價值鏈理論及其淺析

賀國云

摘 要：價值是客戶愿意為企業(yè)提供給他們的產品支付的價格。成本是資源的消耗或利益的放棄，這里的資源既包括有形資源也包括無形資源，如時間。而企業(yè)生產經營活動就是企業(yè)通過消耗成本創(chuàng)造價值的過程。這一過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動按照其內在邏輯關系進行合理的串連，就會形成一條企業(yè)價值鏈。

關鍵詞：價值鏈理論；企業(yè)運營；成本管理

1.價值鏈分析的內涵

筆者認為：價值鏈分析，就是以價值鏈為研究對象，分析價值鏈的構成，價值鏈上的每項價值活動的地位和相互關系，每項價值活動的成本及其動因，每項價值活動占用的資產、盈利狀況等，它是使用系統(tǒng)方法考察企業(yè)的所有作業(yè)活動及其之間的相互作用。具體包括企業(yè)內部價值鏈分析和企業(yè)外部價值鏈分析。外部價值鏈分析又分為行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

通過價值鏈分析可以更好尋找企業(yè)的競爭優(yōu)勢，識別何處可以增加顧客價值或降低成本，同時更好理解企業(yè)與供應商、顧客及行業(yè)中其他企業(yè)的關系。這些工作包含了向顧客提供有競爭力的產品或服務的所有步驟。

價值鏈分析關注產品的整個價值鏈，從產品的設計、生產到售后服務，分析的概念在于確認企業(yè)占據(jù)價值鏈中的某個或某幾個組成部分。占據(jù)價值鏈的哪一部分或哪些部分，由基于企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析決定，亦即企業(yè)在何處能以最低的成本為顧客提供價值。例如計算機制造業(yè)中的一些企業(yè)主要生產芯片（得州儀器），而另一些企業(yè)則主要生產微處理器（英特爾）、硬盤（希捷、西部數(shù)據(jù)）及顯示器（索尼）。一些企業(yè)將外購和自制的部件組裝成整機（IBM 、康柏），而另一些企業(yè)則完全依賴外購部件（戴爾）。事實上，每個企業(yè)都基于對自己競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析，在價值鏈的某一部分、某些部分或整個價值鏈的結構塑造本企業(yè)的核心競爭力。

2.價值鏈分析法對成本管理的作用

第一、基于價值鏈分析的成本管理理論的研究有利于建立和完善現(xiàn)代成本管理體系。現(xiàn)代成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理僅局限于企業(yè)管理的一個層面，把重心提到企業(yè)戰(zhàn)略層面上來。基于價值鏈分析的成本管理在研究成本問題時不僅要考察生產活動，還要考察非生產活動；不僅要考察本企業(yè)內部價值鏈，而且要考察企業(yè)外部甚至整個行業(yè)的價值鏈，以尋求廣泛提高本企業(yè)成本效益的途徑。可見基于價值鏈分析的成本管理理論利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，促進了現(xiàn)代成本管理理論的形成和發(fā)展。

第二、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)探索競爭優(yōu)勢的真正來源。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是要在競爭中取得優(yōu)勢，企業(yè)的成本管理應該服從和服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。企業(yè)在確定自身的競爭優(yōu)勢，制定適當?shù)母偁帒?zhàn)略時，需要借助價值鏈分析方法。通過對企業(yè)內外部價值鏈的分析，可以對企業(yè)的業(yè)務流程進行再造和優(yōu)化，確定企業(yè)的核心競爭力，并據(jù)此制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略，實現(xiàn)有效的成本管理。可見基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理對培育和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢有重要意義。

第三、基于價值鏈分析的成本管理理論的研究及應用能夠使企業(yè)管理者增強全局觀、戰(zhàn)略觀，節(jié)約資源，提高效益。基于價值鏈分析的成本管理追求的是整個價值鏈效益的優(yōu)化，這就要求成本管理要從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，正確地處理作業(yè)與作業(yè)之間、業(yè)務流程與業(yè)務流程之間、本企業(yè)價值鏈與供應商、銷售渠道之間的關系，通過優(yōu)化這些關系來提高整個價值鏈的效益，不能為獲得局部利益損害整體利益，也不能為了短期利益而損害長期利益，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和經營的戰(zhàn)略目標。

