效能提升視角下校長角色定位探析

李 根

（沈陽師范大學(xué)教育經(jīng)濟與管理研究所 沈北新區(qū) 110000）

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效能提升視角下校長角色定位探析

李 根

（沈陽師范大學(xué)教育經(jīng)濟與管理研究所 沈北新區(qū) 110000）

摘 要：學(xué)校效能的提升不僅是學(xué)校管理者追求的目標，也是諸多教育學(xué)者和實踐者關(guān)心的問題。學(xué)校效能的提升涉及到學(xué)校的整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、體制變革與未來的發(fā)展，而影響學(xué)校效能的因素又具有多樣性，校長的角色定位便是其中的一個重要影響因素。因此，探討效能提升視角下校長角色定位顯得很有意義。文章基于校長角色定位的現(xiàn)實困惑，提出為更好的提升學(xué)校效能，作為一名學(xué)校校長，應(yīng)該扮演以下幾種角色：學(xué)校持續(xù)發(fā)展的設(shè)計者、外界的聯(lián)絡(luò)者、學(xué)校的經(jīng)營者、學(xué)校的服務(wù)者。

關(guān)鍵詞：效能 校長 角色定位

提高學(xué)校管理效能正在成為學(xué)校管理改革的一個世界性熱點。學(xué)校效能是指學(xué)校能夠使學(xué)生在學(xué)業(yè)和其他方面發(fā)展產(chǎn)生積極變化的方向與程度，目的在于借助這種研究并通過促進學(xué)校改進和學(xué)校發(fā)展使學(xué)生都能接受到適合其身心特點的教育并獲得全面發(fā)展。可以看出學(xué)校效能具備幾個特征：教師的良好發(fā)展、學(xué)生的個性化成長、學(xué)校環(huán)境的融洽、內(nèi)部管理的高效等。

在我國學(xué)校校長不僅是政府的官員，也是學(xué)校的管理者，同時也是學(xué)校的教師等。在紛繁雜亂的角色扮演中，面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。如何提高學(xué)校效能是眾多校長經(jīng)常思考的問題，為提高學(xué)校效能，校長應(yīng)該扮演什么樣的角色？

一、校長角色定位的現(xiàn)實困惑

角色是處于一定社會地位的個體，依據(jù)社會的客觀期望，借助自己的主觀能力適應(yīng)社會環(huán)境所表現(xiàn)出來的行為模式［1］。直白地說，個人是以角色的名義與他人發(fā)生關(guān)系的，角色本身就意味著關(guān)系。據(jù)此分析，校長角色是指個體在被任命為校長之后所具有的社會地位與身份，以及社會、他人和校長本人對于校長的行為期待［2］。社會生活的復(fù)雜性還要求每個人必須承擔(dān)多個角色，這就形成了一組相互依存、相互補充角色的“角色叢”。在角色叢中，每個角色都有自己的一套行為規(guī)范要求角色者去履行，這就可能出現(xiàn)下列角色失調(diào)的情況：（1）角色超載，即缺乏多重角色所要求的時間、精力等資源的體驗。（2）角色沖突，即在角色之間或內(nèi)部發(fā)生矛盾或?qū)αⅲ恋K角色扮演順利進行。（3）角色不清，即社會大眾或角色扮演者對于該角色的行為規(guī)范認識不清楚。（4）角色中斷，指處在某一角色地位的人，由于主觀或客觀的原因不能將該角色扮演到底而出現(xiàn)中途間斷的現(xiàn)象。（5）角色失敗是指角色承擔(dān)者被證明已不可能繼續(xù)承擔(dān)或履行該角色的權(quán)利和義務(wù)，不得不中途退出舞臺，放棄原來角色的一種現(xiàn)象［3］。

從學(xué)者觀點來看，在實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下校長負責(zé)制的今天，校長角色應(yīng)當如何進行定位長期以來，看法不一：有的把校長定位成一種行政官員角色，如長期以來把校長和行政級別掛鉤；有的把校長定位于經(jīng)營者角色，如在對教育產(chǎn)業(yè)化爭論不休的今天，人們常常把私立學(xué)校的校長看成是企業(yè)經(jīng)理人；有的把校長角色定位于教師的角色，認為校長僅僅是扮演一位首席教師而已。總而言之，在校長的管理生活中，不斷發(fā)生角色失調(diào)的問題。

