互聯網時代企業人力資源管理的新思維

聶志毅?曾娜

摘 要：互聯網時代企業發展的外部環境有較大變化，企業內的人力資源管理主題或趨勢隨之產生新的變化，出現了去KPI化、去中心化等新思維。文章就企業人力資源管理領域近些年出現的新思維做簡要梳理，并對出現的原因進行歸納分析，以使讀者對此問題能有個比較全面地了解。

關鍵詞：互聯網時代；人力資源管理；新思維

現代社會，互聯網使得企業生存與發展環境出現極大地改變，人力資源管理領域也隨之出現了許多新思維。這些新思維的大量出現，使得企業為了長遠發展，不得不隨之調整企業自身的管理方式，以適應時代發展的要求，以及滿足現代經營環境的變化。

1 互聯網時代企業人力資源管理出現的新思維

互聯網時代的到來，使企業內人力資源管理出現了許多新思維，具體表現如下：

（一）整體層面：基于數據化的人力資源管理是方向

因為有了互聯網，企業沒有了組織活動的邊界，在人員選擇、工作任務下達等方面都可以超出原有的組織概念，這就使得人力資源管理工作需要人與人之間、人與組織之間互通互聯、集聚而成的大量數據，并以此作為人力資源管理決策的科學依據。因此，現代人力資源管理工作必須以數據為基礎，也使得人力資源管理者必須使用數據進行分析、判斷和決策。通過互聯網與數據化的分析，使得人力資源管理過程能盡可能做到客觀公正的定量化評價，使人力資源的價值計量化管理成為可能。

這必然要求企業要隨時隨地收集工作現場、員工間以及員工個人的大量相關數據，對員工行為與情感進行數據化處理，并依據所得數據進行分析決策，例如，通過數據分析，制定合理的人才選拔機制，完善人事匹配制度；制定完善的薪酬分配策略，使薪酬激勵功效達到最大化，等等。

所以，未來的人力資源管理部門需要有人力資源方面的計量專家，甚至是數學專家，這也標志著人力資源管理即將或是正在步入數據化人力資源管理的新時代，與此同時，也為人力資源服務行業提供了新的發展領域——幫助企業收集和處理人力資源的相關數據。

（二）組織層面：扁平化、去中心化、去邊界化是特征

1.扁平化已成為組織結構發展的新趨勢

在傳統企業，組織架構的特征之一是層級分明，甚至有五六個層級。其中，中層在組織結構中發揮了不可或缺的承上啟下作用，例如，傳達上級命令、接收下級的反饋、培養人才、傳播企業文化等。但是，隨著互聯網技術的不斷發展，工作過程中的信息傳遞與溝通要求更全面、快捷，同時現場管理與隨機決斷事件的不斷增多，迫使許多企業不斷縮短決策半徑，實行扁平化組織結構，甚至出現“倒三角網狀組織”模式；華為公司提出的組織結構扁平化的理念，這些都表明扁平化已成為組織結構發展的新趨勢。

2.去中心化已成為組織管理新思路

過去的人力資源管理往往是建立在以科層結構為基本構架的組織結構模式上的，而且還存在各科層中均以一定的中心人物為核心的中心化特征。互聯網時代的到來，極大地豐富了個體的價值創造模式，也極大的提升了員工的價值創造效能，使得組織的人力資源管理工作不再需要界定核心員工，員工人人都成為了組織管理責任的中心，也使互聯網時代人力資源管理呈現出越來越強的去中心化的特征。

互聯網時代，許多企業呈現出網狀和并聯式的有機生態組織的形式，其中組織與個人不再是簡單依附和絕對服從的關系了，個人的價值創造能量和效能被極度放大。在這種網狀組織架構中，CEO不再是組織的決策核心，而僅僅是一個象征性的職位，其職權相對于傳統意義的CEO相對較小。組織也將不再定義核心員工，每一員工都高度自治、自主和自我經營，都將在自己的崗位上發揮關鍵作用。正如人力資源專家劉向明教授在“中智2014互聯網思維下的人力資源管理研討會”上所說的“員工將進入自我管理時代。”這迫使傳統以高層管理者為中心的管理模式發生改變，逐漸形成“去中心化”的趨勢。

