集團企業財務共享服務中心建設芻議

孫天紅

摘要：隨著經濟全球化的不斷深化，企業集團若想在國際競爭中取得優勢則必須在外部與內部的優化方面占得先機。而財務的優化是企業內部優化的重中之重。因此集團企業為了建設高效的財務機制，逐漸由歐美國家引進財務共享服務。但是如何由傳統的財務轉變為先進的財務共享服務成為了當前急需研究的課題。鑒于此，本文主要基于對財務共享服務的簡單介紹，進而詳細闡述當下如何更好的實現由傳統的財務機制轉化為財務共享服務中心，以期對中國企業財務管理實踐有所啟示。

關鍵詞：集團企業 財務共享服務中心 對策

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，將集團企業不同的財務流程、功能等等進行歸納集中、優化再造，以實現低成本、規范化及標準化的財務服務。現在國內的金融、電信、服務等等行業都在展開財務共享服務中心建設，將傳統財務模式轉換為更加高效、成本更低的財務共享服務中心模式，但是在學術界和實踐中卻鮮有文獻對其如何能更好的轉變做出總結。為此，結合自己的工作實踐，對集團企業如何建設財務共享服務中心做了闡述。

一、集團企業建設財務共享服務中心的必要性

共享服務在BryanBergeron（布賴恩·伯杰倫）的《共享服務精要》中定義為一種將現有的部分經營職能集中到新的半自動業務單位的戰略，這種戰略能夠為企業節約成本、提升效能及提高企業內部服務質量。財務共享服務中心是指將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記帳和報告。財務共享服務通常主要具有五個特點，分別是提升財務服務質量、財務流程再造、財務服務職能歸集、財務設施共享、共享財務信息平臺，這五個特點是相輔相成的，是建設財務共享服務中心勢必要經過的五個階段。

建設財務共享服務中心有其一定的必要性，首先共享財務信息，充分利用資源，避免資源的閑置浪費，降低財務成本；其次財務共享服務中心是一個一體化與標準化的模式，其財務業務的共享提高了財務工作的效率；最后財務共享服務中心為企業的長遠發展帶來了機遇，企業在并購或者建立子公司時，可以利用財務共享服務中心對其財務流程及時有效的規范化與標準化。因此，集團企業建設財務共享服務中心對企業當下和長遠的發展具有重要的意義。

二、集團企業如何建設財務共享服務中心

（一）財務流程再造

財務流程再造是集團企業建設財務共享服務中心主要的措施之一。首先要對財務業務流程進行合理分類，將標準化程度較高的、共性點較多的、與客戶聯系不緊密的業務流程納入財務共享服務中心，那些標準化低的、差異化顯著的、與客戶聯系緊密的業務流程通常不納入其中。這樣有助于企業對財務流程的統一管控與分類平衡。其次集團企業要根據本企業的特點對財務流程進行流程設計，其中包括總賬、應收賬款、應付賬款、固定資產等。一方面是過賬進入總賬循環系統，例如應收賬款、應付賬款、固定資產等在業務處理過程中要形成分錄，這些分錄就會以過賬的方式進入總賬循環系統，而且其業務處理過程中形成的資金結算與票據也均進入總賬循環系統。另一方面是對企業費用報銷均要通過財務共享服務中心及網絡信息申報系統完成。最后要在財務共享服務之前制定合理的服務水平協議，確保建立財務共享服務中心建成后與服務對象間進行有效的溝通；在財務業務流程再造過程中會將業務流程拆解，這些拆解形成的業務單元就是未來收費標準化的基礎，因此必須對這些業務單元的風險性、復雜程度等進行綜合考量。最后財務流程再造也需要執行六西格瑪原則，循環著找出在流程過程中的問題，并分析問題出現的原因，予以解決，以達到流程的優化。在流程管控過程中可以授權相應的流程管控人員，這些管控人員一方面的責任是優化整個財務的流程，使其能持續增值，另一方面是保證日常的財務共享服務的安全流暢運行。總之，財務流程再造是財務共享服務中心建設的必要前提。