3.對成本管理手段的影響

（1）再造法。再造法主要是通過對組織、流程的再造來降低成本。1990 年美國學者邁克爾·哈默提出“再造”一詞，在其 1993 年的《公司再造———企業(yè)革命的宣言書》一書中，將公司再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標（包括產品和服務質量、顧客滿意程度、成本、員工工作效率等）上取得顯著的改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程。也就是說再造就是重新開始。公司再造的核心就是構成企業(yè)價值鏈的業(yè)務流程。 傳統(tǒng)的業(yè)務流程以勞動分工理論為依據(jù)，一個完整的業(yè)務流程被人為地劃分成不同環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)由不同職能部門的人員執(zhí)行，這導致了無人直接對顧客負責和很高的間接管理費用。公司再造則反其道而行之，它以“合工理論”為基礎，對業(yè)務流程進行重新設計和再造。再造后的業(yè)務流程一般具有如下共性：若干職位合并成一種職位，工作人員有決定權，業(yè)務流程的幾個步驟按照自然順序進行。成功的流程再造打破了職能界限、等級界限，減少了非增值作業(yè)，使工作人員直接對客戶負責、對結果負責，而不是對上司負責、對過程負責。因而，企業(yè)再造將帶來良好的效益。

（2）位移法。位移法是將產品的生產由一個高成本的地區(qū)或國家轉移到另一個成本較低的地區(qū)或國家，以實現(xiàn)低成本生產。我國改革開放以來，發(fā)達國家制造業(yè)特別是勞動密集的產品大量在華建廠生產，原因就是我國的生產成本低，這可以節(jié)約總成本。例如，運用位移法生產的利豐公司，是一家香港最大的出口貿易公司。該公司在價值鏈管理方面有獨到之處，是“分散生產”先行者，它在香港從事價值鏈中諸如設計和質量控制等高附加值的業(yè)務，而把附加值較低的業(yè)務分配到世界范圍內最可能的地方生產。例如。生產一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國紡織并染色，然后運到泰國進行最后的縫制并使用一家日本的拉鏈。

價值鏈分析的前提就是將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。

企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動→確認單項價值活動應分攤的成本→評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻→找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系→評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性→采取改進行動。企業(yè)通過上面的分析步驟，可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，并從以下幾個方面進行改進：

（1）簡化高成本價值活動的經營和運作。

（2）通過改造價值鏈以消除某些產生成本但不增加顧客價值的活動。

（3）簡化產品設計，使產品的生產更加具有經濟性。

（4）對高成本活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更加低的地理區(qū)域。

（5）投資于可以長期有助于成本節(jié)約的技術改善因素，如自動化、機器人、柔性制造技術、計算機控制系統(tǒng)等方面。

（6）看這些活動是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動的開展由合同商完成比自己完成是否更便宜。

（7）再造業(yè)務流程和工作慣例，從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率或者改善企業(yè)對價值活動的管理。

（8）圍繞棘手的成本因素進行革新，如對工廠和設備追加投資。

4.結語

將核心企業(yè)與供應商、分銷商、服務部、客戶連成一個完整的網絡鏈結構，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，在整個價值系統(tǒng)內，實現(xiàn)信息共享、優(yōu)化配置、相互聯(lián)系、利益協(xié)調，實現(xiàn)整個價值系統(tǒng)的低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)真正的“共嬴”。

結合價值鏈分析，現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)不僅要在投產之后在生產車間對產品成本進行控制，而且要在投產之前的開發(fā)設計階段就開始進行成本管理；不僅要著眼于單項產品的成本管理，而且更要從企業(yè)整體層面對成本進行控制，如合理規(guī)劃生產規(guī)模、對生產流程進行再造等；不僅要重視企業(yè)協(xié)作在成本管理中的作用，而且要將眼光投向企業(yè)外部的供應鏈，重視企業(yè)同外部供應商的博弈合作，重視顧客成本對企業(yè)的影響，以有效實現(xiàn)成本管理的目的。