基于新形勢下電網工程建設進度管理創新

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基于新形勢下電網工程建設進度管理創新

李汝杰1劉冬2武兵3

國網河南省電力公司周口供電公司河南周口466000

[摘要]電網工程建設項目具有投資額巨大、設備費用比重大、變電站征地和線路通道協調難度大、技術難度高、參與主體多、組織關系復雜、點多線長、受外界因素干擾大等特點，因此決定了電網工程進度將受到諸多因素的影響。各種建設條件及影響因素也總是在不斷發生變化，一旦風險發生，往往會造成較大的損失和危害，如項目工期的延長，費用的大幅增加、計劃的修改、運行的穩定性難以保證等，其最終結果會影響公司管理的效益和效率。因此，開展新形勢下進度管理創新意義重大。

[關鍵詞]電網工程；建設進度；管理創新

一、基本內涵

進度管理總體思路歸納為“1139”模式，即“把握一個點，協同一條線，抓住三個階段、關注九類風險”。“一個點”，即管控好項目開工節點。“一條線”，即與省公司相關部門及市公司發展、物資、財務及生產運維等部門協同推進，高效實施。“抓住三個階段”，即在工程開工準備、建設實施、竣工驗收投產階段，實現對電網建設全過程風險的預控。“關注九類風險”，即項目特征風險（復雜性和緊迫性），管理及制度風險，自然環境風險，電網運行風險，分包管理及制度風險，人員數量及素質風險，外部環境風險，物資供應及質量風險，設計及技術風險，進度管控是指在規定的建設合理工期或合同工期內，遵循“依法開工、有序推進、均衡投產”原則，以事先擬定的合理且經濟的工程進度計劃為依據，將電網工程建設項目從開工前、建設過程和投產的全部工作流程、工作內容、相互關系及持續時間等經匯總整理后制定出進度計劃；確立項目經理協調總牽頭人職責，明確建設進度目標，落實責任單位和個人。梳理從工程開工準備階段、建設實施階段、竣工驗收投產3個階段風險清單，建立進度風險管控機制，超前預控。對工程建設的實際進度進行檢查、分析，發現偏差，及時分析原因，調整進度計劃和采取糾偏措施的過程，加強工程計劃的過程管控，深化建設進度警示督辦及分析糾偏機制，最終確保電網建設進度計劃準確執行。

二、主要做法

1.積極依靠政府推動工程對外協調工作。積極爭取政府及政策支持，加強與公路、高速、林業等行業主管部門的溝通協調，形成電網建設與其他基礎設施建設相互支持配合的工作機制。

2.依托全局，加強宣傳，努力改善建設環境。與發策部聯合加大電磁環影響的正面宣傳，加強對環評單位的監督管理，努力消除認識誤區，爭取居民對電力建設的理解，破解電力建設與周邊居民矛盾難題；與營銷部門積極溝通，優化基建施工用電報裝流程，縮短施工用電假設周期；對電力的過負荷地區，聯合用電報裝和調度部門，為確保電網安全運行，采取措施，努力營造較好的電網建設環境。

3.科學合理確定電網建設進度計劃、確保項目工期的可實施性。市公司在編制年度電網建設進度計劃時，建設部門與發展部門充分溝通，計劃編制充分考慮項目前期進展情況、并預留充足工程前期工作時間和合理工期需求，確保項目工期“可實施性”，投產計劃編制充分考慮外部環境、合理工期、物資供應、停電安排、驗收及投運組織等因素，提高開工投產計劃各節點合理性，防止源頭上出現計劃的不可實施。

4.落實責任，多方聯動，全力落實開工條件。落實屬地協調單位職責。一是重點通報、考核屬地單位建設協議落實工作；二是重點考核屬地單位屬地補賠償工作是否滿足計劃節點需要；三是以各級協調會紀要、工作任務單、屬地協調聯系單中協調事項完成情況為據，重點通報、考核屬地單位屬地協調工作效率效果。

