定需要經過反復測算，只有制定出即合理又可行的目標成本，才能有效地對成本進行控制。

（3）目標成本制定出后要落實和分解，將整個開發項目的目標成本分解到如“土地成本”、“前期費用”、“基礎設施費”、“配套工程費”、“建安工程費”、“開發間接費”等具體項目中，在此基礎上再落實到各個相應的責任主體。對于個別因客觀因素無法實現目標成本指標的項目，應及時研究對策并制定相應補救措施，以消化超過部分的成本額，堅決使項目動態成本控制在項目目標成本額度內。

3.完善房地產企業的成本信息和分析，為經營發展提供堅實的基礎。房地產企業開發成本是一個動態的過程， 成本控制因而也是動態調整的過程。只有實現成本信息在企業內的共享，才能實現管理者對成本的實時動態的監控。首先，對于設計各階段的工作，按時對設計方案進行估算，做好各個部門的成本信息收集工作，每月發布項目動態成本信息并據以控制項目成本。其次，及時做出動態成本評估，準確分析成本動態信息并向公司管理層和相關部門通報。

4.大力有效的規范和開展企業的內審。通過事前決策審計，對企業資金的投放、投資效益、使用率、投資風險等進行審計，。并且通過內部審計人員在企業經濟合同審計過程中的工作，將合同履行過程中的糾紛因素排除，減少糾紛發生幾率，降低企業不必要損失的出現。通過財務監督、財務信息分析等方式，對企業資金使用去向、資金使用合理性等進行審核檢查，維護企業的經濟利益同時，還可以及時發現企業內部營私舞弊、貪污盜竊、職務侵占等情況，充分的保障了企業的利益。

現如今，我國大多數的房地產企業的成本控制觀念不強，成本控制制度不健全，企業成本控制手段欠缺，管理體制不健全。為解決目前房產企業成本控制出現的問題，需要結合我國房產成本管理現狀，創新成本管理觀念，讓成本控制貫穿整個房產開發全過程，加強成本管理的組織力量，加快開發速度，縮短開發周期，構建成本動態管理體系，激發成本責任單位和責任人員成本管理的積極性，為房產公司創造更大的經濟效益。

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