從現(xiàn)實角度分析，眾所周知，我國校長的權(quán)利是政府賦予的，具有濃厚的行政色彩，不可避免的形成垂直的集權(quán)式管理。這種“自上而下”的集權(quán)式“管理”方式使得校長在夾縫中生存，事務(wù)多如牛毛，承受著學(xué)生安全、升學(xué)壓力、教學(xué)評估、教師流失、辦學(xué)經(jīng)費困難、資金運轉(zhuǎn)不周等多方面的壓力。北大校長許智宏說，中國學(xué)校校長“什么事都要管”，這樣“分散了我們很多精力”；清華學(xué)校校長顧秉林說，中國學(xué)校校長要管學(xué)生生活、學(xué)生住宿、學(xué)生食堂、教師住房、教職員工子女入托，這些“還必須得管”，不然可能就會出現(xiàn)不利于學(xué)校發(fā)展的事件；南京師范學(xué)校校長宋永忠戲稱，“除了火葬場，什么都要管。” 事實表明，當前校長們不同程度地存在著上述角色超載、角色沖突、角色不清、角色中斷等角色失調(diào)現(xiàn)象，如若不引起高度重視，角色失調(diào)以致角色崩潰的現(xiàn)象發(fā)生在所難免。

二、應(yīng)然的校長角色定位

在經(jīng)濟全球化的今天，各生產(chǎn)要素快速而又廣泛的流動，作為關(guān)鍵要素的人的培養(yǎng)居于關(guān)鍵的位置。國家綜合實力的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。由此，承擔(dān)國家人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略任務(wù)的各級學(xué)校不可避免的成為眾多學(xué)者和專家關(guān)注和研究的對象。著名全球化問題專家羅伯森教授認為，作為一個概念，“全球化既指世界的壓縮又指認為世界是一個整體的意識的增強。“整體的意識的增強”意味著由生產(chǎn)要素跨國流動的自由化、全球經(jīng)貿(mào)的市場化和國際網(wǎng)絡(luò)化所引發(fā)的各國政治、文化和教育聯(lián)動互補的綜合效應(yīng)和整合趨勢［4］。由此可見，在經(jīng)濟全球化的趨勢下，各國的政治經(jīng)濟教育的變革與整合勢在必行。所以在教育上要求重新確立人才規(guī)格標準，制定學(xué)校管理目標等。陶行知說過：一個好校長就是一所好學(xué)校，校長的角色定位舉足輕重，一名好校長應(yīng)該做好什么樣的定位。

有效的校長角色主要呈現(xiàn)出以下幾個特征：（1）角色的前瞻性（2）角色的現(xiàn)實性（3）角色的職業(yè)化（4）角色的分權(quán)化［5］。

角色的前瞻性要求校長應(yīng)把自己定位為“學(xué)校持續(xù)發(fā)展的設(shè)計者”。一個好校長首先要具有戰(zhàn)略性的眼光，要當好學(xué)校的總設(shè)計師，要對學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展進行規(guī)劃，要具有明確的發(fā)展定位。因此，需要一個目標、一個有前瞻性的發(fā)展遠景，一個具有短期、中期和長期的宏觀計劃，這是校長的重要職責(zé)。其次，校長應(yīng)該洞悉社會發(fā)展和教育發(fā)展的趨勢，為學(xué)校發(fā)展預(yù)設(shè)一個長遠而又現(xiàn)實的目標，并制定出可行的執(zhí)行策略，基于戰(zhàn)略眼光，提出學(xué)校所要采取的重大舉措。事實表明，中外每一所成功發(fā)展的學(xué)校，都有辦學(xué)思想先進的杰出校長為支柱。陶行知說：一個好校長就是一所好學(xué)校。校長是一個學(xué)校的靈魂。因此，校長應(yīng)該拿出足夠的精力和時間來思考學(xué)校長遠發(fā)展和戰(zhàn)略問題，要為學(xué)校找出一個正確的方向和一條成功的發(fā)展道路，在中國特色社會主義制度下真正辦出有特色的中國學(xué)校。

基于校長角色的現(xiàn)實性考慮，校長應(yīng)該把自己定位“外界的聯(lián)絡(luò)者”。在我國教育經(jīng)費不足已是不爭的事實，校長必須肩負起為學(xué)校籌款的任務(wù)，辦學(xué)經(jīng)費是否充足已經(jīng)成為我們學(xué)校能否成功辦學(xué)的必要條件。沒有充足的經(jīng)費，就不易吸引優(yōu)秀的教師和優(yōu)秀的學(xué)生，沒有優(yōu)秀的學(xué)生就很難有足夠的捐款。某種程度上，我國的部分學(xué)校已經(jīng)陷入這樣的死循環(huán)。學(xué)校能否充分整合和利用學(xué)校的各種資源，使學(xué)校資源發(fā)揮應(yīng)有的作用，關(guān)系到學(xué)校經(jīng)費是否充足，教師的福利待遇好壞，學(xué)校效能的提升。

