基于平衡計分卡的民營企業(yè)營銷人員績效考評模型構建

摘要：營銷始終是影響企業(yè)生存發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，如何有效激勵營銷人員，將產(chǎn)品轉化為效益，一直是企業(yè)致力的目標。本文以廣西A公司為例，通過分析傳統(tǒng)民營企業(yè)營銷人員績效考核方式的不足，結合績效考核工作中面臨的問題，對平衡計分卡中的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、學習及成長等四個層面進行賦權，對A公司營銷人員績效評價的指標、權重分配，用層次分析法進行了探討，構建了營銷人員績效考評模型。

關鍵詞：績效考核 營銷 平衡計分卡

一、引言

民營企業(yè)作為一股新生力量，尚無成型的績效考核體系可以借鑒。民營企業(yè)基本上是以盈利為目的，營銷是帶動企業(yè)發(fā)展的龍頭，企業(yè)的經(jīng)濟效益體現(xiàn)于它的營銷能力，營銷人員作為企業(yè)和市場的橋梁，其能力直接決定著企業(yè)的銷售業(yè)績，這就需要有高素質(zhì)的營銷隊伍。同時，由于營銷人員具有自主性高、隊伍不穩(wěn)定等特點，如何有效進行績效考核，通過績效考核提升團隊與個體的績效，實現(xiàn)團隊與個人的雙贏是民營企業(yè)吸引和留住核心員工的關鍵，是提高其市場競爭的根本保證。因此，如何有效地激勵企業(yè)營銷人員，提高他們的工作績效，成為一個現(xiàn)實而又普遍的問題。

二、A公司營銷人員績效管理現(xiàn)狀及存在不足

A公司成立于1999年，公司專業(yè)從事商用空調(diào)及單元空調(diào)的渠道銷售、設計、安裝和售后服務。是海爾品牌在廣西的總代理。

1.營銷人員現(xiàn)行的績效考評方法

A公司營銷人員現(xiàn)行績效考評方法主要是關鍵業(yè)績指標法（KPI指標）。

關鍵業(yè)績指標主要由業(yè)績指標、能力指標、態(tài)度指標組成。在確定崗位績效指標時采取定量指標和定性指標相結合的方式，定量指標評分主要根據(jù)該項指標完成百分比情況確定；定性指標評分主要根據(jù)被考評人平時工作情況記錄進行考評。

2.A公司營銷人員的績效考評指標及權重分配

3. A公司營銷人員的績效考評存在問題

（1）執(zhí)行力不強

部門經(jīng)理對下屬過分寬容，不想得罪于任何一個人，怕得罪了就沒人干活了，使績效考核流于形式，員工對績效考核感到陌生，態(tài)度消極。

（2）考核指標體系不健全

指標只注重企業(yè)內(nèi)部的控制和管理，沒有注重企業(yè)外部環(huán)境，即客戶評價。

（3）績效考核結果不能被充分應用

考核是管理手段，而不是目的。A公司因為管理上的不規(guī)范，沒有建立正常的評價機制，未將考核結果與薪酬、培訓、輪崗、晉升、淘汰等掛鉤，對員工的評價都是來自部門經(jīng)理感性的認識上，績效考核的不能很好的反映員工的整體素質(zhì)、能力。

三、基于平衡計分卡構建A公司營銷人員績效評價指標體系

1.平衡計分卡

平衡計分卡是由哈佛大學的羅伯特﹒S﹒卡普蘭教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)﹒P﹒諾頓經(jīng)過研究尋求的一種績效評價方法。在平衡計分卡的設計中，這些包含有企業(yè)行動策略的關鍵因素指標體系包括以下四大相互影響、驅動的維度，財務角度、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務角度、以及學習和成長角度。

2.建立評價指標體系

考核指標的設計是績效管理重中之重，首先對A公司營銷人員的考核指標體系進行了重新的設定：

（1）組建績效考核小組

實施績效考核的目的主要是通過公司中高層管理人員對公司管理狀況和戰(zhàn)略目標的分析，使全體員工對公司發(fā)展方向有更全面的了解，小組主要包括總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、員工代表、人力資源主管在內(nèi)的7個人組成，必要時會邀請相關人員參與。

（2）規(guī)劃公司戰(zhàn)略，設計公司級的KPI

根據(jù)公司戰(zhàn)略尋找戰(zhàn)略目標的關鍵支撐點，可采取“目標-路徑”法，先從最終目的開始，反推實現(xiàn)的路徑以及具體措施。A公司2015年的戰(zhàn)略目標是：提高公司主營業(yè)務收入；增加客戶數(shù)量；提高客戶滿意度；增強企業(yè)凝聚力等。按照平衡計分卡的四個維度以及KPI的設計原則分解到公司級的KPI。如表2。

（3）確定考核對象、主體與周期

考核對象為A公司營銷人員。主體為績效考核小組成員。通過調(diào)研，A公司員工認為現(xiàn)有考核方案中月度考核是公司員工的最佳考核周期。

（4）考核指標篩選的依據(jù)與指標內(nèi)涵的具體分析

確定各級指標的步驟：

①根據(jù)平衡計分卡理論，確定一級指標為：財務指標、內(nèi)部流程指標、客戶指標、學習和成長指標，并通過目標管理法確定各個指標值。根據(jù)對A公司的調(diào)查，在以上四個維度的基礎上，再增添一項附加指標為直接加減分項，不占權重。