（二） 建立財務信息共享平臺

建立財務信息共享平臺是集團財務共享服務中心建設的又一重要舉措。第一，財務信息共享平臺保證了應收應付、費用、報告、出納等環節的高效準確，而且現在信息平臺已經不是單一的信息共享服務器，還可以與業務管理系統、影像系統或者是其他系統進行對接，這就保證了跨部門協作的便利性，實現了整個集團企業的數據信息共享服務，達成了財務與業務以及其他相關部門的一體化。第二，建立財務信息共享平臺可以完成由業務人員前端輸入數據，依據相關流程后續處理生成財務數據，這樣的優點就是使財務直接延伸到業務的事前控制，實現了結果控制到過程控制的轉變，這樣不但降低了業務與財務風險，而且極大的增加了工作效率，由短時間內急促完成的財務工作變化為長時間的高效完成。第三，財務信息共享平臺的建立從技術上實現了信息的相互整合與交換，并不斷推進技術的更新與發展，完成ERP系統自動記賬流程，提升集團企業的工作質量與工作效率。第四，建立財務信息共享平臺基于地理區域角度來說，可以跨區域的向服務對象提供持續、及時、廣泛的服務，而且只有通過這樣的平臺才能順利實現任務分派的目標。總之，建立財務信息共享平臺對于建設共享服務中心具有重要的推動作用。

（三）整合關鍵資源，變革組織

整合關鍵資源，變革組織是當下集團企業實現財務共享服務中心的關鍵途徑之一。資源是一個組織生產運營的動力，是一個集團在激烈的國際市場中取得一席之地的優勢。因此，利用關鍵資源推動組織變革是集團企業建設財務共享服務中心的關鍵步驟。第一，財務共享服務中心建成后，減少了分支機構財務崗位，而且可以推動財務進行跨部門、跨組織處置相關的業務流程，減少資源成本，同時可以減少人工成本，做到資源的優化配置。

第二，集團企業共享服務中心提出的原因在于企業規模的不斷擴大，財務分支機構的工作效率低下和工作標準的不統一，而且管理的難度也在不斷的加大。但是財務共享服務中心是一個獨立的職能部門，這必然會對組織的結構造成一定程度的沖擊，因此組織變革是財務共享服務建設過程中必須要做的。一方面要增加兩個重要的組織，即財務共享服務中心和戰略財務委員會，其中財務共享服務中心主要負責財務報告、費用核銷等會計實務方面的工作；戰略財務委員會主要是負責戰略方面的風險控制、績效管控及投資運營等。另一方面財務共享服務中心存在多種組織形式，如內向型組織和混合型組織，但是要將這些組織形式進行細分，如將內向型組織劃分為報告組、核算組、資金組等等，這樣就使整個核算業務細化，提供更統一和準確的財務核算結果。總之，整合傳統財務部門的資源、變革組織是建設財務部門的必要途徑。

（四）強化財務人員管理

強化財務人員管理是集團企業建設財務共享服務中心的重要措施。人員是集團企業持續穩定發展的“根”，財務人員的管理對財務共享服務中心的建設具有支撐作用。共享服務中心根據財務工作內容的不同可分為業務處理崗和業務管理崗，其中業務處理崗主要是負責具體的業務流程的，業務管理崗主要是負責財務共享服務中心的管理的。但是財務共享服務中心對于財務人員有其弊端，例如共享服務中心中的財務人員工作內容單一，工作難度低，工作量大及其流動性強，這樣就會造成財務人員離職率高，組織承諾較低的現象。因此必須采取相關措施強化財務人員的管理，降低離職傾向。

第一，要對進入財務共享服務中心的財務人員嚴格把關，對其風險意識、專業知識及其計算機能力進行測試，不符合條件者予以拒絕，不允許人力資源管理部門與財務部門之外的其他部門參與共享中心的選人流程。第二，集團企業要定期對財務共享中心的員工進行計算機、專業知識培訓，一方面財務共享服務中心是從歐美引進的，國外的發展要比國內發展的更快、更好，而且現在國內企業的財務制度正在與國際接軌，財務的相關操作經常會變化，另一方面財務人員由傳統的財務轉變為財務共享服務，其中雖然是工作內容單一了，但是其內容量還是有所增加，因此員工必須要通過培訓學習增加的知識量以及更新相關變化的知識，這樣益于達到完善人力管理控制制度。第三，人力部門要對財務部門老員工進行適當提拔或者減輕相應的工作，一方面可以達到帶動新員工快速進入工作的目的，另一方面可以幫助財務共享中心制定和識別潛在的財務風險，推動內控有效性的提升。總之，強化財務人員管理對建設財務共享服務中心具有非常重要的意義。

三、結束語

財務共享服務中心是集團型企業現代財務發展的必然趨勢，也是當前集團企業財務組織和管理的最新發展成果。但是在建設財務共享服務中心前或者建設過程中勢必要采取一些改進措施，以使傳統的財務轉變為共享財務。本文主要針對在轉變過程中的某些方面進行闡述，并不能包含全部，但是還是具有一定的代表性。流程再造、組織變革、強化財務人員管理、建立信息平臺都是財務共享服務中心建設前的必要措施，對當前集團企業引入財務共享服務中心“熱”具有一定程度的啟示。

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