成本控制在醫院財務管理中的應用分析

史嘉明

摘 要：醫改和新醫院會計制度的實施，對醫院的管理提出了新的要求。在實踐中，應廢除以收入為主的考核辦法，實行以“醫德醫風、技術水平、崗位工作量”為主的績效考核，加強成本控制，提高醫療增加值，改變以前“看病貴、看病難”等現象。

關鍵詞：成本控制；成本管理；醫院財務管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）16-0087-02

為了適應醫療體制改革以及新醫院會計制度，提高醫院的管理水平，增強醫院核心競爭力，對照目標找差距，對醫院原有的核算方案進行調整，改變以收入為主要考核標準，降低抗菌素使用強度，降低藥占比，加強成本控制，加強醫院成本管理。

一、原有醫院成本管理的不足

從20世紀90年代初就開始實行了成本核算方案， 這是醫院第一次對醫院和科室在開展醫療活動中發生的物化勞動和活勞動及其勞動成果進行記錄、計算、分析、對比、獎懲。通過成本核算達到提高工作效率，控制醫療成本、增收節支的目的。以總收入為主要考核標準，臨床科室、醫技科室和行政后勤科室之間缺乏可比性，各科室的醫療設備投入、技術水平、勞動強度、管理水平、激發潛力等都無法體現。在一定程度上也助長了“大處方，濫檢查、看病貴”等現象，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫院的聲譽。

二、成本控制對于醫院管理的意義

成本控制（Cost contro1）的概念，廣義上是指醫院應在保證醫療服務質量的前提下，加強財務管理，按照預定的成本定額、計劃和費用開支標準，對成本形成過程中的耗費進行分析和控制。狹義上則是指在醫院經濟管理活動中，運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，以實際成本和成本限額比較，衡量醫院經濟管理活動的成績和效果，糾正不利差異，以達到降低成本、調高效率的目的[1]。

三、實行成本控制，加強醫院財務管理

1.成立責任中心，實施成本控制制度。從單一化管理走向全員化管理，由院級、職能科室和臨床科室三層次分科室制定控制目標，定期對目標的執行情況進行分析，提出改進措施；從半手工半數字化管理走向全數字化管理，醫生醫囑、處方等實行無紙化辦公，增加自助掛號機等信息化設備，實行線下自動掛號、繳費。衛生材料、后勤材料通過HIS系統領用，完成高值耗材和供應室追溯系統，實時掌控醫院收支情況。

2.制定合理的績效考核制度，達到節約耗材、控制成本。加強衛生材料內部控制制度，每月盤存制，防止衛生材料的過多占用。切實提高各科室節約情況，減少衛生材料浪費的發生，醫院應設置合理的使用限額，實施物料使用量與績效掛鉤等鼓勵政策[2]。

3.加強病種成本控制實行單病種管理。以臨床路徑為基礎從單病種成本的角度來控制醫院醫療成本的上漲。方法是，從臨床路徑入手，合理測算單病種的成本，確定“優化臨床路徑”，估算各類疾病的優化病種平均成本，控制醫院醫療成本的上漲。單病種標準成本還需要根據年度實際核算和成本差異揭示及分析進行合理調整。

4.加強醫院正常收入和醫療欠費管理。嚴格執行醫院規章制度，杜絕人情方和人情檢查現象發生，每月由信息中心通過醫院HIS系統查詢付費和檢查治療報告是否一致，如有人情方和人情檢查發生，對當事人按醫院職工獎懲辦法予以處罰；做好醫療預收款催繳工作，由床位醫生、護士和財務人員積極配合，督促病人及時繳費，減少呆賬。

5.合理編制預算報告，對醫院經濟活動實施全程監控。每年年初根據醫院發展目標和近三年財務收支情況編制年度預算，預測工資總額在業務支出所占比例，確定績效總量；預測由于政策性價格調整對于業務收入的影響；定期對醫院的收支情況進行跟蹤調查，對于偏離預算要及時分析，財務部門和有關部門及時解決問題。此外，在實際的運行過程中針對預算編制中不合理的地方及時調整預算和財務收支計劃，保證預算順利完成。

四、結語

總之，在醫院成本控制體制上，戰略成本管理的成功應用既能使醫院取得良好的社會效益和經濟效益，也能提高公立醫院的工作效率和醫療質量。通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫療成本的活動，醫院扭轉以收入為導向的行為，重新回歸公益性為導向，努力提高財務管理能力，提高醫療服務水平，提高患者滿意率。