價值鏈理論及其淺析

賀國云

摘 要：價值是客戶愿意為企業提供給他們的產品支付的價格。成本是資源的消耗或利益的放棄，這里的資源既包括有形資源也包括無形資源，如時間。而企業生產經營活動就是企業通過消耗成本創造價值的過程。這一過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動按照其內在邏輯關系進行合理的串連，就會形成一條企業價值鏈。

關鍵詞：價值鏈理論；企業運營；成本管理

1.價值鏈分析的內涵

筆者認為：價值鏈分析，就是以價值鏈為研究對象，分析價值鏈的構成，價值鏈上的每項價值活動的地位和相互關系，每項價值活動的成本及其動因，每項價值活動占用的資產、盈利狀況等，它是使用系統方法考察企業的所有作業活動及其之間的相互作用。具體包括企業內部價值鏈分析和企業外部價值鏈分析。外部價值鏈分析又分為行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

通過價值鏈分析可以更好尋找企業的競爭優勢，識別何處可以增加顧客價值或降低成本，同時更好理解企業與供應商、顧客及行業中其他企業的關系。這些工作包含了向顧客提供有競爭力的產品或服務的所有步驟。

價值鏈分析關注產品的整個價值鏈，從產品的設計、生產到售后服務，分析的概念在于確認企業占據價值鏈中的某個或某幾個組成部分。占據價值鏈的哪一部分或哪些部分，由基于企業競爭優勢的戰略分析決定，亦即企業在何處能以最低的成本為顧客提供價值。例如計算機制造業中的一些企業主要生產芯片（得州儀器），而另一些企業則主要生產微處理器（英特爾）、硬盤（希捷、西部數據）及顯示器（索尼）。一些企業將外購和自制的部件組裝成整機（IBM 、康柏），而另一些企業則完全依賴外購部件（戴爾）。事實上，每個企業都基于對自己競爭優勢的戰略分析，在價值鏈的某一部分、某些部分或整個價值鏈的結構塑造本企業的核心競爭力。

2.價值鏈分析法對成本管理的作用

第一、基于價值鏈分析的成本管理理論的研究有利于建立和完善現代成本管理體系?，F代成本管理突破了傳統成本管理僅局限于企業管理的一個層面，把重心提到企業戰略層面上來?；趦r值鏈分析的成本管理在研究成本問題時不僅要考察生產活動，還要考察非生產活動；不僅要考察本企業內部價值鏈，而且要考察企業外部甚至整個行業的價值鏈，以尋求廣泛提高本企業成本效益的途徑。可見基于價值鏈分析的成本管理理論利于企業正確地進行成本預測、決策，促進了現代成本管理理論的形成和發展。

第二、基于價值鏈分析的戰略成本管理有助于企業探索競爭優勢的真正來源。企業的戰略目標是要在競爭中取得優勢，企業的成本管理應該服從和服務于企業的整體戰略目標。企業在確定自身的競爭優勢，制定適當的競爭戰略時，需要借助價值鏈分析方法。通過對企業內外部價值鏈的分析，可以對企業的業務流程進行再造和優化，確定企業的核心競爭力，并據此制定企業的成本戰略，實現有效的成本管理?？梢娀趦r值鏈分析的戰略成本管理對培育和發展企業的競爭優勢有重要意義。

第三、基于價值鏈分析的成本管理理論的研究及應用能夠使企業管理者增強全局觀、戰略觀，節約資源，提高效益。基于價值鏈分析的成本管理追求的是整個價值鏈效益的優化，這就要求成本管理要從系統的觀點出發，正確地處理作業與作業之間、業務流程與業務流程之間、本企業價值鏈與供應商、銷售渠道之間的關系，通過優化這些關系來提高整個價值鏈的效益，不能為獲得局部利益損害整體利益，也不能為了短期利益而損害長期利益，從而更好的實現企業發展和經營的戰略目標。

3.對成本管理手段的影響

（1）再造法。再造法主要是通過對組織、流程的再造來降低成本。1990 年美國學者邁克爾·哈默提出“再造”一詞，在其 1993 年的《公司再造———企業革命的宣言書》一書中，將公司再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標（包括產品和服務質量、顧客滿意程度、成本、員工工作效率等）上取得顯著的改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。也就是說再造就是重新開始。公司再造的核心就是構成企業價值鏈的業務流程。 傳統的業務流程以勞動分工理論為依據，一個完整的業務流程被人為地劃分成不同環節，不同環節由不同職能部門的人員執行，這導致了無人直接對顧客負責和很高的間接管理費用。公司再造則反其道而行之，它以“合工理論”為基礎，對業務流程進行重新設計和再造。再造后的業務流程一般具有如下共性：若干職位合并成一種職位，工作人員有決定權，業務流程的幾個步驟按照自然順序進行。成功的流程再造打破了職能界限、等級界限，減少了非增值作業，使工作人員直接對客戶負責、對結果負責，而不是對上司負責、對過程負責。因而，企業再造將帶來良好的效益。

（2）位移法。位移法是將產品的生產由一個高成本的地區或國家轉移到另一個成本較低的地區或國家，以實現低成本生產。我國改革開放以來，發達國家制造業特別是勞動密集的產品大量在華建廠生產，原因就是我國的生產成本低，這可以節約總成本。例如，運用位移法生產的利豐公司，是一家香港最大的出口貿易公司。該公司在價值鏈管理方面有獨到之處，是“分散生產”先行者，它在香港從事價值鏈中諸如設計和質量控制等高附加值的業務，而把附加值較低的業務分配到世界范圍內最可能的地方生產。例如。生產一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國紡織并染色，然后運到泰國進行最后的縫制并使用一家日本的拉鏈。

價值鏈分析的前提就是將企業分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業為顧客創造價值的“基本單位”，同時也消耗企業的資源，引發成本。企業價值鏈分析就是通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。

企業內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動→確認單項價值活動應分攤的成本→評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻→找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系→評估單元價值鏈之間聯系的協調性→采取改進行動。企業通過上面的分析步驟，可以發現其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業競爭優勢的形成，并從以下幾個方面進行改進：

（1）簡化高成本價值活動的經營和運作。

（2）通過改造價值鏈以消除某些產生成本但不增加顧客價值的活動。

（3）簡化產品設計，使產品的生產更加具有經濟性。

（4）對高成本活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更加低的地理區域。

（5）投資于可以長期有助于成本節約的技術改善因素，如自動化、機器人、柔性制造技術、計算機控制系統等方面。

（6）看這些活動是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動的開展由合同商完成比自己完成是否更便宜。

（7）再造業務流程和工作慣例，從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率或者改善企業對價值活動的管理。

（8）圍繞棘手的成本因素進行革新，如對工廠和設備追加投資。

4.結語

將核心企業與供應商、分銷商、服務部、客戶連成一個完整的網絡鏈結構，形成戰略聯盟；通過戰略聯盟的建立，在整個價值系統內，實現信息共享、優化配置、相互聯系、利益協調，實現整個價值系統的低成本或差異化的競爭優勢，從而實現真正的“共嬴”。

結合價值鏈分析，現代成本管理系統不僅要在投產之后在生產車間對產品成本進行控制，而且要在投產之前的開發設計階段就開始進行成本管理；不僅要著眼于單項產品的成本管理，而且更要從企業整體層面對成本進行控制，如合理規劃生產規模、對生產流程進行再造等；不僅要重視企業協作在成本管理中的作用，而且要將眼光投向企業外部的供應鏈，重視企業同外部供應商的博弈合作，重視顧客成本對企業的影響，以有效實現成本管理的目的。