角色的職業(yè)化要求校長把自己定位為“學(xué)校的經(jīng)營者”，作為學(xué)校的運營要具備專業(yè)的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，在市場經(jīng)濟體制下，政府任命的“行政校長”應(yīng)該是一種受聘于市場的職業(yè)，憑職業(yè)能力履行管理學(xué)校的“職業(yè)化校長” 。校長職業(yè)化在校長職業(yè)的存在環(huán)境上強調(diào)“市場化”、“全球化”、“競爭”、人力資源開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)化等；在校長的職責(zé)上強調(diào)面向市場的經(jīng)營、資本運作和利潤；在校長的素質(zhì)要求上強調(diào)投資、經(jīng)營、管理、戰(zhàn)略規(guī)劃能力；在校長的獨立地位上它大張旗鼓地反對外控式管理，鼓勵校長的職業(yè)角色的認同和職業(yè)形象的塑造，反對行政型校長、反對行政計劃；在校長的就業(yè)市場上，非常強調(diào)用能力為本的市場用人機制取代權(quán)力為本的計劃用人機制、提高校長的市場流動性和市場價值［6］。職業(yè)化的校長相當于職業(yè)經(jīng)理人，從政府行政部門中解脫出來，專注于學(xué)校的建設(shè)和發(fā)展，使個人的能力得到最大限度的發(fā)揮。這種理念的提出就是要求校長從“權(quán)力本位”向“能力本位”角色轉(zhuǎn)變，通過體制過渡，逐步轉(zhuǎn)向校長職業(yè)化的教育管理體制。

角色的分權(quán)化特征要求校長把自己定位為“學(xué)校的服務(wù)者”。在進行基層管理時，傳統(tǒng)的“家長式”的管理方式需要改變。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會把權(quán)利下放，要適當?shù)馗鶕?jù)崗位情況將權(quán)利分散，使具體操作員或更基層的管理者有足夠的權(quán)利來進行工作，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。目前，我國學(xué)校權(quán)利機構(gòu)畸形，最熟悉學(xué)生的基層干部或組織權(quán)利很小，相反，最遠離學(xué)生的高層把握著大部分權(quán)利。我們認為校長必須把攥在手心的權(quán)力下放，把財政預(yù)算權(quán)、人事安排權(quán)、課程設(shè)置權(quán)等權(quán)力下放到教授會或有教師、社區(qū)人士、家長及學(xué)生組成的各種正式性的或非正式性的學(xué)校組織手里，由他們來管理學(xué)校的各項事務(wù)。要遵循大政府小機構(gòu)，小機構(gòu)大政府的組織管理與設(shè)置方式。校長應(yīng)該做好服務(wù)，充分發(fā)揮老師及同學(xué)的智慧和能力。

基于以上分析和論述，筆者認為作為一名學(xué)校校長，應(yīng)該扮演一下幾種角色：學(xué)校持續(xù)發(fā)展的設(shè)計者、外界的聯(lián)絡(luò)者、學(xué)校的經(jīng)營者、學(xué)校的服務(wù)者。校長如果能夠明確定位自己的角色，并能在不同角色之間自由切換，那么學(xué)校能夠使學(xué)生在學(xué)業(yè)和其他方面發(fā)展產(chǎn)生積極變化，促進學(xué)校改進和學(xué)校發(fā)展使學(xué)生都能接受到適合其身心特點的教育并獲得全面發(fā)展。

三、校長角色定位的實踐策略

校長角色在實踐當中應(yīng)當實施如下策略：

1.一手抓“戰(zhàn)略”，一手抓“戰(zhàn)術(shù)”

校長應(yīng)該是學(xué)校持續(xù)發(fā)展的設(shè)計者。美國管理學(xué)家西蒙有一個著名的論斷：“管理就是決策”。管理的過程就是“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”的過程，因而校長管理學(xué)校，在戰(zhàn)略層面，首先遇到的問題就是決策學(xué)校的發(fā)展，決策學(xué)校的可持續(xù)性發(fā)展問題。從戰(zhàn)術(shù)層面，校長要有自己的辦學(xué)先進的思想，特色教學(xué)制度、特色的課程體系等。校長要從學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略高度來規(guī)劃和設(shè)計學(xué)校發(fā)展的步驟與藍圖，不僅要考慮到學(xué)校當前的發(fā)展，更要考慮到學(xué)校的未來，基于戰(zhàn)略和目標的管理更利于團結(jié)學(xué)校中的各方力量，促進學(xué)校的發(fā)展和人才培養(yǎng)規(guī)格及質(zhì)量的提升，基于戰(zhàn)術(shù)的管理更有利于學(xué)校辦學(xué)短期目標實現(xiàn)。

