互聯網背景下我國企業組織結構發展新態勢

李瑋

[摘要]伴隨網絡信息技術的迅猛發展，市場信息的透明度進一步提高，在互聯網背景下，我國企業組織結構發展呈現出以下新態勢：以“客戶服務至上”為紐帶，“微細胞化”裂變加劇；信息網絡平臺加速了“去中心化”扁平型企業組織結構的形成；逐漸以“企業員工即創業者”為建設核心。

[關鍵詞]互聯網；企業組織結構；新態勢

[中圖分類號]F27 [文獻標識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）12-0134-02

近年來，伴隨互聯網技術的全面普及，IT技術快速滲透，大數據襲卷全球，電子商務已逐漸被我國廣大消費者認可和接受。面對互聯網經濟的快速發展，無論是大型企業，還是中小型企業，我國企業組織結構正面臨著巨大的創新壓力和改革的挑戰。對于大多數企業而言，如何設計更為高效、靈活、極具創新性和自我修復能力的組織架構，以激發企業員工的自發性、原生性的工作熱情，實現企業的良性循環，在激烈的市場競爭中穩定地生存和發展，已成為亟待解決的問題。

我國原有的企業組織管理模式包括直線制、直線職能制、職能制、矩陣制和事業部制，在互聯網技術迅猛發展的沖擊下，顧客、企業間原有的信息不對稱已被打破。本文通過對內蒙古呼和浩特市清晨源餐飲有限公司、海爾集團公司、樂視公司三家企業組織架構發展進行動態研究，結果表明，當前無論是傳統企業還是互聯網企業，我國企業組織結構正呈現以下發展新態勢。

一、企業組織結構“微細胞化”裂變加劇

所謂企業組織結構“微細胞化”，是強調在企業組織結構設計中，力爭構筑以企業為創業平臺，企業員工個體為單元的“微細胞化”結構，以更好地激發員工個體的積極性、創造性、主動性的主人翁責任感和工作熱情，并努力將社會、顧客、企業和員工個人利益有機融合，從而最終實現“無為而治”的管理最高境界，并且實現企業資源的最優配置和效益最大化的目標。

當前傳統企業的組織結構，諸如直線制、職能制等正被以市場顧客需求為導向、更加富有彈性的柔性項目制的企業組織結構所取代。國內眾多企業正在積極運用社會營銷觀念，將“客戶服務至上”的服務理念推向極至，通過敏銳地把握市場的發展脈絡，從更深層次挖掘客戶的真正訴求，并以此為紐帶，從企業內部和外部集聚優勢資源，組建項目團隊，以此為核心來構筑企業組織結構的內容及其運行模式。

海爾集團公司的“倒金字塔”企業組織結構模式，與傳統的企業組織結構相比，借助覆蓋全球各區域、各部門海爾供應鏈上下游各個環節的高效、完善的信息網絡，構筑并完善了企業從客戶→企業→一線員工→中層管理者→高層管理者的“倒金字塔”結構。海爾緊緊圍繞著終端用戶的需求，將供應商、企業內部員工、客戶融為一體，激發全體成員共同參與企業產品從設計、研發、生產監控、銷售、終端服務的全方位綜合建設。通過構筑由海爾企業一線員工個體“微細胞化”的組織結構及其激勵機制，將海爾企業員工的個人利益直接與市場用戶的最終利益相互綁定，并以客戶滿意度對企業運行進行測度，從而成功實現企業與客戶的無縫對接，促進了企業資源的高效配置。

樂視公司倡導的與樂視生態系統相匹配的項目制彈性企業組織結構、內蒙古呼和浩特清晨源餐飲有限公司的“微細胞化”連鎖企業組織結構都具有以上特征：企業組織結構均以終端客戶為起點和終點，將企業價值、顧客價值和個人利益有機地捆綁在一起，通過加速企業組織結構的“微細胞化”裂變，激發了企業的創新活力和服務社會、服務用戶的源動力，實現了從社會、顧客、企業到員工個體的“多贏”。