②通過文獻資料法、問卷調(diào)查法、德爾菲法最終確定二級指標。通過問卷調(diào)查得出對指標確定有用的數(shù)據(jù)如下：

在A公司發(fā)放問卷100份，收回80份，其中經(jīng)理7位，副經(jīng)理5位，業(yè)務員31位，設計人員6位，文職人員8位，其他人員23人。營銷中心員工參與調(diào)查的共有48位，占總問卷的60%。本次問卷調(diào)查，主要用到的信息是與平衡計分卡四個維度相關的資料，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)和輔助信息的分析，整合得出對指標確定有用的前四項數(shù)據(jù)如下：a、財務角度指標：完成銷售任務、銷售額、回款額和毛利率；b、內(nèi)部業(yè)務角度指標：對產(chǎn)品故障的反應、售后服務的效果及成本以及部門內(nèi)部溝通；c、客戶角度指標：客戶滿意度、與客戶建立伙伴關系以及提升企業(yè)品牌價值；d、學習與創(chuàng)新角度指標：對新技術新產(chǎn)品的學習應用能力、員工培訓以及新技術和新產(chǎn)品的推廣能力。

（5）考核指標權重確定的方法及計算過程

權重一般是指某一指標或事項在整個考核體系中所占分數(shù)的比例。在考核體系中，存在多方面的考核指標或項目，由于考核目的或側重點不同，某一指標或事項在體系中所占的比重是不一樣的。權重的設計是一件非常復雜的工作，在設計時要根據(jù)多種因素進行考慮，對評價結果影響大的指標或事項所占的比重相對大些，反之就要小些。本次設計確定指標權重的方法是層次分析法為主，主觀經(jīng)驗法、德爾菲法為輔。以下先運用對偶加權法確定該公司營銷戰(zhàn)中心四個維度的重要性排序。

對偶加權法是將各考核指標進行比較，然后將比較結果進行匯總比較，從而得出權重的方法。首先，將考核指標在首行和首列中分別列出，將行中的每一項目于列中的每一項目進行比較，比較標準為：行中項目的重要性大于列中項目的重要性得1分，行中項目的重要性小于列中項目的重要性得0分。

根據(jù)分析，平衡計分卡四個維度重要性排序為：財務角度>客戶角度>內(nèi)部業(yè)務角度>學習與成長角度。

第一，一級指標權重的確定。根據(jù)以上對各級考核指標的確定，以下將從財務、內(nèi)部流程、客戶、學習與成長四個績效維度出發(fā)，運用層次分析法確定指標權重。

①運用層次分析法，首先把素質(zhì)測評的目標分解為多級指標，在同一層次上根據(jù)T.L.斯塔的相對重要性等級表分析，見表4：

②根據(jù)“斯塔相對重要性等級表”，將各測評指標兩兩比較，按上表規(guī)定的標度定量化，并寫成矩陣的形式，按下式計算出一級指標的相對優(yōu)先權重。

具體數(shù)據(jù)如表5所示：

從而得出：財務指標權重為56%；內(nèi)部流程指標權重為12%；客戶指標權重為26%；學習與成長指標權重為6%。

第二，二級指標權重的確定。該級指標權重的確定，具體依據(jù)、步驟同上一級指標的確定。

① 財務指角度標下二級指標權重

完成銷售任務權重為：0.13*0.56=0.07

毛利率權重為：0.10*0.56=0.06

回款額、銷售額權重為：0.77*0.56=0.43

②內(nèi)部業(yè)務指標下二級指標權重

對產(chǎn)品故障的反應的權重為：0.63*0.12=0.08

售后服務的效果及成本的權重為：0.26*0.12=0.03

部門內(nèi)部溝通的權重為：0.11*0.12=0.01

③客戶指標下二級指標權重

客戶滿意度的權重為：0.63*0.26=0.16

提升企業(yè)品牌價值的權重為：0.26*0.26=0.07

與客戶建立伙伴關系的權重為：0.11*0.26=0.03

④學習與成長指標下二級指標權重：

對新技術新產(chǎn)品的學習應用能力的權重為：0.10*0.06=0.01

員工培訓的權重為：0.28*0.06=0.02

新技術和新產(chǎn)品的推廣能力的權重為：0.62*0.06=0.03

第三，附加指標。除了以上四個基本維度外，本文還將引進一些附加指標，包括應變能力、領導滿意、考勤等。這些指標的補充可以彌補上述維度的不足，也在一定程度上反映了管理者對部門績效的評價。

（6）構建營銷中心基于平衡計分卡的績效考評模型

參考文獻

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作者簡介：謝如歡，1982—，女，漢族，廣西陸川人，桂林電子科技大學信息科技學院人力資源部副部長，助理研究員，碩士，研究方向：人力資源管理。