互聯網時代，組織的話語權不再像過去那樣，主要掌握在高層管理者手中，而是變成分散的。簡單來說，就是誰最接近客戶，即最接近企業價值鏈的變現環節，誰就擁有最終話語權，會成為組織的核心所在。海爾提出的人單合一、自主經營模式，小米的經營模式都是這種去中心化現象的最佳實踐。

3.無邊界組織的廣泛發展

無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。而企業想在現代環境中最有效地運營，企業組織就必須保持高度靈活性和非結構化的組織模式。

互聯網時代，人才成為組織的真正核心，成為創造組織價值的核心要素，同時，人與崗位之間、人與人之間、以及人與組織的互聯互通方式也有了較大的變化，更偏向于組合方式，傾向于打破部門界限和崗位界限，正是因為無邊界組織的廣泛發展，迫使現代人力資源管理者具有跨界思維，而不僅僅局限于組織結構形式或是組織內部范圍，更要廣泛開展跨界的管理事項等。人力資源管理不僅需要密切關注員工的需要，從員工角度去考慮問題，為員工謀取利益；還要做好企業內部不同部門間的協調管理，不同企業間的跨界合作，這些都說明在互聯網時代下，組織是無邊界的，與此同時，人力資源管理也是無邊界的。

4.組織層面出現的其他新思維

互聯網時代是利益共享的時代，也是資本共享的時代。在互聯網時代，所有企業都處在一個相互聯系、開放的有機系統中，進入了一個串聯、并聯并行的網絡關系時代，各企業間既存在競爭，又存在合作，但更多的是合作。互聯網時代也是全球一體化的貿易時代，是全球協同，是全球商業貿易互聯互通的時代。

（三）員工層面：尋找人才、同時去KPI化、去企業忠誠、

1.尋找人才，建立人才供應鏈

正是由于現代企業對員工的要求發生變化，使得現代企業人力資源管理部門將工作重心放在尋找人才之上。互聯網時代，優秀的人才對于企業而言至關重要。為滿足企業高速成長的需求，企業應利用大數據對企業的工作進行分析，以此決定此類工作需要何種素質、技能以及知識水平，據此進行精準選人，并輔助相應的培訓，鼓勵人才全面發展；建立完善的人才供應鏈機制，以此保障組織長遠發展所需人才的數量與質量。

2.績效考核方面：去KPI化

同時在引進優秀人才后，企業需要為穩定人才而設計符合現代人才需要的績效考評制度等，甚至有去KPI的趨勢。KPI即關鍵績效考核在工業時代占據主流位置，但是隨著互聯網時代的到來，越來越多的企業選擇“去KPI化、去績效考核”。他們認為績效考核費時費力，卻見效小；而且績效考核使員工將工作重心放在增加績效上面，忽略了產品或是服務本身的真正價值，最終影響公司的長遠發展。因此，現代企業不斷提出并踐行“去KPI、去績效考核”的理念。

互聯網時代，員工的流動性很大、優秀人才的爭奪也很激烈。傳統的薪酬激勵手段已經基本無法適應現代員工的激勵需求。企業要建立及時反饋激勵機制，利用便捷的互聯網技術，隨時對員工的績效進行認證與反饋，以便進行及時的獎勵與激勵，最大程度的調動員工的工作熱情與工作潛能，穩定員工隊伍。

3.員工忠誠于客戶價值

過去，企業常常強調要提高員工的忠誠度。但是，在互聯網時代，企業不再需要員工對企業忠誠，他們認為人才流動是不可避免的，只要在其為企業服務期間，能夠做到人盡其用就行，換言之，現代企業更加注重員工個人的技能。除此之外，去企業忠誠還有另外一層意思，即員工應忠誠于客戶價值，忠誠于自己的職業與專業。未來，員工將作為個體知識勞動者，用他們的知識與技能為多個企業服務，卻又不局限于單個企業，最大限度的發揮自己的才能，真正做到人盡其用。這是企業人力資源管理必須面對的趨勢，也是人力資源管理需要探尋的挑戰。