二、信息網絡平臺加速了“去中心化”扁平型企業組織結構的形成

互聯網信息技術的普及，促使眾多的中國企業開始紛紛嘗試著健全企業自己的信息網絡平臺。通過信息網絡平臺的運用，成功實現了信息共享，規避了傳統企業組織內部僵化地將信息逐層傳遞所帶來的工作效率低下和反應遲鈍等問題，保證了信息流在企業組織內部垂直方向和水平方向傳遞的暢通性，從而使得企業各部門間、企業與市場終端客戶之間的信息溝通更為及時，提高了企業市場反應的靈活度，科學決策的創新活力不斷被激發。這使得企業組織中管理層“去中心化”的扁平組織結構的發展成為可能，并且正成為眾多企業提高決策執行力和降低成本的組織結構發展新態勢。

海爾公司通過利用互聯網信息平臺以及“微細胞化”組織結構裂變，成功構筑了“去中心化”的彈性扁平化組織結構，扭轉了原有的企業組織結構由市場終端客戶→企業高層管理者的信息流傳遞過程所造成的信息滯后、失真、企業反應遲鈍的局面。通過削減企業組織中管理層和加速其角色轉換，使得企業與市場高效對接，大幅降低成本，效率明顯得到提升，為企業的組織結構注入了新鮮的創新活力和巨大的動力。

三、組織結構逐漸以“企業員工即創業者”為建設核心

企業組織結構設計應激活所有員工的主人翁意識，構筑社會、顧客、員工與企業利益唇齒相依的親密關系。海爾、樂視和清晨源都從不同的角度構筑“企業員工即創業者”的企業組織結構。

清晨源餐飲有限公司自2007年成立至今，在僅僅八年的時間里，企業連鎖店規模已迅速擴大至呼和浩特市140家分店，包頭市36家分店。研究該公司“微細胞化”裂變組織結構模式及其激勵模式的研究顯示，企業組織結構立足于“員工即創業者”，企業專心構筑組織平臺，每個分店員工通常配置1～2人，門店員工既是店長，也是店員，門店銷售計劃的制定、產品制作、餐飲服務、財務結算、衛生清潔，均由一人獨立來完成。公司通過科學設計員工工作量定量標準體系，制定合理的工資激勵制度，將門店的銷售收入與企業員工收入有效地捆綁在一起，每位員工的主動性、自覺性都被激活。公司總部管理層每日會派員到各門店回收區域內各門店次日銷售計劃數據，并進行當日財務結算。匯總分析各門店的銷售數據及其銷售計劃，統一制定集中采購計劃和生產計劃。公司的原料生產加工任務會及時分配給部分銷售不理想的門店員工，既可以杜絕員工的懈怠現象，同時也可以更好地調動門店員工彼此間互相激勵，以提高員工努力提升銷售業績的工作自覺性和積極性。

樂視公司的項目制彈性組織架構也是以構筑企業創業平臺，充分賦權給項目責任人為主要特征。只要企業員工所提出的項目市場前景明朗，未來預期值得期待，該項目一旦通過嚴格審核確定下來，企業便會充分調動內部、外部資源給予全面支持，項目團隊成員將分享該項目成功后所獲得的股份收益。這種企業組織架構徹底扭轉了企業員工“打工者”的觀念和工作的被動狀態，每位員工皆是“創業者”，與企業的繁榮休戚與共。

[參考文獻]

[1]稻盛和夫.稻盛和夫語錄100條[M].曹岫云譯.北京：機械工業出版社，2015.

[2]中國經濟網.馬云談互聯網+：很多人還是站在昨天工業時代思考未來[EB/OL].http：//www.ce.cn/cysc/tech/gd2012/201504/21/t20150421_5170388.shtml.

（責任編輯：梁宏偉）