2.看領(lǐng)導(dǎo)，盯校友，觀社區(qū)

當今的學(xué)校都處于一個十分復(fù)雜的社會環(huán)境之中，學(xué)校將面臨很多矛盾和沖突。校長作為學(xué)校的對外聯(lián)絡(luò)者，為了能使各個方面的力量都來支持學(xué)校的教育工作，就必須處理好與學(xué)校內(nèi)外各方面的關(guān)系。我國學(xué)校施行的垂直式管理，從體制上要求校長必須聽從上級領(lǐng)導(dǎo)的指示，看好上級領(lǐng)導(dǎo)就顯得十分重要。校友資源是很多學(xué)校沒有給予足夠重視的群體，作為校長應(yīng)該協(xié)調(diào)好與校友的關(guān)系，定期進行校友聚會，借用校友的能力和資源促進學(xué)校發(fā)展。加拿大阿爾伯塔學(xué)校校長弗雷澤認為學(xué)校校長的工作職責(zé)主要有三項：第一，吸引最好的學(xué)生到學(xué)校讀書；第二，吸引最好的教職員工到學(xué)校工作；第三，為教職工、學(xué)生提供足夠的資源，營造積極的氛圍，使師生能夠有效地學(xué)習(xí)、創(chuàng)造性地開展學(xué)術(shù)與科研工作，保證他們發(fā)揮最大潛力。同時，為了更好地實現(xiàn)學(xué)校的教育和培養(yǎng)目標，校長必須明確家、校、社區(qū)合作的重要性，并要與家長建立一種親切、友好的關(guān)系。

作為學(xué)校的對外聯(lián)絡(luò)者，校長要處理好和協(xié)調(diào)好同上級領(lǐng)導(dǎo)、校務(wù)委員會、教職工代表大會、校友會、社區(qū)和家長的關(guān)系，充分調(diào)動各方面的資源和力量，爭取得到各方面的支持和幫助，從而拓展學(xué)校的辦學(xué)資金，優(yōu)化學(xué)校的辦學(xué)環(huán)境，提高師資力量，從而促進學(xué)校效能的提升。

3.既靠權(quán)力，又靠能力

校長作為學(xué)校的實際管理者，有著其職位所賦予的權(quán)力，在靠權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的過程中，學(xué)校校長或領(lǐng)導(dǎo)者往往把決策權(quán)集中在一個人手里，較少關(guān)注下屬的愿望及意見。在工作中，校長往往根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示和憑借個人的經(jīng)驗以及知識水平來判斷事物的好惡、下屬工作水平的高低并作出決策。在市場化經(jīng)濟的今天，學(xué)校自主權(quán)的適當擴大，更要求整個學(xué)校資源重組。特別是校長要對學(xué)校現(xiàn)有的或潛在的人力、物力、財力、信息、空間等資源進行充分的挖掘和開發(fā)，要求校長具有職業(yè)化的能力，懂投資，懂運營，懂管理。學(xué)校雖然不是營利機構(gòu)，但從教育經(jīng)濟學(xué)的角度來看，校長也要注重學(xué)校的辦學(xué)效率和效益，即投入與產(chǎn)出的平衡，必須考慮教育成本，提高資金的利用率，主動地對學(xué)校自身資源進行開發(fā)與整合，以實現(xiàn)資源運用效率的最大化。

4.放下架子，服務(wù)客戶

人貴有自知之明，人最大的敵人是自己，最難認識的是自己，校長只有真正認識到自己角色的本質(zhì)屬性是服務(wù)性，才會走出官本位的誤區(qū)，才能認識到自己的權(quán)力來源于教師，來源于學(xué)生，來源于人民。認識到自己的主要客戶是教師、學(xué)生。從而真正地把自己定位于服務(wù)者的地位，以一種平等的心態(tài)對待教師和學(xué)生。校長要客觀的認識自我，還自己角色以本來面目。在學(xué)校進行權(quán)力性領(lǐng)導(dǎo)的同時，更要注重人格魅力的修煉，讓每一個教師學(xué)生感受到尊重。人的行動都要受到自己心理因素的影響，受自己心理位的支配，只有真正認識到自己服務(wù)者的角色，才會兢兢業(yè)業(yè)，不追求名利，不為個人的利益得失左右，才會真正地和教師和學(xué)生進行換位思考，處處想他們之所想，急他們之所急，真正地為他們謀福利，為學(xué)校發(fā)展謀福利，為教育事業(yè)謀福利。

參考文獻

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