全過程視角下的企業班組長隊伍建設

張新宇　袁小蕾　王霄飛　張孝君　張波

摘 要：以構建科學的班組長能力素質模型為基礎，基于員工職業生涯全過程的視角，從班組長選拔-班組長培養-班組長使用-班組長退出全過程通盤考慮，加強后備人才培養，規范選拔程序，開展積分培養，實施分類管理，創新培訓模式，不斷拓展班組長職業生涯發展通道，進一步完善班組長崗位交流、崗位晉升、崗位退出等機制，并從薪酬、績效等方面制定完善的激勵、保障措施，加快建立班組長隊伍選拔、培養、使用、退出全職業生涯動態梯次管理體系。

關鍵詞：全過程；班組長；隊伍建設

班組是公司最基層的組織單元，班組工作是企業管理的基石，是企業戰略發展的最終落腳點，班組工作的好壞直接關系著公司綜合業績的實現。班組長作為企業經營生產的排頭兵，既是班組的管理者，又是生產者，承擔著生產和管理的雙重職能，在班組建設提升中發揮著重要的核心作用。

1 構建素質模型

1.1 構建能力素質模型，科學設立選拔標準 建立科學、系統的班組長能力素質模型，為班組長選拔工作提供可量化的標準。將班組長能力素質分為核心能力、通用知識能力、決策能力、開發能力、支持能力五部分。

在選拔中將能力素質模型作為評價依據和評價標準，將被選拔人的勝任力水平與能力素質模型進行比較，將比較結果作為選拔的重要依據。對比較結果完全匹配的，優先選拔任用；對于部分勝任力特質不足的，可通過培訓后任用；對于核心素質缺失和人格缺陷的，在人才選拔中盡可能避免。

1.2 規范選拔任用程序，拓展選拔任用渠道 明確各專業班組長崗位所必須具備的學歷、職稱、技能等級、崗位工作經歷等最低任職條件，按照民主推薦、公開選聘、考核考察、組織公示的規范程序，對班組長進行公開選拔，確保班組長的選拔、任用公開公平、嚴格規范，真正將思想覺悟高、責任心強、業務過硬、作風扎實、敢抓善管的優秀人才選拔到班組長崗位上來。

1.3 加大后備人才培養，提供充足人才儲備 以建立班組長后備人才庫為抓手，分層、分類、分級儲備人才，可以按照現有班組長職數1：1的比例，建立班組長后備人才儲備庫，定期推薦入庫的青年人才，對在競聘上崗和推薦選拔等工作中發現的優秀員工，及時列入班組長后備名單。

2 建立積分評價培養模式

2.1 建立班組長培訓長效機制 一是將班組長理論學習和業務培訓納入企業員工教育培訓整體規劃，采取多種方式，提高能力與崗位的匹配度。二是大力推行班組長持證上崗培訓。以提高班組長履行崗位職責能力為重點，建立培訓課程體系，推行班組長持證上崗制度。三是開展培訓效果評估。培訓結束后，對學員進行跟蹤培養，提高培訓的針對性。四是加強班組長間的溝通交流。定期組織班組長論壇，展示技能操作的最新成果，交流班組管理的典型經驗和創新模式。五是強化培訓激勵，有計劃地組織優秀班組長外出學習，對獲得先進榮譽稱號的班組長，優先推薦參加學歷教育深造。

2.2 建立積分制培養 企業統一組織積分評價，評價內容包括基本素質、科技創新、專業研究、標準規范、授權專利、競賽調考、傳授技藝、表彰獎勵、績效考核等內容。對班組長全員進行量化積分并排序，給出診斷結果，根據診斷結果確定各班組長應努力的方向及提升目標。可通過開展業務培訓、科技創新、技術攻關、專業研究、建章立制、技藝傳授、輪崗鍛煉等多種模式促進班組長人才積分的提高，從而促進班組長能力素質的提升。

2.3 實行訂餐式培訓 依托能力素質模型，開展“訂餐式”培訓。通過對比能力素質模型，結合問卷調查等方式，根據班組長培訓的需求調查分析，制作形成有針對性的培訓菜單，自動匹配所缺知識和能力的學習資料，根據自身培訓需求全面提升綜合素質和能力。

3 分類激勵考核

3.1 實施班組長分類管理 根據班組長任職要求和承擔工作責任的不同，將班組長分為不同的類別，如生產類、營銷類、綜合類等，進行差異化分類管理。不同類別班組長的任職資格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 組織崗位交流 定期組織開展班組長崗位交流，拓寬視野、提升素質、優勢互補。可開展三種模式的崗位交流。一是班組長與技術管理專責之間的崗位輪換培養，提升班組長專業技能水平。二是加強班組長與管理專責之間的掛崗鍛煉，提升班組長管理水平。三是加強不同專業之間班組長的輪崗交流，提升班組長綜合素質，為晉升發展創造條件。

3.3 加強對班組長的激勵考核 建立班組長績效考核體系，對班組長工作業績、工作能力進行量化考核，建立班組長績效檔案，加強績效結果應用，將績效結果作為崗位調整、培訓開發、平優評先等方面的重要依據。

4 拓展發展通道

4.1 暢通班組長發展通道 建立班組長職業生涯發展Y型通道，包括專業發展和管理發展兩個通道。

管理發展通道即是崗位晉升通道，有計劃擇優選拔優秀的班組長向部室管理崗位、領導干部崗位發展。在選拔部室管理崗、中層干部及中層后備干部隊伍時把班組長工作經歷作為一項重要參考。年度新提拔的中層干部副職中，逐年提高具有過班組長工作經歷的人選所占比例。

專業發展通道包括專業技術等級和職業技能等級兩方面。暢通班組長專業技術等級通道，有計劃地安排班組長參加后續學歷、科技創新、技術比武、論文著作等工作，既充分發揮班組長作用，又幫助他們盡快達到各類人才的選拔標準。

4.2 建立班組長退出機制 為保持班組長隊伍活力，班組長到達一定年齡需退出班組長崗位。生產類班組長男年滿50周歲，女年滿45周歲需退出班組長崗位，營銷類班組長男年滿52周歲，女年滿47周歲需退出班組長崗位，輔助類班組長男年滿55周歲，女年滿48周歲需退出班組長崗位。

班組長退出崗位后，對于愿意在班組繼續工作的，可在班組內增設班組長助理崗位，享受副班長待遇。對于不愿在本班組繼續工作的班組長，根據個人特長、意愿和公司人力資源配置情況，可調整至其他部門的相關崗位工作，執行新的崗位崗級。對于特別優秀的班組長可聘為公司的內訓師，從事公司的培訓工作。

班組長隊伍建設工作是一項長期任務，任重道遠。建設一支優秀的班組長隊伍是新形勢下企業全面發展的重要基礎，是引導員工、激勵員工、凝聚員工與企業共同發展的重要載體，更是推動和加快企業發展的重要途徑。