2 企業人力資源管理新思維產生的原因分析

上述人力資源管理新思維的出現，并非偶然現象，而是順應時代發展變化的產物。究其產生原因，主要有以下幾方面：

（一）技術因素——互聯網技術的發展

互聯網時代是一個互通互聯的商業民主時代；又是一個基于大數據的“數據人時代”；也是一個“客戶價值至上”的時代。這些都表明互聯網時代的來臨，它不僅改變了我們的思維方式，也改變著人與人間的交往方式，與此同時，也改變了價值創造方式。互聯網時代，點對點之間的信息傳遞已達到瞬時性，信息傳遞呈現網絡化的特征，個性特征的異質性特征也日益凸顯。互聯網帶來的這些改變，促使企業管理者不得不隨之改變管理的思維，特別是人力資源管理的思維，以適應時代的發展與變化。因為互聯網釋放了員工的潛能，也增加了企業員工管理的困難。

互聯網時代，在人力資源管理領域主要有兩大特點，一是客戶價值至上，一是人力資本價值優先。這些促使企業為擁有更好的發展，不得不努力做到以客戶價值為核心，注重人力資本的開發與使用。正因如此，現代人力資源管理將人力資源作為管理核心，新的管理思維或模式的出現，就是為了能使員工最大化的發揮個人價值，使企業盡可能多的獲得高效的人才價值。

（二）員工特質——新生代員工

互聯網時代，現代企業主力軍主要是“80后”、“90后”員工，他們被稱為新生代員工，具有鮮明的職業特征。這些特征主要表現在喜歡挑戰、不善妥協、藐視權威；自我意識強烈，忽視人際關系，團隊協作力較弱；受教育程度高、思維活躍、對新事物與新思想接受度高；追求自由、寬松的工作氛圍，情緒控制力較差；比較缺失企業忠誠度，致使離職率較高，工作流動性大等。

這些獨屬于新生代員工的鮮明特色，使得以他們作為生力軍的企業在進行人力資源管理活動中，必須將這些特征納入考慮范圍，并據此進行適當的制度設計上的調整，正因如此，人力資源管理出現了上述那些新思維。

（三）經營模式——C2B

C2B（Customer to Business）是指用戶到生產的電子商務模式，強調應該依據消費者需求進行企業生產。由于互聯網的迅猛發展，客戶與員工間可以便捷的互動交流，客戶可以無障礙的表達自己的需求與期望，使得“客戶至上”不再只是口號而已，已變成普遍事實。在互聯網時代，企業需要做的就是緊盯典型客戶的核心需要，以此實現良好的用戶體驗，然后利用互聯網進行廣泛傳播，將非典型用戶轉為典型用戶，以此獲得更大的市場份額。

3 總結

我們知道，管理知識和實踐的動態性，始終都在不斷適應環境需要的過程中完善自己。互聯網時代，新的環境，孕育新的知識、觀念和方法。在企業人力資源管理領域，互聯網帶來的新思維、新觀念等要求企業在開展人力資源管理工作時，要及時調整選拔標準，慎重選擇組織所需人才；在員工實際工作中，給與員工足夠的話語權與決策權，積極為實現員工自主管理創造便利條件；轉變員工考核方式，依據員工自身特點采取相應的激勵措施，以極大的提升員工積極性與工作熱情；在組織構建方面，精簡管理層級，簡化組織架構，淡化組織邊界等等。這些措施的實施，將有助于實現組織長遠發展。

注釋：

1KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標考核法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

2劉向明，著名人事心理學家，組織行為學專家，戰略人力資源管理培訓領軍人物，中國人力資源開發研究會理事，CCTV-2年度雇主調查評審專家，2008-2010年度中國十大杰出培訓師，WUS（世界大學生組織）心理輔導專家，荷蘭CBI管理學院工商管理學士，加拿大馬尼托巴大學產業/組織心理學碩士（Industrial and Organizational Psychology）清華大學工商管理總裁班特約講師；北京大學MBA班職業發展輔導師；劉老師在跨國公司任職10余年，具有豐富的企業人力資源、心理學及綜合管理的實踐經驗。

參考文獻

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