5.加強施工分包管理。嚴把施工分包隊伍進場關。一要嚴把分包計劃、范圍、性質和總價審核關。施工單位擬分包計劃申請，必須明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；二要嚴把分包隊伍的選擇關。施工單位必須在國網合格分包商名錄中擇優選擇分包商。三要嚴把分包合同和安全協議簽署關。施工單位在工程分包項目開工前，必須經本單位相關職能部門會簽，規范簽訂分包合同（合同版本須按照住建部和國網統一范本）；四要嚴把分包進場人員合同簽訂關。分包隊伍進場前，必須與進場施工的每位分包人員簽訂書面勞動合同，并辦理人身意外傷害保險。

6.加強各專業間的工作銜接。加強與投資計劃和財務預算銜接，做到工程投資計劃和資金預算的合理匹配，滿足招標上報和工程款支付需求。加強與生產停電計劃銜接，根據工程進度計劃，將需停電線路納入年度停電檢修計劃。基建進度計劃與其他專業相關計劃同步均衡安排，避免過度集中，實現各項計劃的總體均衡。加強與生產單位溝通配合，合理安排通信調試、保護定值、計量安裝、生產準備和生產驗收工作。

7.強化物資供應全過程管理。一是提前4個月完成工程前期工作，確保招標清單如期上報。二是抓好設計單位與供應商圖紙確認環節，確保設備及早排產。三是抓供貨環節控制，確保設備到貨滿足施工要求。

8.強化設計質量深度和工地服務管理。一是抓好初設內審和施工圖會檢關。公司堅持初設文件內審制度，審查前，組織生產、調度、信通及計量等相關專業固定評委開展內審，形成內審意見以便設計單位完善初設文件。施工圖會檢前，監理、施工單位結合工程建設特點認真閱圖，對照以往設計問題匯總清單完成預審。二是抓好設計工代管理。結合當前建設管理現狀，制定了《設計單位工代管理制度》，從設計人員專業力量配置、關鍵及隱蔽工程施工的驗收到位、工代周期、重大設計問題處理時效等進行明確要求，強化設計過程管控，避免因設計原因造成對工期的影響。三是強化考核。按照合同條款對建設期間設計單位盡職履責情況，嚴格考核，因設計單位原因造成變更、錯誤等，造成返工，費用由設計單位承擔，同時，因此造成進度影響，在后期設計費結算中進行扣除。

9.強化動態控制及時糾偏。著重加強進度計劃執行月度監控，及時發現進度偏差，分析偏差原因，及時采取針對性措施糾偏。定期召開重點工程協調會，協調解決工程推進中的問題。動態分析預警、提醒、通報和考核，狠抓施工單位的計劃管理過程履責到位，重點處罰對計劃節點完成情況不跟蹤、不協調、不提醒、不報告的“四不”行為。各業主項目部加強管控，促使設計、施工、監理承包商及物資供應商按合同進度履約。

10.強化培訓常態化。針對建設隊伍結構性缺員、隊伍素質參差不齊的特點，一是建立培訓項目各級管理人員培訓常態機制。二是成立農民工夜校。每個現場工地每周開展“農民工夜校”1期，全年參培達500人次。三是“走出去、請進來”，提升培訓效果。聘請外部專家進行專業講解；組織各參建單位參加“觀摩交流”和各類“專業培訓”。四是支持各類取證工作等系列考核激勵機制，營造出“培訓是福利、人人爭第一”的良好專業學習氛圍。

三、結語

實施進度創新管理以來，公司各級電網進度管控水平明顯提升，推動了電網建設的快速發展，為地方經濟社會發展提供強力支撐，受到當地政府的好評。建設單位以合同約束為手段，超前梳理并預判風險，約束施工單位結合工程進度風險預控特點，提前安排施工配置、施工機械完備和人員的施工組織，尤其是當前分包單位作為施工現場主體，在人員進場、方案執行、安全質量管控能力明顯提升。

參考文獻

[1]史遷.簡述電力工程進度管理技術[J].電力建設,2011,(7).

[2]衛洪彬.電力廠房工程施工技術探討[J].中國新技術新產品,2010,(19):111.